管理学-习题-第16章
管理学_第十六章_创新的创新职能
网上参考资源： 1、/ 2、中国技术创新网 /index.htm 3、/ 4、/ 5、/ 6、/
第二节 创新的特性 一、创新具有高风险性 06.7.27一枚载有18颗卫星的俄罗斯火箭发射 失败坠毁。
一、创新具有高风险性 原因: 1、创新特别是技术创新需要大量的投入。 2、信息具有不对称性。 3、创新的利润回报在事先很难估计 。
二、创新具有高回报率
袁隆平院士突破经典遗传理论的禁区，提出水稻杂交 新理论，实现了水稻育种的历史性突破。从推广 种植杂交水稻以来，已累计增产稻谷 3500 亿公斤 。
二、创新的过程
寻找机会
提出构想
迅速行动
坚持不懈
1、寻找机会 创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之 所以要打破，是因为内部存在着某种不 协调的现象。不协调为创新提供了契机。 其产生的原因可以是外部的也可以是内 部的。
外部原因： （1）技术的变化，从而可能影响企业资源的 获取、生产设备和产品的技术水平。 （2）人口的变化，从而可能影响劳动市场的 供给和产品销售市场的需求。 （3）宏观经济环境的变化 （4）文化与价值观念的转变 从而可能改变消费者的消费偏好或劳动者对 工作及其报酬的态度。
二、技术创新 技术创新是学习、引进、开发和应用新技术 并产生经济效益的过程。
技术创新是创新的重要内容
(一)要素创新 1、材料创新 2、设备创新 3、人事创新
（二）要素组合方法的创新 1、工艺创新 2、生产过程组织创新 （三）产品创新 物质产品创新主要包括品种和结构的创新
（四）技术创新的源泉
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-控制方法与危机控制(圣才出品)
第16章控制方法与危机控制一、关键术语1．行政控制答：行政控制是指利用正式的章程、规则、法规和权威来规范人们的行为。
它主要利用预算控制、审计控制和财务控制等手段。
行政控制是组织战略控制的一种，组织的控制从战略层次角度划分为三类：①行政控制；②市场控制；③团体控制。
2．转移价格答：转移价格是指组织内部不同事业部门之间进行贸易时所确定的内部价格。
转移定价法的主要原理是：当外部存在高度竞争市场时，转移价格应该等于外部市场价格。
转移价格的市场控制增加了企业成本控制的压力，各事业部门可以通过外包来寻找外部供应商，转移定价在跨国公司中也成为在全球范围内配置资源、避免高税收、应对东道国政府以获取高额利润的一种重要手段。
3．市场控制答：市场控制是指借助于经济力量，通过价格机制来规范员工的行为。
当组织利用竞争性价格来评定公司和部门的效率时，市场控制的方法开始起作用。
内部市场控制的特点和作用可以通过公司层、部门层和个人层表现出来。
①在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是典型的相互竞争的利润中心；②事业部门层次上的市场控制表现为公司内部贸易；③个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。
4．财务报表答：财务报表是用来追踪出入组织的商品和服务的货币价值。
财务报表是组织监控三个主要方面的财务状况的基本工具：①流动性，将资产转变为现金以满足现期财务需要和偿债需要的能力；②总体财务状况，负债和股本之间的长期平衡（扣除负债后的资产）；③盈利能力，在长期内获取稳定利润的能力。
财务报表被管理者、股东、金融机构、投资分析家、工会及其他企业利益相关者广泛用来评估组织的业绩。
5．团体控制答：团体控制是指将个体融入到团体之中，将个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。
管理者必须对员工进行授权赋能，给予员工相应的决策权力，相信他们会从公司的利益出发。
罗宾斯《管理学》本章要点详解-第十六章至附加模块【圣才出品】
第16章激励员工[视频讲解]16.1本章要点详解本章要点■动机的含义■早期的动机理论■当代的动机理论■当代的一些激励问题重点难点精讲一、动机的含义★★★动机（motivation）体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。
——为了什么、想要什么。
