对企业战略问题的思考
对集团化企业发展战略实施思考
对集团化企业发展战略实施的思考摘要：现阶段企业通过规模扩张、多元化、兼并、重组等多种方式，已普遍走向集团化发展之路，并逐步形成了自身可持续发展战略，但战略能否得到有效实施，成为一部分集团化企业，特别是国有集团化企业发展面临的一个问题。
战略实施就是要将所选定的战略计划转化为行动，制定相应的对策并予以落实。
本文重点从建立强势集团总部和改进人力资源管理两个角度对集团化企业的战略实施进行思考。
关键词：集团化企业；发展战略；实施中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）02-00-01一、建立强势集团总部集团总部是企业集团的首脑和神经中枢，集团总部能否发挥其应有的功能和作用是战略实施成败的关键。
在企业走向集团化的初期，往往面临主业不突出、资源有限等问题，如何集中资源和优势把主业做大做强，同时有序退出一些前景不好、自身能力不强的业务，如何控制财务资源、改善偿债能力，这对集团总部是责任也是挑战，为此要明确集团总部与成员企业的定位。
（一）集团总部的价值创造。
建立强势总部主要体现在总部价值创造上。
企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目和业务本身的价值创造；二是这些投资项目和业务之间的“协同效应”带来的价值。
第一层次的价值创造发生在子公司或事业部层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。
第二层次的价值创造则只能发生在集团层面，这些不同的项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在。
集团化企业强势总部就是要实现这种“协同效应”。
（二）集团总部管控模式选择及实施。
实施集团发展战略，必须选择适应企业自身特点和发展阶段需要的集团总部管控模式。
管控模式可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种类型。
操作管控型：总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入；战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行；财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，下属企业主要是完成集团制定的财务目标。
对企业战略的认识
性目标（市场份额、企业规模、研发水平等）以及效益型目标（销售额、销售利润、增长速度等）。
战略选择 就是对企业在某一特定的时期内该做什么、不该做什么问题的回答。
战略选择是以战略分析为基础。
对业务庞杂的大型企业集团而言，战略主要是对业务的选择与组合； 对业务单一的中小型企业或大企业的业务单元而言，业务选择意味着对其产品的聚焦，如何建立合理的产品线，有取 必有舍； 视企业的不同情况，战略选择还延伸至空间选择与市场选择： 选择这是对企业进行市场细分，确定其目标客户群。
发展模式 上述的战略选择解决了企业干什么的问题，那么发展模式则是要行业进入需要考虑: 行业进入门槛，退出成本 行业利润率 行业竞争强度 企业资源对企业战略的认识 1、战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向 旦每个企业所面临的首要任务。
产品利润水平高 市场：有吸引力 精致的效益型公司： 2客户经销商 供应商 员工，中国企业制定战略必须从全球视角，洞察企业所处区域与所在产业的战略导向 ，并以此来引 在全球经济一体化环境下- 领企业的未来。
只有站在区域与产业高度，才能准确把握企业战略。
3、 战略是理性与直觉的结合 ，是战略顾问与企业家共同思考的结晶。
咨询工具为理性思考提供方法与途径，并籍此对 企业家的直觉进行验证。
绝对理性将失去创新，完全依靠直觉将面临风险。
4、 战略选择是干什么，商业模式是怎么干，面对日益成熟的市场环境，对于许多中国企业而言， 么”更加重要，商业模式成为现代企业战略的核心。
