中小银行国际业务的唯一出路：改变经营模式

中小银行国际业务的唯一出路：改变经营模式

孙天宏

目前办理国际业务的银行有350家，其中国有控股银行5家，全国股份制银行12家，外资银行的分行44家，财务公司23家，而大多数是城市商业银行、农村商业银行和农村合作银行，共199家，是目前最大的队伍。但目前目前绝大部分行领导不满意，国际业务人员很吃力，效益不明显，其主要原因：

一、近年来我国商业银行国际业务有了长足的发展，但与西方商业银行相比尚有较大差距，就中小商业银行而言，在这方面更为突出。对外渠道狭窄，国外认可度不高。代理行建设困难，对外出具的信用文件（信用证、保函）接受度差等问题，几乎所有的城市商业银行都遇到过自己开出的信用文件被要求加具保兑或者被国外受益人拒绝的尴尬。

二、业务系统庞杂，营运成本和资金成本相对偏高。银行国际业务是一个相对复杂的业务体系，需要电讯、清算、交易等若干个子系统的支撑，随着业务的扩大还需要建立一个外汇资金补给和供应的渠道，所有这些都需要一定的费用支出。仅SWIFT，就需要入网费、拨号费、技术维护费等，每个入网机构每年的固定费用都需要数万美元，而城市商业银行分支机构较少，部分内陆中小银行甚至单点对外办理国际业务，导致相对成本较高；又如作为对外清算的必要条件，必须在各大清算中心开立不同币种的清算账户，由于清算量不大，在账户行形成的沉淀资金较少，回报不高（相当于国内讲的“小额账户”），所以账户维护费和单笔借贷记手续费较高，导致客户往来扣款较主流国际业务银行要高。

三、监管条件比较高，城市商业银行外币营运资金一般为500-2,000万美元，在人民币持续升值的背景下，外汇存款增长乏力，而自身吸纳国外低成本资金的渠道十分有限，况且外汇总局2007年3月份出台的短期外债指标管理新政，又为这个本来就不畅通的渠道设置了路障。在此背景下，城市商业银行外汇资金补给主要靠国内同业之间拆借，直接导致资金紧张和成本加大。

四、缺乏自上而下的政策研究和风险预警机制。银行国际业务无论是从政策性、技术性还是与其他专业领域的关联程度而言，都远远高于国内人民币业务，其风险的识别和控制也就往往需要更多的手段，需要获取更多的信息。目前的城市商业银行，至少在国际惯例的理解与运用、境外金融形势的研究与判断、外汇政策的解读与把握、解决纠纷的途径与技巧、新产品的研发与推广等领域与全国性银行存在差距，并且在专业人才储备和信息对称性方面与地处金融中心的全国性商业银行总行存在不平衡。难以获得衍生产品交易资格，无法为客户提供增值和避险服务。截至2011年上半年，我国的地方性银行中，只有北京银行、上海银行、深圳市商业银行和宁波银行获得了衍生产品交易执照。

五、内部管理机制和考核机制不科学。但目前绝大部分领导开办国际业务很积极，开办后不知所措，机构设置怎么合理?怎么赚钱？国际业务部开办筹建很辛苦，从结算到信贷，

从表内到表外业务的所有制度都要制定，从系统看，从核心系统、信贷系统到国际结算系统全部要改造，还要安装个人结售汇系统、国际收支申报等外汇管理系统，不可不烦。领导要尽快赚钱，国际业务筹建慢，开业以后，很多领导也像人民币业务一样，按条线分割事务，只要国际业务上的问题，全部要国际业务部门解决，按效益考核，国际业务部门大部分按大银行的标准设置国际业务部，主要负责国际结算、结售汇。上下、部门之间难以沟通，最后很多银行认为国际业务不赚钱，导致国际业务人员后悔。那怎么发展国际业务？路在哪里？

针对这一问题，在全球经济一体化日趋加快的形势下，城市商业银行开办国际业务，按照本外币一体化很难发展，中小银行在国际业务领域实现扬长避短，发展壮大，靠其自身单兵作战显然不够现实，改革是唯一出路。

