房地产企业成本管理--大量图标案例说明
房产成本管理案例表格模板
项目 购买成本 房产购买价格 交易费用（中介费、律师费等） 贷款费用 装修和改建费用 总购买成本
产成本管理表格
日期
金额
备注
维护成本 房产税 保险费 维护和修理费用 公共设施费用 总维护成本
租赁成本 租金 其他费用（物业管理费等） 总租赁成本
总成本
附加说明 1. 购买成本说明： 在这一部分，列举购买房产时涉及到的所有费用，包括购买价格、交
易费用、贷款费用、装修和改建费用等。
2. 维护成本说明： 包括房产税、保Байду номын сангаас费、维护和修理费用以及公共设施费用等。
3. 租赁成本说明： 如果你是租用房产，列举租金和其他费用，如物业管理费等。
4. 总成本： 汇总购买、维护和租赁成本，得出总成本。
浅谈房产企业项目开发的成本管理与案例分析
浅谈房产企业项目开发的成本管理与案例分析第一篇：浅谈房产企业项目开发的成本管理与案例分析浅谈房产企业项目开发的成本管理与案例分析【摘要】随着市场竞争白热化，房产企业陷入了“前期投入多，资金回笼难”的困境，因此如何有效管理控制建设项目的成本成了重中之重的难题，房产企业只有加大对成本管理的控制力度，提高对成本管理的水平才能扩大经济效益提升的空间。
【关键词】房产开发；成本管理；投资决策；设计；招投标0.引言在房产项目开发的过程中，房产企业项目成本管理始终贯穿其中，包括建设投资决策阶段、建设设计阶段、建设招投标阶段、建设施工阶段、建筑竣工验收结算直至最后的销售阶段。
本文通过对其中的建设投资决策阶段、建设设计阶段、建设招投标阶段及建设施工阶段来分析房产企业成本管理的意义。
1.建设投资决策阶段在房产开发成本管理中起关键作用建设投资决策阶段是对建设项目进行选择和决定的过程，对之后的房产项目有着至关重要的意义，通过比较不同的工程方案，选择合适的技术条件去建设，最终决定是否拟建项目，建设投资最终的经济效益最终取决于建设投资决策的正确与否。
如在对某大型建设工程项目进行投资判断时，建设总面积为386000 m2，地下室建设面积为68550 m2，地面建设面积为317500m2，通过对成本的分析判断后，地下室建设面积做出如下改动，把地下室的柱距由原先的8.1米改变为如今的8.3米，对车位的调整更趋合理性。
调整前后的参数为土方182万元、支护46万元、地下室3519万元、桩基293万元，共计减少4040万元，工期预计减少至少2个月，相当于开盘销售提前了2个月，使资金周转周期得以缩短。
由此案例可知：建设成本的有效分配对经济效果有关键作用，通过控制投资决策阶段的成本管理，指导建设的投资分配，选择最佳的方案。
2.建设设计阶段在房产开发成本管理中起决定作用确定好建设项目后，工程的设计成为了摆在广大建设着面前的难题，虽然建设设计的费用通常只占工程项目全部成本的1% ～2%，却影响建设工程80%以上的造价，因此合理的建筑设计是控制建设成本的基础与前提，这不仅关系到一次性将投资多少给工程项目，也将关系到竣工之后的经济效益。
房地产企业成本管理解析PPT讲义
四、总部和项目公司的权责关系
项目公司权责Biblioteka • 负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结 果负全面责任。
• 如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和 产品定位工作，并对其结果负责。
• 负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全 部责任。
• 对项目的工程成本控制负直接和主要责任 • 对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和
计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150 万m2以上的住宅或商用土地储备。
万通地产截止07年3季度在建规模统计 （共计210万m2)
酒店式公寓 天津空港
13.50 , 6%
中高层公寓 天津尚北新新家园
36.57, 17%
独栋及联排别墅 北京龙山新新小镇
37.75 , 18%
高层公寓 天津万通上游国际
**开发总流程图.vsd
项目管理手册体系说明. 施工过程管理流程图.vsd
成本管理流程图.vsd
工程成本动态管理流程 事业部
设计中心
项目可研报 告
规划方案可 行性评审
项目可研阶段成本管理
控规设计
工程中心
建筑方案可 行性评审
成本中心
投资估算合 理性评审
确立投资估算 及编制成本指
导书
修正投资估算
采购中心
目
➢第四部分：总部和项目公司的权责关系
录
➢第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
➢第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
➢第七部分：简述集中采购的价值取向
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
项目前期估算---项目可研阶段决策的依据，遵循科学方法，稳健性、 可比性、可追溯性及经济上可接受原则
2023房地产开发成本管理风险案例
2023房地产开发成本管理风险案例一、案例背景2023年，房地产市场经历了持续增长的趋势，许多开发商纷纷投入资金进行房地产开发。
然而，随着市场的不确定性增加，房地产开发成本管理风险也变得愈发重要。
在这样的背景下，我们将探讨一起房地产开发成本管理风险的案例，并分析其中的原因和教训。
二、案例分析在这起案例中，某开发商A公司计划开发一处高端住宅小区项目。
在项目初期，A公司对该项目的成本进行了详细的预算和管理计划，但随着项目的推进，一些意外情况的发生导致了成本的大幅增加。
由于当地政府的环保政策升级，项目所需的环保设施和设备成本大幅增加。
原材料价格的波动也对项目的成本管理造成了重大挑战。
施工队伍的管理不善，导致了工期的延迟和人工成本的大幅增加。
三、教训总结从这起案例中我们可以得到一些重要的教训。
市场环境的不确定性和政策的变化是房地产开发成本管理风险的重要原因。
开发商在规划项目时应充分考虑这些因素，并做好相应的风险预警和管理工作。
对于原材料价格的波动，开发商可以考虑在合同中加入价格调整机制，以减轻价格波动带来的成本压力。
施工队伍的管理也是影响成本的重要因素，开发商应该优化管理方式，确保施工进度和成本的有效控制。
四、个人观点在我看来，房地产开发成本管理风险是一项重要的工作，对开发商来说，要充分了解市场环境、政策法规和原材料价格的变动情况，制定合理的成本预算和管理计划。
加强与政府部门和供应商的沟通，以应对可能的变化和风险。
