第12章作业排序组织
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《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
运营管理第6版习题与参考答案_第12章
习题与参考答案_第12章一、名词解释1、作业计划答案：把企业的作业任务分解为短期的具体任务，规定每个环节（如车间、工段、生产线和工作站）、每个单位时间（周、日、班或小时）的具体任务，并组织计划的实施。
答案解析：略。
难易程度：易。
知识点：作业计划。
2、排序答案：确定各个作业在加工中心的处理顺序。
答案解析：略。
难易程度：易。
知识点：排序。
3、先到先服务准则（FCFS）答案：优先选择最早进入可排序列的作业，也就是按照作业到达的先后顺序进行加工。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：先到先服务准则（FCFS）。
4、最短作业时间准则（SPT）答案：优先选择作业时间最短的作业。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：最短作业时间准则（SPT）。
5、最早交货期准则（EDD）答案：优先选择完工期限最紧的作业。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：最早交货期准则（EDD）。
6、最短松驰时间准则（SST）答案：优先选择松弛时间最短的作业。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：最短松驰时间准则（SST）。
7、最长剩余作业时间准则（MWKR）答案：优先选择余下作业时间最长的作业。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：最长剩余作业时间准则（MWKR）。
8、最短剩余作业时间准则（LWKR）答案：优先选择余下作业时间最短的作业。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：最短剩余作业时间准则（LWKR）。
9、最多剩余作业数准则（MOPNR）答案：优先选择余下作业数最多的工件。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：最多剩余作业数准则（MOPNR）。
10、最小临界比准则（SCR）答案：优先选择临界比最小的作业。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：最小临界比准则（SCR）。
11、随机准则（Random）答案：随机地挑选出一项作业。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：随机准则（Random）。
12、生产调度答案：生产调度部门，行使调度权力，协助各级行政领导指挥生产，协调各部门工作，处理生产中出现的问题。
第12讲 作业计划
骤
B B B B
加工顺序
A A A A A
C
E E
D D D
表4 零件加工时间表
零 件 机器1 机器2 B 3/3 6/9 C 7/10 5/15 E 6/16 4/20 D 4/20 3/23 A 5/25 2/27
课堂练习
已经有6个工件需要在两台设备上加工的流水作业，单件 加工时间矩阵如表所示。应用Johnson算法确定最优解。 加工时间矩阵
作业 磨 床
4
5 A
6
7 B A
8
9 C B
10
11
12
13
14
C
抛 光
注明
计划使用时间
实际工作进度
设备空闲时间
机械制造工厂作业机器甘特图
（二）排序的优先规则
(1) FCFS(first come first serve，先到先服务)： 按订单送到的先后顺序进行加工。 (2) SPT(smallest processing time，最短作业时 间)：加工时间最短的作业首先进行，然后是加工 时间第二短的，以此类推。 (3) EDD(earliest due date，最早交货期)——最 早交货期最早加工。将交货期最早的作业放在第 一个进行。
【范例2】 有5个工件在2台设备上加工，加工 顺序相同，先在设备1上加工，再在设备2上加 工，工时列于表1中，用约翰逊法排序。 表2 加工工时表
零 件 (i) A B C D E 作业时间tix 机器1(j) 机器2(k) 5 2 3 6 7 5 4 3 6 4
表3 零件加工顺序表
步
1 2 3 4 5
劳动力排序──确定人员工作开始与结束时间
生产作业排序──工件加工顺序或人员工作分配
生产管理课件 11作业排序
加工周期为46
课堂作业：求Fmax.