5、 创新是商业模式的灵魂，与战略选择不同，商业模式具备高度灵活性与适应性特征。
6、战略选择已经超越传统的业务选择范畴，除行业选择、产品选择外，针对企业的不同情况，还涵盖空间选择、市场 （客户）选择等内容。
怎么干”已比干什 企业战略咨询流程 般企业脚8咨询项目运行周期为37个月 第二酚段 第三蹄段 rJ—培训和成黑修改第1次兀报 ■弟3竝掘 企业战略咨询内容_ 分析企业面临的经济、政策以及国内外产业宏观环境；对企业的重点 产业发展现状、技术发展趋势、 产业竞争状况以及典型竞争企业进行分析；国内外市场容量、格局、渠道分析；国内外领先企业的发展模式与经验基 准研究。
企业制定战略规划存在的问题及对策探讨
企业制定战略规划存在的问题及对策探讨企业在发展中，为了提高企业的发展质量，需要制定中长期规划，对企业的整体发展有清晰的了解和计划，并通过战略规划的方式落实企业的发展目标，使企业在发展过程中能够解决发展问题，提高发展质量。
但是从目前企业的战略规划制定及落实来看，受到多种因素的影响还存在一定的问题，如何提高企业战略规划效果，如何做好战略规划的落实，对企业的发展都具有重要影响。
因此，我们应立足企业发展实际，探讨战略规划存在的问题并制定科学合理的应对措施，为企业的战略规划制定和落实提供有力支持。
标签：企业战略规划;问题;对策企业在战略规划制定过程中，既要清楚战略规划的作用，同时也要分析战略规划存在的问题，采取有效的应对措施，保证企业在战略规划制定过程中能够达到预期目标，能够为企业的发展奠定良好的基础，使企业在发展质量和发展有效性方面通过战略规划的落实得以提升。
结合当前企业发展实际，在战略规划制定中，应当对存在的问题进行深度分析，并结合企业的发展实际制定科学的战略规划及落实措施，为整个企业的发展奠定良好的基础，使整个企业在发展过程中能够达到预期目标。
一、企业战略规划的作用（一）有利于企业聚焦发展目标企业制定战略规划有利于企业聚焦发展目标，能够使企业在发展过程中明确发展方向，根据战略规划的要求制定具体的企业发展措施，使整个企业在发展质量方面得到保障。
目前企业制定科学的战略规划已经成为企业发展的关键要素，对整个企业发展产生直接的影响，根据企业发展实际以及企业发展的具体情况制定科学合理的战略规划，对实现企业发展目标和规范企业的发展行为具有重要影响。
因此，战略规划是企业发展的重要组成部分，也是提高企业发展的重要手段，对整个企业的快速发展和企业的稳定成长具有重要影响。
（二）有助于修正企业发展行为企业在发展过程中制定战略规划，能够修正企业的发展行为，能够找出企业的发展问题，能够对照企业的战略规划，制定科学的发展措施，使整个企业在发展质量方面得到强化，根据企业的发展实际和企业的发展要求制定完善的发展策略。
阿里总参谋长曾鸣：关于战略的思考心得
阿里总参谋长曾鸣：关于战略的思考心得导读：管理学大师彼得·德鲁克曾说过，使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么，可见战略对企业的发展至关重要。
阿里总参谋长曾鸣既在商学院当过教授，又有阿里巴巴的工作经历，所以他对企业战略的思考是学术与实践的结合，很值得管理者去学习和思考。
是科学，也是艺术和手艺战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。
第一是科学的一面。
其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。
我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。
我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。
科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。
比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。
艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。
我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。