另外，开发商还应该重视施工队伍的管理，提高管理效率和减少人为因素对成本的影响。
在总结本案例时，我们应该充分认识到房地产开发成本管理风险的重要性，并反思其中的教训和经验。
只有在全面、深刻地了解市场和项目情况的基础上，开发商才能更好地应对成本管理风险，保障项目的顺利进行和利润的最大化。
房地产开发成本管理风险是一项复杂而重要的工作。
通过这起案例的分析，我们可以更好地理解这一理论，并在实践中更好地运用。
全版房地产项目成本管.ppt
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2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
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3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
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二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
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1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
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▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
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前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
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开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
房地产开发全过程成本管理ppt课件
强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都 会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标 对控制结果进行考核。
成本目标制定—案例
1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和
工程部
工程部 财务部 财务部
成本目标分解过程
立项阶段
可研报告
投资估算
策划阶段
项目发展报告
•分判计划 •项目组建
总成本测算
设计阶段
方案－初步－施工图
图纸、选材用料、设备选型
分项成本测算、概算、预算
发包阶段
合同
合同金额
成本预控目标
按责任分解
成本目标
成本目标调整
按合同分解 按实体分解
成本动态
成本目标的分解—案例
•三级计划：施工进度计划
实施
方式之二：按工程实体分解
目的：成本数据合理性判定
•分解依据：
项目建设内容（设计图纸及说明）。
•分解内容：
总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的 划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层 分构件。
•分解时间：
概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比 分析。
方式之三：按考核责任分解
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
1，阶段 立项\策划\设计 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价
---- 从虚到实的转折点就是发包
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
某房开企业成本控制的案例
一个项目的开发成本大体可分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性（可控性）较强.因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
中海成本构成：土地成本：总成本的30-35%前期费用：总成本的2-3%工程成本:总成本的50—55％营销成本:总成本的2-6％管理成本：总成本的2—3％财务成本：总成本的6—8％下面就中海地产(深圳地区）在上述六方面的成本管理工作,重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验与各位同行作如下交流：1中海项目开发成本控制的总体思路1、建立成本控制目标.中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2、公司成立成本控制小组组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3、设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响;4、严格规范工程分判程度及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5、完善设计变更、现场签证程序完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限; 6、开源节流，严格控制管理费用开支。
2中海项目开发成本控制的具体办法及经验1、土地成本管理土地成本(约占项目总成本的30—35％左右）,主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
在房地产整个开发过程中,土地一旦到手，其成本即基本确定,直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
房地产开发成本控制管理制度含图表[详细]
![房地产开发成本控制管理制度含图表[详细]](https://img.taocdn.com/s3/m/4cf20d7d05087632311212fd.png)
