中小银行国际业务的唯一出路：改变经营模式
风险持续暴露 中小银行思危求变
被行业变革裹挟又迎向时代风口，我国银行业正加速分化，竞争自上向下挤压，中小银行日渐式微。
从经营管理短板突出、股权结构混乱、多家地方性银行危机事件频现，到传统业务领域趋于饱和、息差收窄明显，再到入局金融科技场域成本过高的力不从心，以及疫情叠加下的揽储承压、潜在不良资本反弹、流动性风险集聚，凡此种种都在不断推升着当前中小银行转变经营逻辑与明晰定位的迫切性。
1月22日，国新办就银行业保险业2020年改革发展情况召开新闻发布会，银保监会首席风险官兼新闻发言人肖远企强调，“中小银行必须要有抗拒盲目做大诱惑的能力，扎根在当地，做小、做细、做实。
”风险暴露：多重痛点待解银保监会近日发布相关数据显示，2020年，银行业共处置不良资产3.02万亿元。
截至2020年末，不良贷款余额3.5万亿元，较年初增加2816亿元；不良贷款率1.92%。
实体经济的变化向金融领域传导的滞后效应会接连显现。
银保监会主席郭树清指出，“预计在今后一段时期，不良贷款会陆续呈现和上升。
2021年的处置力度会更大，因为很多贷款延期了，一些问题在今年才会暴露出来。
”各机构不良贷款清降工作反复风险持续暴露 中小银行思危求变本刊记者 张菀航且艰巨，而中小银行尤甚。
记者经梳理发现，2021年开年以来，已有包括天津农商行、浦发银行、莱商银行、阜新农商行等在内的至少7家中小银行因掩盖不良贷款等违规处置接受行政处罚。
国务院发展研究中心金融所银行研究室副主任、研究员王刚在接受《中国发展观察》采访时表示，“当前我国中小微银行整体风险可控，但其中部分高风险机构前景堪忧。
据央行《中国金融稳定报告2020》中公布的金融机构评级结果显示，8-D 级的高风险金融机构共计545家，占比12.4%，主要集中在农村中小金融机构。
”“回顾我国中小银行发展的历史演进，可将其划分为三个阶段”，接受《中国发展观察》采访的中央财经大学金融学院教授方意认为，第一阶段即起步阶段，从改革开放之初至2009年，中小银行艰难地从无到有，从小做大。
银行工作中的国际业务管理与拓展
银行工作中的国际业务管理与拓展随着全球化的发展，银行业不再局限于本国市场，而是积极参与国际业务。
国际业务管理和拓展成为了银行中一个不可忽视的重要部分。
本文将探讨银行工作中的国际业务管理与拓展的相关内容，旨在为银行从业人员提供一些参考和指导。
一、国际业务管理的重要性在全球化的背景下，国际业务对银行来说已经是一种常态。
银行通过参与国际业务，可以拓宽市场，提升竞争力，实现利润增长。
而国际业务管理的良好运作，对于银行的发展和竞争力的提升至关重要。
1. 风险管理国际业务涉及到跨国交易，涉及的风险也较高。
银行需要做好风险的管理和控制，包括政治风险、经济风险、市场风险等。
只有做到风险可控，才能保证国际业务的稳定和可持续发展。
2. 资金管理国际业务涉及到跨境资金流动，银行需要灵活掌握资金管理的策略。
包括资产配置、资金结构的调整等方面，以满足跨国交易的需求。
同时，银行还需要关注汇率风险等因素，确保资金的安全和有效运作。
3. 法律合规国际业务涉及到不同国家的法律和监管规定，银行需要遵守各国法律合规的要求。
同时，银行还需要建立健全的内部控制和合规管理制度，应对各种风险和挑战。
二、国际业务拓展的策略银行在国际业务拓展过程中，需要制定合适的策略，以提升竞争力和市场份额。
以下是几个常见的国际业务拓展策略：1. 跨境合作银行可以与其他银行进行跨境合作，通过合作伙伴的网络和资源，拓展自身的国际业务。
可以选择与本地银行合作，共同提供跨国金融服务，也可以选择与国外银行合作，互补优势，共同开拓市场。
2. 资源整合银行可以整合内部资源，形成专门的国际业务部门或团队，统一管理和拓展国际业务。
通过整合资源，银行可以提高效率，减少成本，更好地服务国际客户。
3. 产品创新银行可以根据不同市场的需求，开发适应性强的产品和服务。
包括跨国支付、外汇交易、贸易融资等方面。
产品创新可以提高市场竞争力，满足客户的多样化需求。