表3顺序S下的加工时间矩阵
i P i1 P i2 P i3 P i4
1 2 3 4 56
3
3
3 6 4 10 212 113 316
25 511 415 318 725 631
510 415 520 727 532 436
111 217 323 229 335 137
2、关键工件法
（1）计算每个工件的总加工时间，找出加工时间最长 的工件C，将其作为关键工件；
（2）对于余下的工件若Pi1≤Pim，则按Pi1不减的顺序排 成一个序列Sa，若Pi1＞Pim，则按Pim不增的顺序排列成 一个序列Sb。 （3）顺序（ Sa，C，Sb）即为所求顺序。
关键工件法求近优解举例
参数表示法:
n /m /P / Fmax所有零件在每台机器上的 加工顺序相同。如在M1上都是第一道工 序，M2上都是第二道工序。
n /m /F / Fmax不同零件在每台机器上的 加工顺序不同。如零件1在M1上不加工， 在M2上才是第一道工序；而零件2在M1上 是第一道工序。
第二节 流水作业排序问题
Johnson法则只是一个充分条件，不是必 要条件。不符合这个法则的加工顺序， 也可能是最优顺序。如对例11-2顺序(2 ，5，6，4，1，3)不符合Johnson法则， 但它也是一个最优顺序
对于3台机器的流水车间排序问题，只有 几种特殊类型的问题找到了有效算法。
对于一般的流水车间排列排序问题，可 以用分支定界法。
③ 若所有零件都已排序，停止。否则， 转步骤①。
例题：求表11-3所示的6/2/F/Fmax问题的最优解。
表11-3加工时间矩阵
作业排序管理教材
12.1.3前向排序和后向排序
另一个区别作业排序系统特征的是看作业排序使 用的是前向排序还是后向排序。
前向排序（Forward scheduling）是指系统接 受某个订单后，立即对该订单所需的作业按从前 向后的顺序进行排序。前向排序系统能够显示出 完成某项订单的最早时间。
后向排序是指从未来的某个时期开始，按照从后向 前的顺序进行排序。后向排序可以显示在某个日 期前完成的订单的最晚开工时间。
E
10
1
表12-13 某设备生产信息
解：第一步：列出每个作业在两台机器上的加工时间； 第二步：
（1）操作时间最短的工作是生产产品E，它在第二台设备上生产， 因此将其安排在最后，并从要安排的工作中划掉它；
E
（2）产品C的操作时间是第二短的，其在第一台设备上生产，因而 放在第一位，并删掉它；
C
E
（3）产品B的操作时间是第三短的，其在第二台设备上生产，因而放 在倒数第二位；
分配方法的匈牙利法请运用匈牙利分配方法给出将任务分
配至相应机器上的最佳分配方案。计算模板（续）
表12-1
表12-2
表12-3
表12-4
表12-5
表12-6
12.3 制造业作业排序
12.3.1 n/1作业排序
n/1作业排序就是n种工件在单台设备上加工的排序。这 是一种简单的排序问题。排序问题在理论方面的难度 是随着机器设备数量的增加而提高，而不是随着加工 工件数量的增加而提高。因此对n的惟一约束条件就 是它必须是确定的有限的数字。
（4）选择CR规则，根据公式B的关键比率为4/5=0.8，则排序结 果为B---D---C---A---E。其排序结果如12-11所示。
加工顺序 （天）
运营管理1-7章
成 本 制 造 柔 性
包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等 诸项之和
指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又 低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境 做出反应的能力
2.4ห้องสมุดไป่ตู้生产率测定 2.4.1 生产率
生产率是对一个企业使用其资源（或生产要素）的效率的 一种衡量标准。我国在企业经济的效益指标体系中，通常 采用以下几个主要的生产率指标：
第10章 供应链管理
第11章 项目管理 第12章 作业排序管理
本课程的内容架构（续）
第4篇 运营系统维护与修正 第13章 质量管理 第14章硬件维护与软件维护管理 第15章 业务流程再造
第一篇
运营管理绪论
第一章 基本概念
1
了解什么是运营管理
2 3
学 习 目 标
理解运营系统的类型 认识运营管理的发展历程
⒉动态生产率指数 动态生产率指数(Dynamic productivity Indexes)是指一个时期 (测量期)的静态生产率被以前某个时期(基准期)静态生产率相除所 得的商，它反映了不同时期生产率的变化。指数大于1就表明生产率 提高了。
.