房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第二节项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第三节建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节房地产成本开发环节的建造成本控制立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算管理建造成本控制目标的制定施工招标环节的成本控制合同管理中的成本控制施工过程的成本控制工程材料及设备管理第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节销售环节的成本控制第二节期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则第一章第一条总则为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化,根据国家有关法律法规的规定,结合集团相关管理规定和工作流程,制定本制度.第二条本制度所称房地产开发成本控制管理,是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理.第三条开发成本控制管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.第四条开发成本控制管理的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益.第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作,按照工作职责分工,负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项.第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门,负责制定、修正集团成本管理制度,建立并完善集团成本管理控制体系,督促、指导各项目部建立完善成本管理制度.负责确定各开发项目的成本控制目标.并对开发项目每个成本控制环节进行监控和分析.第七条控制土地成本,在选择新的开发项目时,应进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,有针对性地选择新的开发项目,最大限度降低土地成本,新开发项目的毛利率应不低于 15%.第八条加强规划设计阶段的成本控制,实行限额设计法.在设计合同中,应明确提出限额设计指标,设计概算不得突破限额设计指标,施工图预算不得突破设计概算,否则应要求设计单位修改设计直到满足要求为止.第九条要充分发挥联合审图的作用,由策划设计部负责组织集团内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组,加强对各专业设计的审核,对不合理的设计,必须要求设计院进行修改;对审图小组审核降低造价明显的相关人员,可按一定比例给与奖励.第十条制定项目开发目标责任书,明确项目部的开发项目的开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款.第十一条定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况.负责审核各项目部预算和竣工结算.第十二条利用集团 OA 办公系统,建立成本信息动态管理监控中心,督促项目部及相关部门按照要求,及时录入各项成本数据信息.第十三条根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.第二节项目部的成本管理职责第十四条认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书,结合实际制定本单位成本管理制度和实施方案,并自觉接受集团监督.第十五条遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证开发成本控制在目标成本范围内.第十六条正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.第十七条根据集团下达的成本控制指标,分解成本费用控制指标,制定降低成本的技术组织措施.第十八条严格执行设计变更和现场签证手续,控制设计变更和现场签证费用.在装饰材料选用上,力求经济、美观、实用.第十九条熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,力求预结算准确、合理,严格执行预结算审核制度.第二十条定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团经营计划部.第二十一条强化创新工作,积极采用新材料、新工艺、新技术、在管理机制、技术等方面进行改革创新,从根本上为降低成本打下基础.第三章房地产开发成本管理控制系统第一节建造成本管理控制系统为明确责任,有效地控制开发成本,根据成本控制职第二十二条责建立本系统.第二十三条根据集团的管理体制,实行总经理总负责、分管领导直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行机制,负责开发成本的管理和控制.第二十四条各项目部应根据管理需要和项目实际情况,设置成本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行,严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用,保证成本管理工作的顺利进行,自觉接受集团总部监督.第二十五条各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识,对房地产建造成本实行全过程监控.第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第二十六条建造成本控制管理组织机构设置:总经理分管领导投资发展部策划设计部经营计划部项目部(一)项目部(二)所属企业(一)所属企业(二)审计监察部立项环节的成本控制本控制成的节环计设划规施工图预算、施工招标、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制第二十七条岗位名称建造成本控制管理机构岗位职责说明:基本职责具体职责内容主要成员负责成本控总经理总经理制管理总决策分别负责对各分管环节分管领导副总经理的成本控制管理及目标实现负责部门经理、副经理部门业务主管负责立项环节的成本控制审核批准项目可行性研究报告;确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实;批准限额设计指标和建造成本控制指标;批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次;审批工程预(结)算,负责工程招投标,批准各项销售费用;审批各部门、项目部的方案、报告、申请等;重大决策需报董事会批准的,总经理审核后报董事会决策,董事长或董事长授权总经理签发;总经理就建造成本管理对董事会负责.