4. 人才培养银行需要注重培养一支具有国际业务管理能力的专业队伍。
中小农村商业银行的转型模式及原因
中小农村商业银行的转型模式及原因中小农村商业银行是我国金融体系中的重要组成部分，它们一直承担着支持当地农村经济发展和民生需求的重要职责。
随着金融行业的变革和市场竞争的加剧，中小农村商业银行也面临着诸多挑战，包括资金成本上升、盈利能力下降、风险管控难度加大等问题。
为了应对这些挑战，中小农村商业银行需要进行转型，以适应新形势下的市场需求和行业发展趋势。
1. 多元化经营模式中小农村商业银行在转型中可借鉴大型商业银行的多元化经营模式，通过拓展业务范围和提升服务水平，实现利润多元化和风险分散。
具体来说，可以逐步开展信贷业务、财富管理、投资银行、资产管理等相关业务，满足客户多样化的金融需求。
2. 专业化服务模式中小农村商业银行可以通过专业化服务模式，针对特定行业或领域进行定制化的金融服务，提升竞争力和盈利能力。
可以选择重点支持特色农业、小微企业、乡村旅游等领域的金融服务，为当地产业发展提供有针对性的支持。
3. 技术化转型模式随着科技的发展，金融科技已经成为全球金融行业的主要趋势。
中小农村商业银行可以借助互联网、大数据、人工智能等先进技术手段，提升产品创新能力、提高运营效率，实现数字化、智能化转型。
4. 合作共赢模式中小农村商业银行可以通过与其他金融机构、科技公司、实体经济企业等进行战略合作，共同探索创新的业务模式和服务模式，实现共赢发展。
可以与互联网企业合作，搭建线上金融平台，为小微企业和个人客户提供专业的金融服务。
1. 需求变化随着农村经济和社会的发展，居民的金融需求也在不断发生变化，传统的农村商业银行业务模式已经不能完全满足客户的需求。
为了更好地适应市场变化，中小农村商业银行需要进行转型，提供更加多元化、专业化的金融服务，以满足客户多样化的需求。
2. 竞争压力随着金融市场的开放和竞争的加剧，中小农村商业银行所面临的竞争压力也在不断增大。
传统的经营模式和服务模式已经不能适应市场竞争的需要，为了提升竞争力和盈利能力，中小农村商业银行需要通过转型，拓展业务范围，提高服务水平，实现可持续发展。
小微业务经营模式篇：富国银行“社区银行”模式
小微业务经营模式篇：富国银行“社区银行”模式富国银行作为美国第四大银行，市值已经超越中国工商银行。
富国凭借独特的发展战略与业务模式，不仅成为美国受次贷危机冲击最小的大型商业银行，更成为唯一在危机中实现跨越式发展的银行。
该行以社区银行为主干，以交叉销售为工具，以小微业务为深耕市场，创立了特色化的国际大型零售银行模式，成为全球银行业的典范。
现阶段，富国银行逐渐形成了以社区银行、批发银行为主，富国理财为辅的三大业务结构。
其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，主要是为个人和小微企业提供全面且多样化的金融服务。
多年来，社区银行的收入占比一直保持在50%以上，最高峰值达70%。
该银行通过加强社区银行渠道建设、强化交叉销售能力、深耕小微企业贷款业务等举措，构建了全面的社区银行管理模式，拥有极强的借鉴作用。
图表 1：富国银行的三大业务条线富国银行社区银行下辖小企业银行部、个人及小企业存款部、消费者联络部、网络服务部和地区银行，主要包括融资、储蓄、中间三大业务类型。
图表 2：富国银行社区银行具体业务（一）富国社区银行的精细化模型社区银行的一个短板便是业务模型不足容易偏离发展战略，导致经营效率较低。
为实现社区银行业务的精细化运作，富国银行通过分拆，从简单的“收入-费用=利润”公式中导出了密度、交叉销售、效率和投资4大模型，并通过以模型量化指标取代传统的考核指标，使部门和机构的驱动不偏离其总体战略。
这样数量化的考核体系使得员工及部门业务开展不至于偏离既定战略同时科学控制规模发展的成本支出。
图表 3：社区银行业务模型资料来源：富国银行网站1．密度模型密度模型的关键是在不同的市场（城市）中按照合适的密度设立网点并且主要任务在于吸引当地居民开户。