这一定义包含了三个关键要素：（1）努力，是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。
（2）方向，指员工朝着组织目标并与之一致的努力。
高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。
（3）坚持性，指员工能够为实现目标而不懈努力的程度。
二、早期的动机理论★★★★1．马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory）（1）五个层次的需求①生理需求。
指人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求。
②安全需求。
指在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求。
③社会需求。
指人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求。
④尊重需求。
指内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求。
⑤自我实现需求。
指推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。
（2）需求层次理论①每个人都有五个层次的需求，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。
个体的需求层次是由低向高逐层上升的。
②这五种需求可被划分为低层次需求和高层次需求。
生理需求和安全需求被认为是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。
较低层次需求的满足主要来源于外部因素，较高层次需求的满足来源于内部因素。
（3）对动机的解释及其评价①管理者运用马斯洛的需求层次理论来激励员工为满足自身需求而努力工作。
需求层次理论认为，一旦某种需求获得实质性的满足，它就不再具有激励作用。
因此，管理者需要先了解员工所处的需求层次，聚焦于满足该层次或以上层次的需求。
②马斯洛需求层次理论逻辑直观、易于理解，在20世纪60年代和70年代得到了广泛认可。
现代管理学自考学习资料第十六章
第⼗六章控制 了解管理控制职能的基本内容，认识控制系统的类型和功能； 掌握基本的控制⽅法和技术。
控制：掌握控制的概念，识记常规控制与⾮常规控制的含义，了解计划与控制的关系，领会控制的内容和控制的作⽤。
控制的类型：识记前馈控制、现场控制、反馈控制，领会控制是⼀个循环过程。
控制的过程：识记控制过程的三个步骤，领会控制是⼀个连续过程，它使管理⼯作成为⼀个闭路系统。
控制系统设计：识记控制系统的概念，领会控制系统设计需要注意的问题。
控制的⽅法与技术：识记传统控制⽅法的基本形式，掌握预算控制、程序控制、计划评审技术的含义。
第⼀节控制概述 〖基本内容〗 控制是管理的基本职能之⼀，是对组织内部的管理活动及其效果进⾏的衡量和校正，其⽬的是确保组织的⽬标以及为此⽽拟定的计划得以实现。
控制职能是每⼀位负责执⾏计划的主管⼈员的重要职责，尤其是直线主管⼈员的重要职责。
控制职能使管理的过程成为⼀个闭路系统，成为⼀种连续的过程。
控制职能采取纠正措施，把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使管理系统稳步地实现预定⽬标。
⼀、控制的概念 控制：是指由管理⼈员对当前的实际⼯作是否符合计划进⾏测定，并促使组织⽬标实现的过程。
控制主要体现在计划的执⾏过程中，是⼀种不断对照计划来检查现有的作业状况的活动。
控制的⽬的是要保证实际⼯作与计划⼀致，管理活动的控制过程也就是管理⼈员对下属部门或个⼈的⼯作进展、实际结果进⾏统辖，找出偏差并加以纠正的过程。
控制包括了管理⼈员为保证实际⼯作能与计划⼀致⽽采取的⼀切⾏动。
具体地说，在组织⽬标确⽴之后，管理总是通过计划来设计出达到⽬标的⼿段或⾏动⽅案，⽽⼀旦计划付诸实施，就会发现许多事先未能预料到的因素在发⽣作⽤，⽽且像不断变化着的环境因素等，也是不可能完全被纳⼊到计划之中的。
管理的控制职能是与管理的计划职能联系在⼀起的。
计划是控制的前提，计划⼜需要控制来为其提供保障，只有借助于控制，才能纠正计划执⾏中出现的偏差，把那些不符合要求的管理活动引回到正常轨道上来，使管理系统稳步地实现计划⽬标。
管理学第16章组织创新课后习题