从部门架构和职责看，本外币一体化的确是实现地方性银行规模迅速扩张、突破“小”银行制约瓶颈、增强整体抗风险能力的一条捷径，国内徽商银行和江苏银行等绝大部分中小银行沿用国有银行的做法，就国际业务而言，这种合并能够实现代理行、账户行等渠道共享，能够实现电讯、信息、外汇资金等资源共享，也能够建立起一个自上而下的政策研究和风险预警机制，并且通过对外信息披露，增强国外银行和客户的认可程度，仿佛能够解决目前制约地方性银行国际业务发展的所有问题。但是，这种深层次的机构重塑与整合，也会出现一些负面影响，纵观全国发展势态良好的城市商业银行，无一不是靠差别化的市场定位和鲜明的经营特色来取胜，层次的增加必然导致决策链的延长，如果合并之后的“大”银行在决策机制、授权机制方面不够到位，会使原有的最大机制优势弱化，重蹈全国性商业银行“一把尺子量全辖”的机制覆辙。这显然不是首选的发展模式，银行国际业务部门只办理国际结算，作为一个技术部门，看不到利润和受益的增长，显然重要性不如业务营销部门。因此只有建立自己的一套经营体系。

一、建立自己的独立的组织架构体系。国际业务涉及到会计、信贷、资金、结算部门难以沟通，严重影响业务的开办和发展，绝大部分银行也是依靠不断沟通，导致效率低下。因此建立相对独立的产品事业部制，是比较好的做法。总行国际业务部设置外汇会计团队、贸易融资审批团队、单证中小团队、外汇资金团队、产品创新及营销团队，对应总行各部门。分行国际业务部设立单证团队、贸易融资营销团队。在银行总的风险控制原则下。建立独自的融资审批标准和流程。总行国际业务部负总责，把控贸易融资审批。

二、科学的考核指标设置。目前中小银行按国有银行的标准设置考核办法显然不科学，中小银行的国际结算、结售汇基本是依靠大幅度的手续费优惠开展的，如果按此计算，一年做到200亿美元的国际结算量，其受益相对其他业务还是很低的，因而得不到重视。而往往讲带来的其他受益没有计量的，因此设置科学考核，是一个方向。指标可以设置：

1. 本外汇存款

2．本外汇贷款

3．本外利息收入

4．手续费收入

5．结售汇汇兑收益

6．国际结算量

7、结售汇量

不同时期、不同银行追求目标不同，可以设置不同的比例。以体现综合受益的理念，让行领导和员工看得见，摸得着。如果这样计算，国际业务的受益肯定是高的。

三、创建新的销售模式

本外币一体化的销售模式应该是不错的选择，但原来的客户经理不熟悉国际业务，也不愿意学，但原来的客户有国际业务的需求，因此逐步建立独特的营销模式是必须面对的。1．建立由国际结算技术人员参加的营销团队，国际结算人员要参与到营销当中去。要加强客户经理的培训，首先培养一批懂国际业务的客户经理、发展一批进出口业务的客户，办理一批国际业务。

2．建立自己的产品团队，服务分支行。国际业务产品多，而且多种融资解决方案，银行要根据自己的客户和风险偏好，开发、设计自己的解决方案。

3、贸易融资注重的是链条式融资，而且一些分支行一时难以开办国际业务，因此建立分销渠道、联合销售，才能将业务做大。

四、加强银行产品整合，更好服务客户。

进出口客户不仅有贸易融资需要，也有国内贸易融资业务需求，人为隔断严重妨碍办理业务的效率，因此应该将国内贸易融资并给国际业务部门办理，以体现客户为中小的理念。目前民生银行进行了这方面的尝试，应该是成功的。

五、抓好实施的步骤。由于各家银行基础不一样，招聘的人员素质不一样，切记一步到位，主要分为三步：

1.招聘人员、业务开办。

目前银行开办国际业务，绝大部分招聘的是国际结算人员，显然是不够的，还应该招聘贸易融资审批人员、外汇会计人员。

2.业务培训、初步开办

这需要2-3年时间，分支行有3个主要以开展国际业务为主的客户经理，有相对的进出口业务的客户。国际结算人员业务娴熟。

3.形成自己特色阶段，进入大力发展阶段

能建立自己的风险控制机制和客户群，就可以改革自己的销售模式的，而且可以将国内贸易融资产品也转给国际业务部门办理，从而形成特色的贸易产品和销售模式，可以成立