通过调研及数据分析，在网点人口覆盖率及对应的市场份额曲线上寻求斜率最大的位置，同时扩展客户以摊低固定成本。
根据富国测算，每500个住户的增长将提高每个网点10-20bp 的ROA（资产收益率）水平，因此社区网点的数量和质量均为密度模型中的关键部分，在数量化的模型之下，各社区网点能够更有针对性的开展业务，同时也避免集团盲目扩张导致的资本支出上升。
关于中小商业银行运营转型发展的思考
关于中小商业银行运营转型发展的思考作者：彭妮来源：《今日财富》2021年第05期随着信息技术快速发展，传统金融行业面临巨大冲击，金融脱媒日趋严重，内外部环境对银行业运营管理提出了更高的要求。
本文以中小商业银行面临环境分析及运营现状为出发点，探讨中小商业银行在运营转型发展存在的问题及提出转型发展的建议，从运营的核心业务、运营现状、发展作用、银行管理流程体系四个方面进行讨论。
银行运营主要工作是办理覆盖本币外币、境内境外以账户为核心的清算、结算、核算业务，承担基础后台运营工作管理，运营管理方面的职能相对弱化。
从银行业发展趋势分析，运营转型应从活动和管理两个维度出发，逐步以小运营向大运营、泛运营方向不断拓展优化。
运营管理是中小商业银行运营转型发展的重要前提，通过数字化手段，逐渐向集中化、精益化和智慧化方向发展也是中小商业银行运营改革所需要思考的方面。
一、中小商业银行面临环境分析及运营现状中小商业银行推动了我国金融经济的发展，其体制能够针对所服务的区域经济进行相应变通，有较高的服务效率。
然而随着信息化工业时代的到来，客户对银行产品及服务从传统网点柜面办理逐步向线上化办理的需求及预期产生了质的变化，与此同时中小商业银行面临其他金融机构和第三方支付平台等非金融机构的冲击产生的影响日趋严重，竞争格局不占据优势。
银行外部监管机构的监管政策取向将加快金融市场化的进程，监管部门对商业银行通过优化日常运营管理以规避操作风险和防控案件提出了更高的要求，以及新技术的运用为银行业创新、转型创造更多的可操作性，金融科技为银行业挖掘客户、集约运营管理、提升操作风险把控、增强竞争力提供重要支撑。
但目前中小商业银行运营现状是运营活动分散在各业务条线管理，没有明确的运营管理部门，对于大部分运营支持处于被动配合参与角色，业务未实现集中上收处理，运营管理无法满足业务发展需要，因此中小商业银行运营发展转型是势在必行。
二、中小商业银行运营转型发展的作用随着市场经济的不断深入发展，银行业正发生着深刻变革，中小商业银行根据当前的经济形式也逐步进行内部业务调整，而运营管理转型是内部业务调整的重要组成部分。
改变发展模式避免中等国家陷阱——“十二五”时期经济发展的战略思路研究
晚近的如亚洲金融危机受重创的泰 国、 马来西亚，
国内智库前沿 ４ ７
从区域上 讲集 中在拉美地 区和 东南亚 地区。所 谓 明显提前 。美 国正 是利用了一战 时期和二战 时期
中等国家 陷阱就是 很多国家长期在 中等收 入国家 的大弯 道，而实现 了超 越的成功 ，并维持了世界 水平徘徊 ，长 达 ｌ年 甚至 ２ 年以上 。有 专家 概 霸主地位 至今 ；９０年代的石油危机 时 日 ０ Ｏ １７ 本也 实 括中等收入 国家 陷阱主要包 括五个方面 ： 收入 分 现了 弯道 超 越的 成功 。美 国弯 道 超越 的要 诀是
年不 同，但 都要求体制创新和 战略的大调整。过 索 ，而一些 相对幸运 的国家，通过 几十年 的努力 从中等收入 国家 向发 达国 去３ Ｏ年我们 的发展 任务 是 ： 活、转 型和加快 达到 了中等收入 水平 ， 搞 高收入 国家 ） 的转 变仍然 充满不 确定性 ，成 增长 ，未来 ３ Ｏ年仅靠这 些 是不够 的，仅仅有快 家 （ 速发展不够，必然要加上在重要的产业上建 立国 功者 很少，许多 国家 步入中等 国家 的发 展陷 阱，
中 图分类 号 ：１４ Ｆ２
作者简介 ：
王小 广 ，经 济 学博 士 ，
国 家发 改委 经 济研 究所