3.服务业生产率测定的困难性 （为什么说服务企业生产率的测量比生产企业生产率 的测量更加困难？） 服务业对生产率的精确度量和提高提出了特殊挑战。 这是因为服务业的如下特点： （1）属于典型的劳动密集型企业（例如咨询服务和 教育）； （2）需要频繁的个性化处理（例如投资顾问）； （3）常常需要专业技术（例如医疗诊断）； （4）常常很难实现机械化和自动化（例如理发）； （5）常常很难评价质量（例如法律事务所的服务质 量）。
接着请问：这 5.5% 的贡献主要来自生产率 变量的哪些要素？
生产与运作管理 生产作业排序 资料
第六章 生产作业排序
2020/7/12
一、作业排序的概念 作业排序就是确定工件在设备上的加工顺序，
使预定的目标得以实现的过程。 二、作业排序的目标
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运输时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件最少
4、重复上述过程（步骤2和3），直到所有的人员需求得到 满足。
【例6-4】邮局一周内每天的员工需求如表6-1所示 。工会要求每名员工连续工作五天，然后连续休 息两天。试制定排班计划。
表6-1 一周内每天的员工需求量
日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
员工 3
6
5
6
5
5
5
需求
量
解： 表6-2 每周员工安排表（循环排序法）
2020/7/12
仪器
工序1 工序2
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
仪器 工序1 工序2
•
2020/7/12
解： Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
原则： 1.找min，前道工序--最前
后道工序--最后 2.若多个min,任选。
2020/7/12
以上这些规则各有其特点，不同的规则适用于不同的 目标。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而减少在制品数量；EDD规则可使工件的 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟的工件数最少等。
2020/7/12
FCFS、SPT、EDD优先规则的应用
2020/7/12
一、作业排序的概念 作业排序就是确定工件在设备上的加工顺序，
使预定的目标得以实现的过程。 二、作业排序的目标
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运输时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件最少
4、重复上述过程（步骤2和3），直到所有的人员需求得到 满足。
【例6-4】邮局一周内每天的员工需求如表6-1所示 。工会要求每名员工连续工作五天，然后连续休 息两天。试制定排班计划。
表6-1 一周内每天的员工需求量
日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
员工 3
6
5
6
5
5
5
需求
量
解： 表6-2 每周员工安排表（循环排序法）
2020/7/12
仪器
工序1 工序2
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
仪器 工序1 工序2
•
2020/7/12
解： Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
原则： 1.找min，前道工序--最前
后道工序--最后 2.若多个min,任选。
2020/7/12
以上这些规则各有其特点，不同的规则适用于不同的 目标。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而减少在制品数量；EDD规则可使工件的 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟的工件数最少等。
2020/7/12
FCFS、SPT、EDD优先规则的应用
第十一章 作业排序
22
44
22
总数
115
118
3
36
平均数
23.0
0.6 7.2
平均在制品库存=115/44=2.61个
平均总库存=118/44=2.68个
假设：顾客不会提前取货，如果加工延迟，顾客将在加工完成后马上去走。
平均在制品库存=各工件流程时间之和/全部完工时间 平均总库存=全部在制品库存+完成品库存（等待顾客取货） 各工件的实际取货时间=等待加工时间+加工时间+等待取货时间 平均总库存=各工件实际取货时间之和/全部完工时间 排序结果比较 SPT规则排序，平均流程时间更短，在制品库存更少。 EDD规则排序，为顾客提供更好的服务，总库存水平低。
五、局部与整体优先规则及其事例
优先调度规则可以分为局部优先规则和整体优先规则两类，局 部优先规则决定工作的优先分配顺序仅以在单个工作地队列中的工 作所代表的信息为依据。例如，EDD，FCFS和SPT都是局部优先规则。 相比之下，整体优先规则决定工作地优先分配顺序不仅根据正在排 序的工作地，而且还要考虑到其他工作地的信息。SCR、MWKR、LWKR 以及MOPNR都是整体优先规则。整体优先规则可以看作是更好的选择， 但由于需要较多的信息，而信息的获取也是要付出成本的，因此在 某些情况下不一定能够提供足够的优势。
第十一章 作业排序
作业排序的基本概念 制造业中的生产作业排序 服务业中的服务作业排序
第一节 作业排序的基本概念
一、作业计划与排序
排序：只是确定工件在机器上的加工顺序。 作业计划：不仅包括确定工件的加工顺序，还包括确定机器加工每个 工件的开始时间和完成时间 工件等待：一个工件的某道工序完成之后，执行它下一道工序的机器 还在加工其他工件，这时，工件要等待一段时间才能开始加工。 机器空闲：一台机器已经完成对某个工件的加工，但随后要加工的工 件还未到达。 提供服务者：指“工作地”、“机器”、“人员”等。 接受服务者：指“工作”、“工件”、“顾客”等。 排程难点：按时间来分配特定的工作，但许多工作同时为同一资源而 竞争。
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❖ 多对象流水线：分为可变流水线（调整设备）和 混合流水线（不调整设备）