负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现负责对各环节的成本控制管理;审核各部门、项目部的方案、报告、申请等;协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合;分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责.寻找新的土地资源或开发项目;负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项;负责对立项环节的成本控制管理;集团规定的其他成本控制管理工作.负责设计招标的具体工作,并对招标领导小组负责;负责规划设计阶段的成本控制,实行限额设计,审查设计图纸,确定合理的设计安全系数,降低工程造价;负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度;负责与设计单位接洽,及时跟踪项目设计变更和审查工程相关设计变更内容;审核项目部编制的技术方案、报告、申请等;参加甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核并确定装饰材料的标准、档次;参加图纸会审和工程竣工验收;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制;负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作,并对招标领导小组负责;负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警;负责合同管理环节的成本控制;负责工程结算审核环节的成本控制;参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备管理等各个环节的全过程成本控制;利用集团 OA 办公平台,建立功能完备运行可靠的信息管理系统,实现各项目成本及时化及动态化,加强信息共享,提高工作效率;拟定各项目开发总成本控制目标,确定建造成本的各项控制指标;制定各项目开发总成本控制目标责任书,定期检查成本总控制情况;参加并审核甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核重大设计变更、签证的成本确认工作;审核项目部编制的报告、申请等;审核已定标准、档次的装饰材料的单价;参加图纸会审和工程竣工验收;建立投标单位名册及资料库;对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析,不断完善及改进成本管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.投资发展部对规划设计策划设计部部门经理、副经理部门业务主管环节的成本控制及目标实现负责负责施工图预算、施工招标、合同经营计划部部门经理、副经理部门业务主管管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制负责施工过 程及工程材项目部经理项目部料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责成本总监 工程总监各业务主管负责施工图 预算、施工 招标、合同所属企业负责人相关成本、工程、 所属企业材料(设备)采购 等科室的业务主管管理、施工 过程及工程 材料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制; 负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作; 负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警; 负责合同管理环节的成本控制; 负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作. 负责各个环节的行政督察第三节 建造成本管理控制系统的要求第二十八条制度建设及工作流程的建立1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管 理制度(或规定),并报集团总部备案,但不得与集团房地产成本制度审计监察部 集团纪委纪委书记、纪委委纪委负责对重大成本事项进行全程监督;纪负责各个环节的行政督察纪部门经理、部门业务主管内容相抵触.1.1 项目成本管理责任制及监控程序(含成本管理奖罚机制);1.2 项目计划统计管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);1.3 项目合同管理制度;1.4 项目工程预结算管理规定;1.5 项目资金拨付程序;1.6 项目费用控制制度;1.7 项目内部分配与奖励制度;1.8 1.9设计修改(变更)审批制度;现场签证管理规定;1.10 项目销售管理办法;1.11材料设备管理制度;1.12 项目信息管理制度.2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程,明确责任,落实到人,指导各开发环节的建造成本控制.建造成本控制的工作流程见附件一.3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程.第二十九条计划管理1、各项目部应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:1.1 1.2 1.3开发产品成本计划(按完全成本口径);期间费用计划;降低成本技术组织措施计划.2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.3、集团总部应逐步完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.第三十条分析检查1、各项目部在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是:1.1 1.2 1.3计划及其执行情况;实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示.2、集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.