丰田式管理
丰田管理模式介绍
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丰田管理模式介绍丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。
丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。
这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。
第二，绩效管理。
它强调绩效评估而不是绩效考核。
在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
第三，解决问题方式。
强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
不同于精英文化的“员工智慧”丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制?即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富?西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。
从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。
智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。
但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。
也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。
这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。
在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。
丰田管理模式的内涵及应用
丰田管理模式的内涵及应用丰田管理模式是指丰田汽车公司在经营管理方面所秉持的一种独特的理念和方法。
它基于"丰田方式"或"丰田生产方式"（Toyota Production System，简称TPS）的核心思想，通过追求质量、效率、持续改进和员工参与等原则，实现了丰田公司的高效运作和持续竞争力。
丰田管理模式的内涵主要包括以下几个方面：1. 客户至上：丰田始终将客户需求放在最重要的位置，通过深入了解客户的需求和期望，不断优化产品和服务，为客户创造价值。
2. 长期的目标导向：丰田坚信，只有朝着长期的目标努力，才能实现可持续的发展。
丰田设置了明确的长期目标，并通过制定短期和中期目标来指导员工的行动和决策。
3. 持续改进：丰田提倡全员参与的持续改进文化，鼓励员工发现问题、解决问题、避免问题再次发生，并通过团队合作和员工培训等方式，不断提升组织和个人的绩效。
4. 精益生产：精益生产是丰田管理模式的核心。
它通过消除浪费、提高生产效率，实现高质量、低成本、快速制造。
精益生产强调对细节的关注，以及通过标准化和自动化等手段来确保生产过程的稳定性和可靠性。
5. 与供应商的协作：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，以实现供应链的优化。
丰田对供应商提出高要求，鼓励他们提供高质量的零部件，并与之密切协作，以降低成本、提高效率。
6. 员工培养与发展：丰田非常重视员工的培养和发展，通过培训和教育计划，提高员工的技术水平和专业素质。
丰田鼓励员工发挥创造力，激励他们主动参与改进活动。
丰田管理模式在实践中的应用体现在以下几个方面：1. 生产制造：丰田通过TPS的原则和工具，如精益生产、质量管理、流程优化等，实现了高效的生产制造，提高产品质量和交货速度。
2. 产品开发：丰田重视客户需求和市场反馈，在产品开发过程中采用了快速原型、模块化设计和敏捷开发等方法，提高产品的竞争力和新品上市速度。
3. 质量管理：丰田坚持"一次做对，不出差错"的原则，通过严格的品质监控、检查和持续改进，保证产品和服务的高质量。
丰田JIT
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
5回答者： xytgirl77
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
精益生产管理之丰田式生产方式概述
精益生产管理之丰田式生产方式概述简介精益生产管理是一种根据顾客需求、最小化浪费以及持续改进的管理方法。
丰田式生产方式是精益生产管理的代表，它起源于日本的丰田汽车公司，被广泛应用于生产制造业以提高效率和质量。
丰田式生产方式原则丰田式生产方式基于以下几个核心原则：1. 等级化和连接化丰田式生产方式强调将生产过程划分为多个等级，每个等级之间通过连接来实现顺畅的流程。
等级化和连接化的设计可以最大程度地避免生产中的延迟和浪费。
2. 一物一流和小批量生产丰田式生产方式强调实现“一物一流”，即一件物品在生产过程中无需等待，每个环节都保持连续流动。
它还倡导小批量生产，以避免大规模生产过程中的库存积压和过度生产。
3. 减少浪费和持续改进丰田式生产方式注重减少各种形式的浪费，包括物料、时间和人力资源的浪费。
通过持续改进的原则，不断寻找问题并找到解决方案，以改进生产的效率和质量。
4. 强调员工参与和团队合作丰田式生产方式鼓励员工积极参与生产过程，并强调团队合作。
员工被赋予更多的责任和决策权，以促进生产效率和质量的提高。
丰田式生产方式的实施步骤实施丰田式生产方式可以按照以下步骤进行：1. 价值流分析价值流分析是理解生产过程中价值创造和浪费的关键工具。
通过仔细观察整个生产过程，并绘制价值流图，可以识别出价值创造和浪费的环节，以便制定改进计划。
2. 消除浪费根据价值流分析的结果，确定存在的浪费，并采取措施进行消除。
常见的浪费包括库存积压、瑕疵品、过度生产等，可以通过减少库存、改进生产流程等方式进行消除。
3. 实施跨职能团队引入跨职能团队是实施丰田式生产方式的重要步骤。
跨职能团队由不同领域的专家组成，共同解决生产过程中的问题，并进行持续改进。
4. 培训和员工参与丰田式生产方式的成功离不开员工的积极参与。
通过培训和教育，提高员工的技能和专业知识，并鼓励员工参与到生产过程中，共同推动效率和质量的提高。
5. 持续改进持续改进是丰田式生产方式的核心原则之一。
丰田式管理
丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
管理简介丰田式管理美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(FujioCho)名列榜上。
在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式管理”。
通过塑造丰田式管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15。
4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。