❖ 3）连续流水线和间断流水线 ❖ 4）强制节拍流水线和自由节拍流水线 ❖ 5）无专用运输设备流水线和有专用运输设备流水
线
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第12章作业排序组织
❖ 专用传送带分为：分配式传送带和工作式 传送带
❖ 6）手工流水线，机械流水线，自动化流水 线
标；不利于部门间交流和协 作；对外界变化反应较慢；
第12章作业排序组织
2、事业部式结构
•总裁
•事业部A •职能部门
•事业部B
•事业部C •职能部门
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•工
•工
•工
厂
厂
厂
A
B
C
第12章作业排序组织
事业部式结构
•
优点
•各事业部全面负责相关 的产品和服务，有利于全 面提高部门绩效；在变化 环境下作出快速反应；公 司高层摆脱日常运营事务
•
缺点
•失去了职能部门内的规 模经济；各产品线的协调
和整合变得困难；失去了 深度竞争和技术专门化
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第12章作业排序组织
•3、混合式结构（Mix tructure)
• 总裁
❖
•战略规划部 •人力资源部
•财务部
•研究总部
• • • •
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燃
化
料
学
产
制
品
品
部
部
润
设
滑
备
剂
部
产
品
部
战略对组织结构的影响
组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战
略
•
•
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个
层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如
IBM，随规模改变其组织层次。
领先战略
低成本战略
跟随战略
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第12章作业排序组织
技术对组织结构的影响
•
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段
以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是
按职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间
有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司
有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。
一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章
制度越多，分权程度越高，越正规。
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第12章作业排序组织
第12章作业排序组织
混合式结构
•
优点
•在核心职能部门内实现 效率；获得产品线内和产
品线之间的协调；协调公 司和事业部之间的目标
•
缺点
•存在过多管理费用的可能 ；导致事业部和公司部门间 的冲突
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第12章作业排序组织
•4、矩阵式结构（Mix
structure)
❖
•总经理
•生产
•销售
•技术
•宇宙神 •武器系统 •规划主任
•电子产品 •规划主任
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第12章作业排序组织
矩阵结构的优缺点和适用场合
❖ 优点：
加强职能部门的横向联系 对外界压力反映灵活 集中调动资源完成任务
❖ 缺点：
双重领导使下属无所适从 领导责任不清 决策延误
• 适用场合
• 环境：高度不确定性 • 技术：非例行，较高的相互
依存 • 规模：中等，少量产品线 • 战略：产品创新和技术专门
化
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第12章作业排序组织
作业组织结构的主要类型
❖
•车间主任
•工段 •工段 •工段 •工
•生产大
段
班
•生产大 班
•生产大 班
•生产大 班
•工段 •工段 •工段
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第12章作业排序组织
二、流水生产组织
❖ 1、流水生产的基本特征 ❖ 流水生产：加工对象按照一定的工艺路线，
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第12章作业排序组织
组织与组织结构
❖ 组织＝人＋目标＋结构 ❖ 组织结构是组织对工作任务进行分工、
归类和协调 的正式框架体系。
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第12章作业排序组织
机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
--严格的层级关系 --合作关系
--固定的职责 --高度规范化 --正式的沟通渠道 --集权决策
•A产品小组
•B项目小组
•C产品小组
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第12章作业排序组织
案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构
•律师
•总经理
•常务副经理
•企业关 系•基地部 署源自•联络•研究 •合同
•调
•可靠 •辅助 •检验
•物
•阿波罗
及
管
•度
性
•产品
•师
•资
•规划主任 •工程 •理系
•管理
技术
统
•人马座
•规划主任
顺序通过各个工位，并按照一定的速度完 成作业的连续重复生产的生产组织形式。 ❖ 1）品种固定 ❖ 2）工作地专业化程度高 ❖ 3）按节拍生产 ❖ 4）各工作地的生产能力平衡，成比例 ❖ 5）工艺过程封闭