一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。
对企业战略问题的思考
对企业战略问题的思考一、引言企业战略对于企业的发展至关重要。
在不断变化和竞争激烈的市场环境中，制定合适的战略可以帮助企业获得竞争优势，实现长期可持续的发展。
然而，企业在制定战略时常常面临各种挑战和问题。
本文将探讨企业战略问题的几个关键方面，并提出相应的解决思路。
二、战略制定的挑战1. 不完全信息在战略制定过程中，企业面临的第一个挑战是信息的不完全性。
企业环境和竞争对手的信息往往不完全、不准确，这导致企业难以做出准确的战略决策。
为了应对这一挑战，企业可以采取以下措施：•加强对市场环境和竞争对手的调研和监测，提高信息收集的准确性和完整性；•建立有效的信息共享机制，在企业内部不同部门之间分享信息，以提高对信息的整合和分析能力；•建立战略决策和执行的迭代循环，不断收集反馈信息并调整战略。
2. 战略实施的困难制定战略只是第一步，将战略付诸行动并有效实施是另一个挑战。
企业常常面临资源、能力和文化等方面的限制，导致战略无法顺利实施。
为了解决这个问题，可以采取以下措施：•确定清晰的目标和指标，为战略实施提供明确的方向和评估标准；•优化组织结构，建立协作和沟通的机制，确保战略能够在组织内部得到有效的传导和执行；•加强人力资源的培养和发展，提升组织内部的能力和素质，以支持战略实施。
三、战略问题的解决思路1. 定位问题定位是战略制定的基础，对企业的长期发展具有重要意义。
如果企业定位不清晰或不准确，将很难在市场中取得竞争优势。
为了解决定位问题，企业可以采取以下措施：•深入了解市场需求和竞争环境，找到与企业自身优势相匹配的定位；•定期进行市场调研和竞争分析，跟踪市场变化，调整定位战略；•与顾客和合作伙伴保持良好沟通，了解他们的需求和反馈，以便更好地调整和优化企业的定位。
2. 竞争问题竞争是市场经济的基本特征，企业在制定战略时必须面对竞争对手的挑战。
为了应对竞争问题，企业可以采取以下措施：•进行竞争对手的分析和研究，了解其优势和劣势，找到自身的竞争优势；•建立差异化的竞争策略，通过创新、品质、服务等方面来与竞争对手区别开来；•注重市场营销和品牌建设，提升企业在市场中的知名度和美誉度。
我对公司战略规划与执行的思考与建议
我对公司战略规划与执行的思考与建议公司战略规划与执行是企业管理中至关重要的一环，对企业的发展与竞争力具有重要影响。
在当前市场竞争激烈的背景下，企业需要更加注重战略规划与执行的有效性和灵活性，以实现持续的增长和成功。
本文将对公司战略规划与执行进行思考，并提出相关的建议。
一、战略规划的重要性战略规划是企业制定长期目标和开展战略决策的过程，它可以明确企业的愿景、使命和核心价值观，并为企业提供明确的发展方向。
同时，战略规划还可以帮助企业把握市场机遇、优化资源配置、提高决策的准确性和前瞻性。
二、战略规划的关键要素在进行战略规划时，企业需要考虑以下几个关键要素：1. 环境分析：通过对内外环境的分析，了解企业所处的市场竞争环境、行业趋势以及竞争对手的动态，从而为战略规划提供基础数据和参考依据。
2. 目标设定：企业的战略规划应该确立明确的目标，并将目标分解为可操作的中期和短期目标，以便于实施和监控。
3. 资源配置：企业在制定战略时需要考虑资源的配置，包括财务、人力、技术和市场等资源，确保战略的可行性和有效性。
4. 绩效评估：企业需要建立有效的绩效评估机制，对战略执行的各项指标进行监控和评估，并及时调整战略方向和执行计划。
三、战略执行的难点与挑战战略执行是战略规划的重要环节，但往往存在一些难点和挑战：1. 组织文化：战略执行需要良好的组织文化作为支持，包括开放的沟通、扁平的管理结构、激励机制等，只有这样，战略执行才能够得到全员的参与和支持。
2. 沟通与协作：战略执行需要各个部门之间的密切沟通与协作，但现实中存在信息孤岛、部门壁垒等问题，影响了战略执行的顺利进行。
3. 短期利益与长期目标的平衡：战略执行需要在追求短期利益的同时，不失去对长远目标的把握，往往涉及到资源配置、风险管理等问题。