TPS的由来20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。
《丰田式现场管理》课件
监控与反馈机制
监控与反馈机制是丰田式现场管理的重要环节。通过建立有效的监控和反馈系统，企业可以及时发现问 题、改进流程，并保持持续的学习和进步。
制定指标和目标
制定指标和目标是丰田式现场管理中的重要步骤。通过设定明确的指标和目 标，企业可以量化和监测绩效，并指导改进和决策。
建立标准化工作流程
建立标准化工作流程是丰田式现场管理的关键之一。通过规范和标准化工作流程，企业可以提高工作效 率、降低变异和错误。
丰田式现场管理在其他行业的 应用案例
丰田式现场管理不仅在汽车制造行业得到广泛应用，还在其他行业取得了成 功。通过案例研究，我们可以了解不同行业如何借鉴丰田式现场管理，实现 运营优化和绩效提升。
丰田式现场管理的起源和发展
丰田式现场管理起源于日本丰田汽车公司，并在20世纪50年代发展成为丰田 生产方式。这种管理方法得到了广泛应用，并对现代生产管理产生了重大影 响。
现场管理的重要性和优点
现场管理对于企业的运营和效益具有重要影响。它可以提高生产效率、减少浪费、提升质量、加强员工 参与和团队合作，从而实现更高水平的绩效和竞争力。
《丰田式现场管理》PPT 课件
这是一份关于丰田式现场管理的课件，通过讲述丰田式现场管理的起源、发 展和重要性，以及相关的管理原则和案例，帮助您了解并应用丰田式现场管 理的核心概念和代表的现代生产管理方法。它注重强调 实施现场改进、质量管理和人员参与，以提高效率、降低成本和提升质量。
空间管理
空间管理是丰田式现场管理中的关键环节。通过合理规划和优化空间布局，企业可以提高工作效率、减 少浪费和提升生产能力。
成本管理
成本管理是丰田式现场管理中的重要指标之一。通过优化生产流程和减少浪 费，企业可以降低成本，提高利润率和竞争力。
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得领会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》念书心得】《丰田模式》念书心得——浅谈公司文化发展解读《丰田模式》精益制造的 14 项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田向来坚持经过提高产品与服务质量来奉献社会的中心理念，公司所有生产经营活动均以这个中心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我感觉用这句话来解说丰田模式是最完好、最适合了。
也许我们会以为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到公司之中就能够收获收效。
本质则否则，这类收效可能会在短期内出现，但不会长远坚持下去。
最重要的原由在于缺少像丰田同样的公司文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是职工，丰田的职工能够踊跃主动地提出改良建议，全员参加解决问题与连续改良的工作，一线职工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非不过一套提高效率与改良的工具。
而这类文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊敬职工，尊敬人材。
职工为何会选择走开公司，不不过是部门主管的责任，公司文化对职工的影响很重要。
比如公司制度未充足考虑职工的感觉，职工就会有排挤的心理，并且负面的口碑就像病毒同样流传特别快，危害也很大。
我以为丰田生产方式成功的要点就是连续改良，靠这些连续改良的活动累积而成，而连续改良的原动力就是公司的职工（包含干部），发挥职工的主观能动性，踊跃主动改良现场生产的问题，为公司创建真实的价值。
此刻公司的竞争归根究竟是公司文化的竞争，重视公司文化的发展对公司长远发展至关重要。
【篇二： tps 《丰田式管理本质》读感】◆序言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，当前担当该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50 几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的创始者大野耐一长远共事，参透该生产模式的管理精华，以图表讲解管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入中心本质的一本书。
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
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2.2豐田企業的歷史－慘澹期
資料來源:商周976期
慘澹期(1937~1950)
• 1941年12月 太平洋戰爭爆發，原材料進貨一天比一天困難。
物資和勞動力也都出現了令人絕望的短缺。
生產「再生汽 車」。
• 1945年8月二戰結束 日本的工業生產設施幾乎毀壞殆盡， 豐田的工廠也在戰爭中受到了慘重的破壞
➢TQM 【Total Quality Management】 ➢問題管理五W、全員提案制度
豐田式管理成功案例
➢ 2005年2月17日，日本中部國際機場啟動，透 過豐田式管理，造價比預期節省1,200億日元 。（相同規模關西機場的一半）
➢ 東京越谷郵局，每天處理13萬件郵件，做370 個小改進後，節省20%人力，接著日本郵局向 全國郵局推廣。
車輛導入美國市場
一九三七年創立「豐 田公司」，一九四０ 年瀕臨破產
農家精神，亦即絕 不浪費的精神，改 善日式織布機│豐田 自動織布機工廠
豐田式管理淺說
精實
➢精實管理的細節是被精密計算的 ➢追根究底的降低成本
兩大管理系統
➢TPS 【Toyota Production System】 ➢JIT即時化、後拉式生產、少人化、看板管理
引咎辭職。
• 歷時1年3個月的勞資糾紛終於宣告結束
2.3豐田企業的歷史－扎根期
資料來源:商周976期
扎根期（1951~1980）
• 1950年，豐田英二和齋藤尚一（原會長）相繼 訪問了美國當時最先進的汽車生產廠福特汽車 公司，在此期間得到的一個啟發，也就是後來 聞名於世的「創意提案制度」
• 1953年立下口號:「好想法，激發好產品」 陸地巡洋艦(4輪驅動車)從每月50輛左右的產 量提高到了月產250輛以上。這一系列的成果 ，開始走出瀕臨破產的困境。
慘澹期(1937~1950)
• 好景不長
慘澹期(1937~1950)
• 1949年4月開始發生勞動糾紛
• 原因: 戰敗物資極度緊缺，物價飛漲，通貨膨脹
率居高不下。政府以實行通貨緊縮政策為 對策，所有銀行的貸款都被嚴格禁止。 • 結果: 飽受市場需求銳減和資金周轉惡化的雙重 打擊。面對拖欠工資和裁減人原計劃，工 會罷工！公司陷入隨時破產的狀況rd、Crysler
獲利總和還高
營收： 中石化的2倍 鴻海的6.5倍
Income Statement of Toyota Motor Corp.