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第12章作业排序组织
❖ 2、流水线的分类 ❖ 1）固定流水线和移动流水线（生产对象移动方式） ❖ 2）单一流水线和多对象流水线
--不断调整的职责 --低规范化 -－非正式的沟通渠道 -－分权决策
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第12章作业排序组织
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影
响不是线性的。
一般说来随着组织规模的扩大，规模对结
构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的
共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、
第12章作业排序组织
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2020/11/25
第12章作业排序组织
一、车间作业组织 一）什么是组织？
1、作动词，组织就是把多个人联系在一 起，做一个人无法作的事。
2、作名词，组织包括与它要做的事相关 的人和资源，及其相互关系。
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第12章作业排序组织
Theme
❖拧成一股绳的力量
最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的
环境最匹配。
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第12章作业排序组织
二）企业组织结构的主要类型： 1、职能式结构
•总经理
•生产
•销售
•财务
•供应
•
优点
•部门内规模经济；促进 深层次技能提高；适用一 种或少数产品；
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•
缺点
•高层的管理负荷；只注重 部门目标，忽视公司整体目
和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）
以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着
技术复杂性的提高，组织的层次会增加。
•
•
技术越常规，结构就愈是机械式；而越
是非常规技术，结构就愈是有机式的。
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第12章作业排序组织
环境对组织结构的影响
•
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中
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第12章作业排序组织
3、装配线的平衡
❖ 1）问题的描述：对于特定的产品，给定流 水线节拍，求出使装配线工位或者工人数 量最少的配置方案。
❖ 2）基本方法：将整个作业分为许多任务， 然后以适当的方式，将相邻任务合并成工 序，并使这些工序的单件作业时间接近于 节拍或节拍的倍数。
❖ 3）连续流水线和间断流水线 ❖ 4）强制节拍流水线和自由节拍流水线 ❖ 5）无专用运输设备流水线和有专用运输设备流水
线
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第12章作业排序组织
❖ 专用传送带分为：分配式传送带和工作式 传送带
❖ 6）手工流水线，机械流水线，自动化流水 线
标；不利于部门间交流和协 作；对外界变化反应较慢；
第12章作业排序组织
2、事业部式结构
•总裁
•事业部A •职能部门
•事业部B
•事业部C •职能部门
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•工
•工
•工
厂
厂
厂
A
B
C
第12章作业排序组织
事业部式结构
•
优点
•各事业部全面负责相关 的产品和服务，有利于全 面提高部门绩效；在变化 环境下作出快速反应；公 司高层摆脱日常运营事务
•
缺点
•失去了职能部门内的规 模经济；各产品线的协调
和整合变得困难；失去了 深度竞争和技术专门化
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第12章作业排序组织
•3、混合式结构（Mix tructure)
• 总裁
❖
•战略规划部 •人力资源部
•财务部
•研究总部
• • • •
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燃
化
料
学
产
制
品
品
部
部
润
设
滑
备
剂
部
产
品
部
战略对组织结构的影响
组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战
略
•
•
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个
层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如
IBM，随规模改变其组织层次。
领先战略
低成本战略
跟随战略
PPT文档演模板
第12章作业排序组织
技术对组织结构的影响
•
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段
以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是
按职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间
有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司
有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。
一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章
制度越多，分权程度越高，越正规。
PPT文档演模板
第12章作业排序组织
第12章作业排序组织
混合式结构
•
优点