四、对公司战略规划与执行的思考与建议1. 提高全员参与度：在制定战略规划过程中，可以引入一些创新的方式，如设立战略规划工作组、开展战略规划大会等，鼓励全员参与，增强大家对企业发展方向的认同感和归属感。
对我公司企业发展战略的一点思考
理论前言与综合论坛344对我公司企业发展战略的一点思考谭慧艳（湖南建工集团有限公司）摘要：企业发展战略对于企业来说，犹如前行的明灯、航船的航标，不仅指引着企业前进的方向，更关系着企业取得更加辉煌的成就还是走向衰败没落。
下面，我将从三个方面围绕我公司企业发展战略的规划与制定进行阐述和说明，提出一点个人思考意见。
关键词：企业发展；战略一、制定企业发展战略的必要性和重要性“战略”一词本来源于战争，和“战术”相对，一般作为军事用语。
二十世纪以来，随着工业化程度的加深以及市场经济的繁荣，企业作为市场主体竞争越来越激烈，于是战略一词也被逐渐广泛应用到商业领域中来。
企业战略又分为发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等，其中对于企业至关重要的还是发展战略。
有些企业由于思想观念陈旧落后，思想意识没有跟上时代的发展变化以及没有及时进行知识理念的更新，所以根本不知道发展战略为何物，或者知道这个理念，却没有充分认识到其于本企业的重要性，认为可有可无，是一种比较虚的东西，并没有当回事。
结果，在与那些目的明确、方向明确的先锋企业的对决中，没有谋略与远见的企业很快败下阵来，被远远地抛在后面，甚至从此一蹶不振。
为了跟上时代发展的脚步与潮流，越来越多的企业开始重视起本企业的发展战略，纷纷委托战略专家或者专门的咨询机构为自己企业制定特定的发展战略。
这其中，有些是符合企业自身特点以及市场经济发展规律的，所以这些企业获得了成功，取得了更加长远的发展，壮大了企业的实力，如美国的可口可乐公司；也有些是并不适应企业发展需要并且背离了市场经济发展规律的，这直接导致了企业的衰退甚至破产倒闭，如前不久刚刚宣布破产的伊莱克斯。
所以说，发展战略在谋划企业整体发展、长期发展以及发展谋略时非常重要，对于企业来说意义重大、生死相关，特别是发展战略的正确与否、合适与否直接决定着企业发展的成败。
湖南省第四工程有限公司作为一家拥有特级资质的大型国有建筑施工企业，经历了近60年历程的跌宕起伏，近几年来在获得了生产经营规模的大幅提升之后，现在走到了一个分岔口，遇到了该怎么走、该往那边走的难题，面临着关键的抉择，迫切需要制定出针对现阶段状况的发展战略来指引企业下一步的走向，这一点是毋庸置疑的。
对企业战略管理的思考
战略管 理的一个基 本理念 是有效地 实施制订 完善 的战 略， 是组 织 成功 的最 佳保证 ， 同时 也是 对所 有 管理 的 最佳 测试。 企业制 订一个完 善的战 略 ， 使 其能够获 得成功 。 没有 个战 略就很难使 企业获得 成功 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对企业战略问题的思考
一、比利润更重要的是成功的企业战略
企业追求利润是天经地义的事情，事实上，一个长期不能赢利的企业，即使知名度再高、前景再美好，也算不上一个好的企业、一个有发展的企业。
但我个人认为：从一个企业的长远发展来看，在市场经济环境下，企业还有比其单纯追求利润更重要的行为，那就是确定一个能保证企业可持续发展的成功战略，这是一个关乎企业未来发展前途和命运的重大问题。
分析中国企业成长的历程，我们就能发现：在改革初期，企业获得经营自主权后，只要开足马力生产产品，就能获得较好的经济效益，就能成长起来，这时的企业无需战略来指导。
但随着改革的深化，进入到市场主导时期，有了市场竞争，前一时期的“优秀”企业却纷纷落马，而另一类善于竞争的企业脱颖而出，这些企业的成功就是因为他们在企业发展上开始重视战略思考，尤其在营销上，少数优秀企业，如海尔、长虹等等，更是在总体发展上形成了自己独特的企业战略。
由此可见，企业战略是市场经济高度发展的产物，并将随着市场竞争的日趋激烈而越来越重要。
有资料表明：早在上世纪70年代，在市场经济高度发达的美国，所有的大企业都开始制定自己的战略规划。
二、确定企业战略的重要意义
企业战略是什么？简要地讲，它是在市场经济高度发展的条件下，企业为谋求长期的稳定和发展，在充分研究企业外部环境和内部的基础上，对企业的发展方向、目标、方针、行动所作出的带有长远性、全局性的谋划。