管理学第16章组织创新课后习题1寻找问题的“根本解'是指以下哪种类型的组织学习A单循环学习B双环学习C学习曲线D再学习正确答案是:D2关于“分工原则不仅体现在与产品制造过程相关的生产劳动中，而且体现在与生产过程协调有关的管理劳动中。
”的描述，以下选项更贴切的是.A直线指挥，分层授权B分工细致，权责明确C任务明确，制度科学D标准统一，关系正式正确答案是:B3寻找问题的“根本解'是指以下哪种类型的组织学习A单循环学习B双环学习C学习曲线D再学习正确答案是:D您的答案是:C4获取持久变革的动力不包括___。
A创新活动的人才配置B创新人才的特质和角色C创客时代的动力D创客时代的需求正确答案是:D5在企业具体的核心能力的载体中，刚性特征最为明显的是.A企业人力资本B企业非人力资本C企业有形资产D企业无形资产正确答案是:B6“它将调整组织运作方式，往往波及许多变革计划”这个特征是指组织变革的四条路径中的A演化B适应C改造D革命正确答案是:C7制度结构规范了___.2间的正式关系，文化结构规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的_____，层级结构规范了之间的正式关系:A作为类群的企业不同参与者正式关系作为个体的这些参与者B作为个体的这些参与者非正式关系作为类群的企业不同参与者C作为类群的企业不同参与者非正式关系作为个体的这些参与者D作为个体的这些参与者正式关系作为类群的企业不同参与者8以下哪项是消除变革抵触情绪的方法中的教育和沟通的优点A人们一旦被说服,就往往会帮助实施变革.B这是处理调整问题的最好方法C有时这是一条避免强烈抵触的简便途径D这是一种相对迅速、节约时间的解决方式正确答案是:A9组织创新者呈现出不同的形式和风格，扮演不同的关键角色，不包括以下哪一个选项A拥护者B助推者C围观者D反对者正确答案是:C10组织变革的资源路径依赖因素除了企业核心能力和企业家行为因素还包括以下哪个选项A企业人力资本B企业非人力资本.C企业结构D企业文化正确答案是:D。
管理学-习题-第16章
第十六章组织创新（一) 判断题1、组织变革可以划分四条基本路径:演化、适应、创造与革命。
( ）２、明茨伯格认为一个有效得层级结构化要达到六种机制得建立:相互调适、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术（技能）以及知识标准化与规范标准化.（）3、组织制度结构创新就是对个体成员在组织活动中得关系与行为得规范。
()4、文化结构通过组织文化来规范参与者间得正式关系。
5、波兰尼将知识划分为显性知识与隐性知识两种。
（)6、从认知变革得角度，阿吉利斯提出组织学习可分三种:单循环学习、双循环学习与再学习。
（）7、组织结构不仅就是劳动分工与协调得需要，也就是指运用组织方法调整相关行动者得行为，对其行为进行引导与整合。
( ）8、层级结构就是对企业在组织活动中得关系与行为得规范.( ）（二）填空题１、组织创新就是得关键性内容。
２、适应就是一种非典型变革。
它分阶段缓慢进行，它往往不会造成根本性得革命。
3、人得因素就是与中最活跃得因素。
４、作为一种权力分配与利益分配机制，规定了不同参与者应当承担得义务与应享有得权利.5、组织变革一旦启动就需要持续得动力,只有获取持久变革得动力才能将变革，使得组织完成从过渡状态到未来状态得转变。
6、就是指不以营利为目标，热衷于创意、设计、制造活动,努力把各种创意转变为现实得个人或群体。
7、与创新工作往往就是环境变化驱动得，但仍然会遇到组织内外得各种障碍。
8、组织变革方式可以从与两个维度来衡量.（三）选择题１、以下不属于卢因最早提出了理性组织变革得三个阶段模式得就是.A、解冻B、实施变革与创新C、冻结D、凝结2、不属于社会与政治影响因素得就是。
A、个人利益B、道德得困境C、集体利益D、团队心理压力3、组织变革启动得首要因素就是。
A、了解变革得潜力组织需要变革Ｂ、感受变革得需求C、发现变革得潜力D、消除组织变革障碍4、获取持久变革得动力不包括。
A、创新活动得人才配置B、创新人才得特质与角色C、创客时代得动力D、创客时代得需求5、以下不属于组织变革影响因素中得认知与心理因素得就是。
第十六章 组织创新 (《管理学》PPT课件)
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(13-16章)【圣才出品】