经 济 形势 研 究 室主 任 、 研 究 员 ， 国家行 政 学 院 决 策咨询部 研 究 员。 研 究领 域 为 宏观 经 济 形 势 分 析 和 经 济 发 展 战
银行工作中的国际业务拓展技巧与方法
银行工作中的国际业务拓展技巧与方法随着全球经济的不断发展，银行业务已经逐渐走向国际化。
国际业务拓展对于银行来说，不仅能够提升其在国际市场上的竞争力，还能够为其带来更多的利润。
然而，要想在国际业务领域取得成功，并不是一件容易的事情。
本文将探讨一些银行工作中的国际业务拓展技巧与方法，帮助银行更好地开展国际业务。
首先，了解目标市场是国际业务拓展的关键。
不同的国家和地区有着不同的文化、法律和经济环境，银行需要深入了解目标市场的特点和需求，才能够制定出适合当地市场的业务拓展策略。
例如，在亚洲市场，移动支付和电子银行业务非常发达，因此，银行可以通过提供便捷的移动支付和电子银行服务来吸引当地客户。
而在欧洲市场，对于隐私和数据保护的要求较高，因此，银行需要注重客户隐私和数据安全，以赢得当地客户的信任。
其次，建立良好的合作关系是国际业务拓展的关键。
银行可以通过与当地银行、跨国公司和政府机构建立合作关系，来扩大其在目标市场的影响力。
合作关系不仅可以帮助银行获得更多的客户资源，还可以提供更多的市场信息和业务机会。
例如，银行可以与当地银行合作推出跨境支付服务，为当地企业提供便捷的国际支付解决方案。
此外，银行还可以与跨国公司合作，为其提供融资和风险管理等服务，从而扩大其在国际市场上的业务。
再次，创新是国际业务拓展的关键。
随着科技的不断进步，银行需要不断创新，推出符合当地市场需求的创新产品和服务。
例如，近年来，随着区块链技术的兴起，一些银行开始尝试利用区块链技术来提供更安全、高效的跨境支付服务。
此外，银行还可以通过推出符合当地市场需求的金融产品，如房地产贷款、汽车贷款等，来吸引当地客户。
创新不仅可以帮助银行在国际市场上获得竞争优势，还可以提高其在当地市场上的知名度和影响力。
最后，建立良好的客户关系是国际业务拓展的关键。
客户是银行业务的核心，只有建立良好的客户关系，才能够获得客户的信任和支持。
银行可以通过提供优质的客户服务，如快速办理业务、及时解决问题等，来增强客户对银行的满意度。
商业银行的国际业务拓展策略
商业银行的国际业务拓展策略随着全球化的加深和经济的发展，商业银行的国际业务在全球范围内变得愈发重要。
为了适应市场的需求并保持竞争优势，商业银行需要制定并执行切实可行的国际业务拓展策略。
本文将探讨商业银行的国际业务拓展策略，旨在提供参考和指导。
一、国际业务拓展的背景分析随着全球贸易的增长和跨国公司的扩张，商业银行在国际业务领域面临着巨大的机遇和挑战。
国际业务能够为商业银行带来更多的收入来源，并提升其影响力和竞争力。
然而，进入国际市场也面临着复杂的经济、法律、文化等方面的挑战。
因此，商业银行在制定国际业务拓展策略时，需要全面分析外部环境和内部资源，以迅速应对市场变化。
二、国际业务拓展的策略选择1. 跨境合作与联盟商业银行可以通过与国际银行建立合作关系或成立联盟，实现资源共享和风险分担。
这种方式可以帮助商业银行降低进入新市场的成本，拓宽国际业务的渠道和覆盖面。
2. 直接投资与海外分支机构商业银行可以选择通过直接投资或设立海外分支机构的方式进入国际市场。
这种方式可以提高商业银行在目标市场中的存在感和市场份额，更好地满足当地客户的需求。
3. 跨国并购商业银行可以通过跨国并购来扩大国际业务。
通过收购或合并目标市场的银行，商业银行可以迅速获得当地市场份额和客户资源，提升自身的规模和实力。
4. 产品创新与市场定制化商业银行应根据不同国家和地区的特点，进行产品创新和市场定制化。
根据本地市场的需求和法律要求，商业银行可以推出符合当地需求的金融产品和服务，提高市场竞争力和客户满意度。
5. 风险管理与合规监管商业银行在国际业务拓展过程中需要高度重视风险管理和合规监管。
国际业务涉及到更复杂的风险和监管要求，商业银行应加强内部控制和监测机制，确保在合规范围内运营，并积极应对风险挑战。