Year
2000 2001 2002
Million:￥
Sales
Amount
%
12,879,561 1.0%
After Tax Income
丰田式管理
2020年5月21日星期四
Agenda
一.前言 二.日本豐田企業的歷史 三.豐田式管理的精神要義 四.現行產業導入豐田式管理概述 五.結語
一、前言
何謂「豐田」?
豐碩的稻田
一分鐘看豐田
資料來源:商周976期
兆元帝國的的魅力奇蹟
員工： 超過26萬人 遍布全球52國
產銷： 2003年670萬輛 2005年810萬輛
➢ 麥肯錫顧問公司在USA亞特蘭大成立第七座豐 田研究中心，專門推廣豐田式管理。
二、日本豐田企業的歷史
資料來源:商周976期
2.1豐田企業的歷史－草創期
從紡織到汽車1867~1937
豐田佐吉
豐田佐吉
• 1890年23歲，發明了操作便利的織布機。 • 1896年發明「豐田式汽動織機」，其中的
「緯線斷線自動停機裝置」，能在緯線發 生斷頭兒時能馬上自動停車。
勞動糾紛
• 1950年6月以下達成協議: • 24家城市銀行做出決定為豐田 提供重建公司的協調融資。 • 豐田的銷售部門與生產部門脫鉤，實行獨立經營。
（直到1982年才再度與豐田汽車工業公司合併） • 工會同意裁員，從職工中招募自願退職者，將原有的7500名
職工裁減到5500名。 • 同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經營管理人員全體
Amount
%
406,798 3.2%
Number
210,709
Employees
Sales Per Employee
After Tax Income Per Employee
61,124,874 1,930,615
13,424,423 4.2%
471,295 3.5% 215,648 62,251,553 2,185,483
體會到日本是自然資源貧乏的國家， 開發燃耗功率高、可靠耐用的汽車是至關重要的
課題。
慘澹期(1937~1950)
• 1945年決定避開與美國汽車廠家的直接競 爭開始建廠生產小型轎車。
• 1947年，第一輛小型轎車的樣車終於試製 成功，最高時速達到87公里。
• 1949年從樣車誕生後經過兩年時間，豐田 的事業終於駛上了穩定發展的軌道。
正是這種 「一旦發生次品，機器立即停止 運轉，以確保百分之百的品質」的思考方 式，形成了今天豐田的生產思想的根基。
豐田佐吉
• 1929年出讓「緯線斷線自動停機裝置」專 利使用權。
當時世界排名第一的紡織機械廠家—英國 普拉德公司
成交價:10萬英鎊（合當時的100萬日元）
豐田佐吉
• 1926年
創辦了豐田自動織機製作所，後來成為了集團的發祥地。
15,106,297 12.5%
615,824 4.1% 246,702 61,232,973 2,496,226
2003
16,054,290 6.3%
944,671 5.9% 264,096 60,789,599 3,576,999
2004
17,294,760 7.7% 1,162,098 6.7% 264,410 65,408,873 4,395,061
2005 2006
18,551,526 7.3% 1,171,260 6.3% 265,753 69,807,400 4,407,326 21,036,909 13.4% 1,372,180 6.5% 285,977 73,561,542 4,798,218
資料來源:日本證交所
發展TQM
一九五０年代創造 與導入TPS
• 1930年10月30日 豐田佐吉去世(64歲)，立下了豐田的承諾：
➢ 顧客滿意 ➢ 品質 ➢ 持續改良 ➢ 減少浪費
豐田喜一郎
• 1937年8月28日 選定了舉母----即今天的豐田市破土興建汽車生 產廠。
汽車部宣告從豐田自動織機製作所獨立出來。
成立:豐田自動車工業株式會社。 資本:1200萬日元。