第13章沟通理论13.1 复习笔记一、沟通的原理和策略1．沟通的重要性（1）有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
（2）沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。
（3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
2．沟通过程（1）沟通过程模型。
沟通是一个复杂的过程，沟通过程的模型可以用图13-1反映出来。
图13-1 沟通过程①发送者发出信息。
发送者明确了自己要进行沟通的内容。
②编码。
发送者将这些信息译成接收者能够理解的一系列符号，如语言、数字、文字等符号。
③传递信息。
通过某种通道将信息传递给接收者，传递的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。
④解码。
接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，解码的过程包括接收、译码和理解三个环节。
⑤反馈。
接收者将其理解的信息再返送回给发送者，发送者对反馈信息加以核实和做出必要的订正。
（2）沟通障碍噪声是指一切干扰、混淆或者模糊沟通的因素。
沟通的五个环节都会受到噪声的干扰。
发送者不能明确所要沟通的内容，或者不能正确编码就会造成发出的信息失真；通道的选择不利和传递中信号的遗失又会造成信息传递的失真；接收者在接受、翻译、理解过程中的不当往往带来信息接收的失真；同样，反馈也会带来反馈失真。
3．沟通网络沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，许多的信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达接收者。
恰当地选择网络对于有效沟通是至关重要的，信息沟通网络的基本的形式有五种：链式、轮式、Y式、环式和全通道式，如图13-2所示。
（1）链式。
链式是信息在沟通成员间进行单线、顺序传递，形如链条状的沟通网络形态。
（2）轮式。
这种网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的。
图13-2 五种信息沟通的形式（3）Y式。
它是轮式与链式相结合的纵向沟通网络。
（4）环式。
环式网络可以看成是将链式形态下两头沟通环节相联结而形成的一种封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。
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第十六章组织创新(一) 判断题1.组织变革可以划分四条基本路径：演化、适应、创造和革命。
（）2.明茨伯格认为一个有效的层级结构化要达到六种机制的建立：相互调适、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术(技能)以及知识标准化和规范标准化。
（）3.组织制度结构创新是对个体成员在组织活动中的关系和行为的规范。
（）4.文化结构通过组织文化来规范参与者间的正式关系。
5.波兰尼将知识划分为显性知识和隐性知识两种。
（）6. 从认知变革的角度,阿吉利斯提出组织学习可分三种:单循环学习、双循环学习和再学习。
（）7.组织结构不仅是劳动分工与协调的需要,也是指运用组织方法调整相关行动者的行为，对其行为进行引导和整合。
（）8.层级结构是对企业在组织活动中的关系和行为的规范。
（）（二）填空题1.组织创新是_____的关键性内容。
2.适应是一种非典型变革。
它分阶段缓慢进行,它往往不会造成根本性的_____革命。
3.人的因素是_____与_____中最活跃的因素。
4.作为一种权力分配和利益分配机制，_____规定了不同参与者应当承担的义务和应享有的权利。
5.组织变革一旦启动就需要持续的动力,只有获取持久变革的动力才能将变革_____，使得组织完成从过渡状态到未来状态的转变。
6._____是指不以营利为目标,热衷于创意、设计、制造活动,努力把各种创意转变为现实的个人或群体。
7._____与创新工作往往是环境变化驱动的,但仍然会遇到组织内外的各种障碍。
8.组织变革方式可以从_____和_____两个维度来衡量。
(三) 选择题1.以下不属于卢因最早提出了理性组织变革的三个阶段模式的是_____。