三、国际业务拓展实施步骤1. 现状评估商业银行需要对自身现状进行评估，包括资金实力、人力资源、技术水平等方面的评估。
同时，还需要对目标市场进行评估，包括市场规模、潜在需求、竞争格局等方面的评估。
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中小银行国际业务的唯一出路：改变经营模式
孙天宏
目前办理国际业务的银行有350家，其中国有控股银行5家，全国股份制银行12家，外资银行的分行44家，财务公司23家，而大多数是城市商业银行、农村商业银行和农村合作银行，共199家，是目前最大的队伍。
但目前目前绝大部分行领导不满意，国际业务人员很吃力，效益不明显，其主要原因：
一、近年来我国商业银行国际业务有了长足的发展，但与西方商业银行相比尚有较大差距，就中小商业银行而言，在这方面更为突出。
对外渠道狭窄，国外认可度不高。
代理行建设困难，对外出具的信用文件（信用证、保函）接受度差等问题，几乎所有的城市商业银行都遇到过自己开出的信用文件被要求加具保兑或者被国外受益人拒绝的尴尬。
二、业务系统庞杂，营运成本和资金成本相对偏高。
银行国际业务是一个相对复杂的业务体系，需要电讯、清算、交易等若干个子系统的支撑，随着业务的扩大还需要建立一个外汇资金补给和供应的渠道，所有这些都需要一定的费用支出。
仅SWIFT，就需要入网费、拨号费、技术维护费等，每个入网机构每年的固定费用都需要数万美元，而城市商业银行分支机构较少，部分内陆中小银行甚至单点对外办理国际业务，导致相对成本较高；又如作为对外清算的必要条件，必须在各大清算中心开立不同币种的清算账户，由于清算量不大，在账户行形成的沉淀资金较少，回报不高（相当于国内讲的“小额账户”），所以账户维护费和单笔借贷记手续费较高，导致客户往来扣款较主流国际业务银行要高。
三、监管条件比较高，城市商业银行外币营运资金一般为500-2,000万美元，在人民币持续升值的背景下，外汇存款增长乏力，而自身吸纳国外低成本资金的渠道十分有限，况且外汇总局2007年3月份出台的短期外债指标管理新政，又为这个本来就不畅通的渠道设置了路障。
在此背景下，城市商业银行外汇资金补给主要靠国内同业之间拆借，直接导致资金紧张和成本加大。
四、缺乏自上而下的政策研究和风险预警机制。
银行国际业务无论是从政策性、技术性还是与其他专业领域的关联程度而言，都远远高于国内人民币业务，其风险的识别和控制也就往往需要更多的手段，需要获取更多的信息。
目前的城市商业银行，至少在国际惯例的理解与运用、境外金融形势的研究与判断、外汇政策的解读与把握、解决纠纷的途径与技巧、新产品的研发与推广等领域与全国性银行存在差距，并且在专业人才储备和信息对称性方面与地处金融中心的全国性商业银行总行存在不平衡。
难以获得衍生产品交易资格，无法为客户提供增值和避险服务。
截至2011年上半年，我国的地方性银行中，只有北京银行、上海银行、深圳市商业银行和宁波银行获得了衍生产品交易执照。
五、内部管理机制和考核机制不科学。
但目前绝大部分领导开办国际业务很积极，开办后不知所措，机构设置怎么合理?怎么赚钱？国际业务部开办筹建很辛苦，从结算到信贷，
从表内到表外业务的所有制度都要制定，从系统看，从核心系统、信贷系统到国际结算系统全部要改造，还要安装个人结售汇系统、国际收支申报等外汇管理系统，不可不烦。
领导要尽快赚钱，国际业务筹建慢，开业以后，很多领导也像人民币业务一样，按条线分割事务，只要国际业务上的问题，全部要国际业务部门解决，按效益考核，国际业务部门大部分按大银行的标准设置国际业务部，主要负责国际结算、结售汇。
上下、部门之间难以沟通，最后很多银行认为国际业务不赚钱，导致国际业务人员后悔。
那怎么发展国际业务？路在哪里？
针对这一问题，在全球经济一体化日趋加快的形势下，城市商业银行开办国际业务，按照本外币一体化很难发展，中小银行在国际业务领域实现扬长避短，发展壮大，靠其自身单兵作战显然不够现实，改革是唯一出路。