•在核心职能部门内实现 效率；获得产品线内和产
品线之间的协调；协调公 司和事业部之间的目标
•
缺点
•存在过多管理费用的可能 ；导致事业部和公司部门间 的冲突
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第12章作业排序组织
•4、矩阵式结构（Mix
structure)
❖
•总经理
•生产
•销售
•技术
•宇宙神 •武器系统 •规划主任
•电子产品 •规划主任
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第12章作业排序组织
矩阵结构的优缺点和适用场合
❖ 优点：
加强职能部门的横向联系 对外界压力反映灵活 集中调动资源完成任务
❖ 缺点：
双重领导使下属无所适从 领导责任不清 决策延误
• 适用场合
• 环境：高度不确定性 • 技术：非例行，较高的相互
依存 • 规模：中等，少量产品线 • 战略：产品创新和技术专门
化
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第12章作业排序组织
作业组织结构的主要类型
❖
•车间主任
•工段 •工段 •工段 •工
•生产大
段
班
•生产大 班
•生产大 班
•生产大 班
•工段 •工段 •工段
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第12章作业排序组织
二、流水生产组织
❖ 1、流水生产的基本特征 ❖ 流水生产：加工对象按照一定的工艺路线，
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第12章作业排序组织
组织与组织结构
❖ 组织＝人＋目标＋结构 ❖ 组织结构是组织对工作任务进行分工、
归类和协调 的正式框架体系。
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第12章作业排序组织
机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
--严格的层级关系 --合作关系
--固定的职责 --高度规范化 --正式的沟通渠道 --集权决策
•A产品小组
•B项目小组
•C产品小组
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第12章作业排序组织
案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构
•律师
•总经理
•常务副经理
•企业关 系•基地部 署源自•联络•研究 •合同
•调
•可靠 •辅助 •检验
•物
•阿波罗
及
管
•度
性
•产品
•师
•资
•规划主任 •工程 •理系
•管理
技术
统
•人马座
•规划主任
顺序通过各个工位，并按照一定的速度完 成作业的连续重复生产的生产组织形式。 ❖ 1）品种固定 ❖ 2）工作地专业化程度高 ❖ 3）按节拍生产 ❖ 4）各工作地的生产能力平衡，成比例 ❖ 5）工艺过程封闭
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第12章作业排序组织
❖ 2、流水线的分类 ❖ 1）固定流水线和移动流水线（生产对象移动方式） ❖ 2）单一流水线和多对象流水线
--不断调整的职责 --低规范化 -－非正式的沟通渠道 -－分权决策
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第12章作业排序组织
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影
响不是线性的。
一般说来随着组织规模的扩大，规模对结
构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的
共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、
第12章作业排序组织
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2020/11/25
第12章作业排序组织
一、车间作业组织 一）什么是组织？
1、作动词，组织就是把多个人联系在一 起，做一个人无法作的事。
2、作名词，组织包括与它要做的事相关 的人和资源，及其相互关系。
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第12章作业排序组织
Theme
❖拧成一股绳的力量
最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的
环境最匹配。
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第12章作业排序组织
二）企业组织结构的主要类型： 1、职能式结构
•总经理
•生产
•销售
•财务
•供应
•
优点
•部门内规模经济；促进 深层次技能提高；适用一 种或少数产品；
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•
缺点
•高层的管理负荷；只注重 部门目标，忽视公司整体目
和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）
以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着
技术复杂性的提高，组织的层次会增加。
•
•
技术越常规，结构就愈是机械式；而越
是非常规技术，结构就愈是有机式的。
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第12章作业排序组织
环境对组织结构的影响
•
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中
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第12章作业排序组织
3、装配线的平衡
❖ 1）问题的描述：对于特定的产品，给定流 水线节拍，求出使装配线工位或者工人数 量最少的配置方案。
❖ 2）基本方法：将整个作业分为许多任务， 然后以适当的方式，将相邻任务合并成工 序，并使这些工序的单件作业时间接近于 节拍或节拍的倍数。