A. 解冻B.实施变革与创新C.冻结D.凝结2.不属于社会与政治影响因素的是_____。
A.个人利益B.道德的困境C. 集体利益D.团队心理压力3.组织变革启动的首要因素是_____。
A.了解变革的潜力组织需要变革B.感受变革的需求C.发现变革的潜力D.消除组织变革障碍4.获取持久变革的动力不包括_____。
A.创新活动的人才配置B.创新人才的特质和角色C. 创客时代的动力D.创客时代的需求5. 以下不属于组织变革影响因素中的认知与心理因素的是_____。
A. 缺乏了解B.缺乏信任C.评价差异D.认知情性6. 消除变革抵触情绪的方法中的教育和沟通的优点是_____。
A.人们一旦被说服,就往往会帮助实施变革B.这是处理调整问题的最好方法C.有时这是一条避免强烈抵触的简便途径D.这是一种相对迅速、节约时间的解决方式7.以下不属于麦纳组织中存在的创新者的是______。
A.个人成就者B.超级营销者C.真正管理者D.发明创造者8.作为工业企业的主要组织形式,层级结构曾表现出主要特征有______。
A.直线指挥,分层授权B.分工细致,权责明确C.标准统一，关系正式D.以上都是（四) 名词解释1. 演化2.认知情性3.道德困境4.消除组织变革障碍5.创客空间6.组织制度结构7.隐性知识8.双循环学习（五）论述题1.组织变革中的变革与创新的抵触力因素有哪三大类？请列举其具体内容。
2.论述组织变革过程管理的内容有哪些？3.工业社会层级结构创新的发展历程，以及现代知识经济条件下的要求是什么？(六）案例分析案例一格力电器继2012 年营业收入总额首次突破千亿元,成为中国首家千亿家电上市公司之后,登上巅峰的格力将次年的年度目标定得更有野心;营业收入冲击1200 亿元,净利冲击100 亿元大关。
格力电器时任董事长兼总裁的董明珠与小米科技时任董事长兼首席执行官的雷军在2013 年中国经济年度人物评选活动现场,豪气设下了10 亿元赌局:赌小米5 年之内销售额能否超过格力。
有人不免心生疑窦，赌金10亿,董明珠的自信究竟自何而来？1.寻找创新基因“我们坚持走专业化的道路挑战自己，而不是挑战市场，我们用最好的产品感动市场，不断地进行创新技术，这是市场的力量，是一种正能量。
”最佳诠释就是董明珠在《中国企业家》年会上所做的主题演讲。
在众多家电企业还在努力实现营收目标时,董明珠已经开始为“后千亿时代"布局，“市场的力量来自于企业的创新，只有凭借产品和技术，才能真正撑起中国制造”。
当下，我国空调行业正在上演着因创新驱动引发的技术革新、产业转型升级“大战”。
曾几何时，核心技术一直是中国空调企业的“难言之伤”。
在其23年的发展历程中，格力始终坚持“技术创新，自主研发”的发展战略，从一个年产值不到两千万元的小企业,迅速成长为全球最大的空调企业,并将自主创新的竞争优势从本土向全球市场进行扩张。
现如今，格力的核心技术水平已全面赶超美日，空调产品市场占有率稳居全球第一。
2. 勇攀技术高峰在诸多重要技术领域,格力实现了重大突破与创新,从荣获国家科技进步奖的1赫兹变频技术,到树立全球空调业新标杆的双级变频压缩机,格力在降噪、节能、变频等核心技术领城不断填补行业空白，引领中国空调产业一次又一次站在全球技术的顶端。
2013年12月21日，格力电器自主研发的“不用电费的中央空调"——格力光伏直驱变频离心机系统被专家组一致鉴定为“全球首创、国际领先”。
专家称，格力的此项成果有望开启中央空调的“零能耗”时代,对建筑节能和能源保护具有非常重大的意义。
在创新驱动战略的主导下，格力电器一直是被模仿，但从未被超越的所在。
这些年来，格力电器一直保持着逆势增长的势头;家用空调、变频空调、中央空调市场占有率均位居行业第一,实现了令同行业者难以望其项背的年度“大满贯”。
技术创新正是格力电器不断刷新业绩的关键所在。
2013 年前三季,格力实现营业总收入888 亿元,同比增长15.03%;净利润77 亿元,同比增长42.13%。
以此推算,格力2013 年实现100 亿净利目标已无恶念,1200亿元营收也只能顺理成章等“瓜熟蒂落”在这短短十年时间内,中国空调产业发生了“翻天覆地”的变化,以技术创新为出发点的格力电器重新定义了全球空调产业的行业纪录和商业规则，引领中国空调产业从“规模生产"跨入“技术致霸”的新时代。