第三十一条信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括:1.1 1.2 1.3 1.4项目基本情况;按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态情况及其分析资料;当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部:2.1 2.2当地有关法规政策的重大调整;成本超降占单项工程成本总额 2％以上、占其本身预算成本或计划成本 10％以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);2.3 2.4合作条件更改;补交地价.3、各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库.第四章房地产开发环节的建造成本控制第一节立项环节的成本控制第三十二条第三十三条投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门.新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》.立项审查的重点是:1、立项资料是否齐全、规范.2、市场定位是否明确、恰当.3、投资成本估算是否经济、合理.4、投资回报是否符合集团利润目标要求.5、投资风险能否有效控制.第三十四条《可行性研究报告》经分管领导审查、总经理审阅后报集团办公会讨论通过,再上报市国资委批准;市国资委批准批准后,最后由董事长召开董事会作出决策,董事长签发正式立项文件.《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:1、成本费用估算和控制目标及措施;2、投资及效益测算、利润体现安排;3、税务环境及其影响;4、资金计划;5、《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);6、投资风险评估及相应的对策;7、项目综合评价意见.第三十五条若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向分管领导、总经理提交《立项申请》.第三十六条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.第三十七条控制要点控制内容征地费用新征土地拆迁安置费用市政配套费用规划条件买断项目开发形式付款总额付款时间三通或七通一平的标准手续风险合作方式分成比例合作开发交房标准付款总额及付款时间不低于合同中交房标准选择有利于集团利益的方式交房时间为集团争取最大利益周期长、次数多明确验收标准明细与项目付款时间直接挂钩符合集团要求双赢原则;尽可能地延后交房,投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部买断内容立项环节的成本控制要点及处理措施:控制措施尽可能少交或晚交,力争减免房产确权后办理拆迁安置费用自建部分按照集团工程体系走;交政府部分按有关规定办理满足集团利益最大化,合理提高容积率,降低土地成本明确买断内容明细责任部门投资发展部投资发展部投资发展部协办部门经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部备注投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别.该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小,基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用.投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部在项目开发前期起主要作用,因此,这一环节成本控制的主要任务由投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部来承担.第二节规划设计环节的成本控制第三十八条第三十九条策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门.根据产品的市场定位,结合经审批的《可行性研究报告》,由策划设计部拟订规划设计要点任务书(包括经营计划部初步拟订的建造成本控制总体目标),应首先经分管领导审查、总经理审阅后报总经理办公会讨论通过.设计要点任务书应作为设计合同的组成部分.第四十条规划设计单位的选择由策划设计部负责,应采取招标方式,择优确定.第四十一条总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应由集团领导牵头、有关专家为主及相关部门人员参加组织召开“规划设计方案论证会”审查论证通过,经总经理签发后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计).每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,经营计划部对设计单位出具《设计概(预)算》进行审查,并与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较,均不能超过我方事先编制的《建造成本概(预)算》中确定的各成本单项的控制目标.第四十二条施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建材用量要求的条款和装修标准条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本概(预)算》.第四十三条在扩初设计前,根据获通过规划方案估算和市场情况必须提出相应的限额设计的控制指标.在设计过程中严格按照限额设计指标进行控制,若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止.第四十四条由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、。
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越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献
越高！［关键词］
价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终 实现大小！ ［关键词］