从部门架构和职责看，本外币一体化的确是实现地方性银行规模迅速扩张、突破“小”银行制约瓶颈、增强整体抗风险能力的一条捷径，国内徽商银行和江苏银行等绝大部分中小银行沿用国有银行的做法，就国际业务而言，这种合并能够实现代理行、账户行等渠道共享，能够实现电讯、信息、外汇资金等资源共享，也能够建立起一个自上而下的政策研究和风险预警机制，并且通过对外信息披露，增强国外银行和客户的认可程度，仿佛能够解决目前制约地方性银行国际业务发展的所有问题。
但是，这种深层次的机构重塑与整合，也会出现一些负面影响，纵观全国发展势态良好的城市商业银行，无一不是靠差别化的市场定位和鲜明的经营特色来取胜，层次的增加必然导致决策链的延长，如果合并之后的“大”银行在决策机制、授权机制方面不够到位，会使原有的最大机制优势弱化，重蹈全国性商业银行“一把尺子量全辖”的机制覆辙。
这显然不是首选的发展模式，银行国际业务部门只办理国际结算，作为一个技术部门，看不到利润和受益的增长，显然重要性不如业务营销部门。
因此只有建立自己的一套经营体系。
一、建立自己的独立的组织架构体系。
国际业务涉及到会计、信贷、资金、结算部门难以沟通，严重影响业务的开办和发展，绝大部分银行也是依靠不断沟通，导致效率低下。
因此建立相对独立的产品事业部制，是比较好的做法。
总行国际业务部设置外汇会计团队、贸易融资审批团队、单证中小团队、外汇资金团队、产品创新及营销团队，对应总行各部门。
分行国际业务部设立单证团队、贸易融资营销团队。
在银行总的风险控制原则下。
建立独自的融资审批标准和流程。
总行国际业务部负总责，把控贸易融资审批。
二、科学的考核指标设置。
目前中小银行按国有银行的标准设置考核办法显然不科学，中小银行的国际结算、结售汇基本是依靠大幅度的手续费优惠开展的，如果按此计算，一年做到200亿美元的国际结算量，其受益相对其他业务还是很低的，因而得不到重视。
而往往讲带来的其他受益没有计量的，因此设置科学考核，是一个方向。
指标可以设置：
1. 本外汇存款
2．本外汇贷款
3．本外利息收入
4．手续费收入
5．结售汇汇兑收益
6．国际结算量
7、结售汇量
不同时期、不同银行追求目标不同，可以设置不同的比例。
以体现综合受益的理念，让行领导和员工看得见，摸得着。
如果这样计算，国际业务的受益肯定是高的。
三、创建新的销售模式
本外币一体化的销售模式应该是不错的选择，但原来的客户经理不熟悉国际业务，也不愿意学，但原来的客户有国际业务的需求，因此逐步建立独特的营销模式是必须面对的。
1．建立由国际结算技术人员参加的营销团队，国际结算人员要参与到营销当中去。
要加强客户经理的培训，首先培养一批懂国际业务的客户经理、发展一批进出口业务的客户，办理一批国际业务。
2．建立自己的产品团队，服务分支行。
国际业务产品多，而且多种融资解决方案，银行要根据自己的客户和风险偏好，开发、设计自己的解决方案。
3、贸易融资注重的是链条式融资，而且一些分支行一时难以开办国际业务，因此建立分销渠道、联合销售，才能将业务做大。
四、加强银行产品整合，更好服务客户。
进出口客户不仅有贸易融资需要，也有国内贸易融资业务需求，人为隔断严重妨碍办理业务的效率，因此应该将国内贸易融资并给国际业务部门办理，以体现客户为中小的理念。
目前民生银行进行了这方面的尝试，应该是成功的。
五、抓好实施的步骤。
由于各家银行基础不一样，招聘的人员素质不一样，切记一步到位，主要分为三步：
1.招聘人员、业务开办。
目前银行开办国际业务，绝大部分招聘的是国际结算人员，显然是不够的，还应该招聘贸易融资审批人员、外汇会计人员。
2.业务培训、初步开办
这需要2-3年时间，分支行有3个主要以开展国际业务为主的客户经理，有相对的进出口业务的客户。
国际结算人员业务娴熟。
3.形成自己特色阶段，进入大力发展阶段
能建立自己的风险控制机制和客户群，就可以改革自己的销售模式的，而且可以将国内贸易融资产品也转给国际业务部门办理，从而形成特色的贸易产品和销售模式，可以成立
完全事业部。
分支行的国际业务部可以撤销，由总行统一管理，这时的银行综合效益就会得到很大提高，国际业务的内外形象大幅提升就指日可待。