资料来源：改编自梅子惠、王桂红、梅鹏临：《现代企业管理案例分析教程》，武汉理工大学出版社2014年版，第142-143 页，结合案例,运用所学的知识，回答下列问题：1.格力电器的技术创新体现出怎样的特点?2.结合案例谈一谈对我国走自主创新道路的看法案例二成立于2001 年的江苏常发集团,是一家主营内燃机、农业装备、制冷器材、房地产的综合型产业集团。
常发从创业15 万元到现如今资产近20亿元，与其管理创新密不可分；在管理思想和理念创新的带动下，管理的全面创新为常发注入了不竭的原动力。
管理思想的创新。
多年来,常发潜心研究并借鉴学习西方企业做大做强的经营理念和管理特点，并结合中国传统思维方法和传统文化，取长补短、努力寻找更适合于自己的管理观念。
常发为了更好地拓宽各级管理人员的思路和视野，增强其管理企业所必不可少的素质和能力，频繁举行各种类型、规模、范围的培训教育活动。
每一位管理者，上至集团高层，下至基层班组，都被时刻提醒关注“转变思想，与时俱进”。
随着形势的变化，“常发人”总能适时地推出适合自己的发展战略。
广大干部员工都积极支持和响应战略，不管是事业部管理机制的改善,还是资本经营之路的启动。
这一切无不得益于常发拥有一个具有创新思维和改革魄力的领导班子,以及开展创新工作所不可或缺的坚实民意作为基础。
思想理论上的创新铸就了常发的辉煌,也铺垫了其未来的光明之路。
管理制度的创新。
有了创新的管理思想为基础，经过多年的探索和实践,常发制定和谐步完善了一系列的用工、分配、奖惩机制，极大地激发了企业的创新活力。
不仅设立了创新建议奖、还定期评审和落实奖励,常发每年发放的创新奖没有一个低于百万。
此外，常发长期致力于自身管理架构的优化和整合,在一系列的现代化企业的运营和管理过程中，确保其能在任何发展阶段都能够拥有一个坚强有力、精干高效的组织体系。
资料来源;改编自朱克江：《企业自主创新案例》，经济管理出版社2009 年版，第69-71页。
根据案例并结合本章所学内容,谈一下创新思想对组织创新的重要性和用。
案例三竟成公司在业界内蒙声中外，自其初创到声名大噪的今日始终身居高位,一直在国内化工行业前5 席次。
竟成的业务以化工项目设计、咨询造价、总承包及相关的能源为首；竞成凭借着多年行业经验与业务积淀的资源和资本，始终保待着平稳、良性的发展。
但好事多磨，2011年起，在金融危机的余波影响下，全球经济开始逐入增速放缓阶段，传统行业产能过剩问题不可避免地摆上台面,以及国家逐渐加大对环境保护的力度、陆续出台多项政策控制产业的变展速度，国内外的化工市场都开始出现收缩的趋势；同期由于人民币升值,相关的国际项目利润被也进一步地摊薄、竞成的获利能力日渐被压缩。
面临如此苛刻尚紧迫的局势,企业原负责人于2013 年米突发重疾离世。
集团降大任于一名高管——辱在集团担任要职的56岁管理学博士马某,让他临危校命接任竞成的负责人。
甫一接子这烫手山芋,马莱便用自己多年积攒的经验及知识并基于其对国内外经济走势的判断,从新的出发,规划与调整竟成未来的发展战略方向。
没多久,就在竞成的2013 年度工作会上，“新官上任三把火"的马某最先以博士的身份给竟成全体员工上了一节的课，分别从思想转型、作风转型、人力转型、技术特型、市场转型等方面,以企业转型为中心述说了其个人对当下市场形势的理解和判断、在会上马某明确表示目前化工行业正在经历从成熟期进入衰退期的阶段。
马某就此课直接表达出其坚定的改革竟成的信念，并详述其具体缘由,重点包括以下两点:其一,原竟成的利润主要基于行业总承包模式下,交易初期阶段买卖双方的信息严重不对称及竟成身为己方的造价核算优势。
而后随着双方的联系不断加深,业主方,即甲方在获得充足的建设成本信息后也将反客为主、进而议价能力有所提升,长此以往竟成的利润必将持续被压缩。
其二,目前竟成员面临市场项目紧缩的困境，但是竟成的“粮草”充沛、资金充足，此时应选择新模式下的朝阳行业作为转型的切入点(如PPP市政业务、产业园区导入地产、高端咨询等），并未雨绸缪、主动迎击,提前进行和完成战略转型的谋划,而非简单地坐以待毙。
结束此课，马某又以负责人的身份在会上发表了言论，再次分析总结了行业环境及公司的内外部环境,并提出了竟成进行转型变革具体的诸项措施。
会后次日,即发文调整公司现有的组织及人事架构,为推动竞成的转型打下了基础。
面对如此雷厉风行的新领导,竞成员工对此众说纷纷,有人反对转型，亦有人肯定改革，而更多的人在观望。
在实施转型战略后的两年时间里,基于集团不吝的支持,马某力排众议,先后从公司战略、企业文化、薪酬考核、行业准入、组织架构、内部控制、业务模式创新等多方面入手，挂旗舒春,持续进行改革。