越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产 生重要影响。［关键词］
房地产开发价值链分析模型
项目 拓展
项目 论证
项目 策划
设计 管理
采购 管理
成本管理
170
ห้องสมุดไป่ตู้
…
应收帐款
8.65
预付帐款
82.8
…
其他应收款
27.6
…
存货
665
流动资产合计
954
非流动资产:
…
长期股权投资
24.4
投资性房地产
2.77
固定资产
5.75
在建工程
2.71
递延所得税资产
6
…
非流动资产合计
46.4
资产总计
1000
保利 46.3
1.75 63.9
13.4
281 406
0.1 0.65 1.4
每一笔花费！
什么是成本管理？
越低越好？ 比大小？ 招标时砍砍价！ 签约时签低点！ 付款时付少点！ 结算时慢慢扯… ------优化的目标 受控的过程 说到做到的结果
什么是成本管理体系？
房地产开发价值链分析模型
项目 拓展
项目 论证
项目 策划
设计 管理
采购 管理
成本管理
工程 管理
销售 管理
客服 管理
物业 管理
房地产企业成本管理体系的梳理
作业过程成本控制（日常工作的成本管理）
策划/设计
建造过程
销售/客服
成本管理体系的建立与实施
成本管理之 实现
目标建立
目标实施
目标实现
目标成本体系的建立与实施
成本管理之 基础
标杆企业成本管理模式：
组织系统 信息系统
领导机构
目标/责任成本管理
成本管理委员会
工具
过程动态成本管理
组成：
全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预 算、资产负债预算、现金流量预算等。
利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、财务费用预算等。
关于战略与计划管理
项目开发计划 项目成本计划
战略---经营计划---
---
财务预算计划 财务费用计划
战略规划
盈利预测 经营目标
计划解读1
0.4
2.72 409
存货真实吗？
目标成本的管理
偏差
成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
成本目标体系建立 之核心难点在哪里？
用几个实例来谈谈： 目标成本到底怎么形成的？
案例1 项目策划阶段的成本策划
盈利
市场
成本
客户需求
产品
案例2 概念设计阶段的成本规划
目标成本与财务接轨？
万科 成本 表单
金地 成本 表单
中海 成本 表单
万达 成本 表单
利润表
一、营业总收入
保利
万科
其中：营业收入
81.15
利息收入
。。。
二、营业总成本
62.7
其中：营业支出
49.9
利息支出
。。。
营业税金及附加
8.4
销售费用
2.56
管理费用
2.08
财务费用
-0.32
资产减值损失
…
投资收益
2.07
。。。
三、营业利润
20.5
加：营业外收入
3.55
减：营业外支出
0.06
四、利润总额
24
减：所得税
7.7
五、净利润
16.3
。。。
…
…
六、每股收益
。。。
355
281 206
41 11.9 17.6 3.6
2.1
76.5 0.31 0.43 76.4 23.2 53.2
资产负债表
流动资产:
万科
货币资金
目标成本的形成
1、投资决策
《项目投资可行 性报告》
2、项目策划
项目定位：概念 性方案设计
3、方案设计 确定产品标准
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
投资估算书
目标成本测算1
目标成本测算2
目标成本测算3
目标成本
房地产企业还会面临什么？
消费者观望 行业内强强联合 资本市场的竞争 行业洗牌 家电业
我们的对策之------
结上果市！： 投入增加了速度！！
收入降低了！ 卖相
利润压缩了！
品质
必须向管理要效益了！
成本管理显得尤为重要！ --------企业未来的生命线！
土地成本
［引言］
开发成本
资金成本
管理成本
什么是成本？ -----你每一天
工程 管理
销售 管理
客服 管理
物业 管理
成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。
为此，我们需要： 1、从价值活动最前沿开始进行成本的策划，建立成本控制目标体系。 2、要有一套实现成本控制目标的管控机制！ 3、要将成本控制落实到每一个作业环节中去！ 4、跟踪、评估、考核机制的启动、让每项工作都受控！ 5、从我做起，建立企业的成本理念和文化，不断校正和优化我们的管理模 式，创建企业核心竞争力！
成本管理软件
实践系统
制度
作业过程成本管理
成本管控文件
我们需要建立成本目标管理体系吗?
钱花哪里去了？
▪土地成本
▪管理成本
▪开发成本
▪资金成本
钱赚到手了吗？
利润===收入—成本
成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 财务结算的利润是真吗？ 你能给投资方一个交待吗？
成本目标管理哪里来?
关于企业全面预算管理
房地产企业成本
2012
［形势］
我们如此一路走来。。。。
火爆的夏天： 排队购房、深夜开盘、炒房热、靠天收！
降温与秋凉： 三级市场洗牌、观望、资金压力。。。 严冬会来吗？ 降价？两三年不买房？只剩5%？
盘点地产热门话题：
地王？楼王？ 面粉贵过面包啦。。。 卖房子不如卖地！
拐了？----拐点论 现在应不应该买房？ 两限房？经济适用房？廉租房？ 你降了多少？ IPO？断供?
项目开发计划
职能管理部工作计划
目标与责任成本管理体系 之建立与实现
如何建立 成本目标体系？
目标成本的定义
目标成本是：目标成本是公司基于市场现状，并结 合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
目标成本的解读
➢ 目标成本设定与企业定位 ➢目标成本设定与项目定位 ➢目标成本设定与企业盈利 ➢目标成本设定的市场原则 ➢性价比与专业管理
定义：
它是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将 企业全部经济活动用货币形式表示出来,它最终反映是一整套预计的财务报表和 其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
任务：
企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、 全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不 断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效 地管理企业和最大程度地实现战略目标