它不同于企业一般的经营计划和经营活动，它对企业各项工作包括经营计划和经营活动在内，都起到纲领性的指导作用，因此，对企业的生存和发展都有着重要的意义。
具体讲：
1、有了企业战略，能使企业清醒地认识到自己在市场竞争中所出的地位，从而寻求和确定对自己最有利的市场机会。
一般地说来，企业通过外部环境的调查研究，以及对自身条件的分析研究，就可以使企业明确哪些是有利因素，哪些是不利条件，从而去研究如何扬长避短，以利于发挥自己的优势。
2、有了企业战略，使企业的一切工作和各项活动都能立足于长远考虑，从长远的、整体的效益出发，把当前的企业生产经营活动都组织好、协调好、平衡好的同时，把当前工作与企业长远的发展任务有机地结合起来，做到远近结合，而不是图一时的利润，从而确保企业稳定地、可持续地向前发展。
3、有了企业战略，使企业的主要领导能高瞻远足地看到企业未来发展的宏伟蓝图，同时也能广泛地宣传教育和动员全体员工统一思想，站得高，看得远，从而充分地调动每一个人的积极性、主动性和创造性，
大大地增强企业的凝聚力。
4、有了企业战略，企业就有了明确的未来发展方向和总体目标，企业的管理才能有的放矢，效益才能保证。
一般地说，企业的管理效能与方向目标及工作效率是一种乘数关系，即管理效能=方向目标*工作效率，从这个公式显示：如果企业的方向目标是错误的，工作效率愈高，管理效能愈低，当然经济效益也就愈差。
三、如何确定好企业战略
确定企业战略是企业的一项系统工程，它是为了确定企业发展全局的根本大计和奋斗纲领，决不容盲目跟从和照搬照抄，否则会犯错误的。
试想一个企业在战略上犯了错误，其结果是什么？必然会导致企业的发展失去正确主导，从而会一蹶不振，甚至破产倒闭，因此企业战略的确定必须结合各个企业自身的实际情况，充分考虑其所处的外部环境和未来发展变化等等，我想归纳起来，要确定一个成功的企业战略，主要应遵循以下原则：
1、能力相符原则，即企业战略应该与企业所具备的发展能力相符合。
因为企业发展的根本离不开企业的现实基础，企业发展的起点就在于企业自身拥有的能力，尤其是战略能力，即在企业长远、总体成长中所能够发挥作用的能力。
离开企业的发展能力去谈发展，是不切实际的，是不“量力而行”的。
例如海尔公司总裁张瑞敏在关于中国企业是否多元化经营的战略选择问题上有一个值得肯定的观点：即中国企业不
在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。
2、环境相适原则，即企业战略应该适应企业存在的环境。
因为早在一百多年前，达尔文就提出了“适者生存”的生物进化论，强调了环境对万物生长的制约，这是一条自然规律，同样也适用于社会发展范畴。
同时，环境是一个多层次的结构，我们在分析企业环境时主要是结合企业所处的发展层次来考虑。
例如本地经营的企业就不必过多地考虑其他地区的环境，且对全球环境可以忽略；但对于跨国经营的企业而言，就必须充分考虑所有东道国的环境以及全球环境，随时关注其政治、经济、技术、社会等诸多环境因素的变化。
3、适度超前原则，即企业战略对企业自身发展要有一定的预见性，同时相对其他企业而言，在发挥内在能力、适应外部环境方面要有所突破和创新。
因为一个企业要想在同行中处于领先的地位，永远保持其竞争优势，成为一个让同行羡慕和追逐的优秀企业，其企业战略的确定就应该超前，但又必须适度。
否则的话，过于超前就会超过企业自身的能力，超出环境所能提供的发展空间，从而无法实现既定的战略目标；反之就显得保守，捆住企业发展的手脚，从而使企业可能丧失一些极好的发展机会。
4、循序渐进原则，即企业战略应考虑到企业的做大、做强是一个螺旋上升的过程，不能一步到位。
因为能力相符、环境相适两个原则已经告诉我们企业的不同发展阶段需要相应的能力和环境作保障，只有随
着企业内在能力提高了、环境改善了，企业才可能发展、壮大；反过来，企业发展、壮大了又带动企业内在能力的提高和适应环境能力的增强，这是一个相互促进、相互提高的螺旋上升过程。
一般地讲，一个专业化经营企业在进行多元化经营时，应该首先选择一个或两个相关性较高的目标行业进入，而不能同时进入多个行业或相关性较低甚至无关的目标行业，否则一不小心就可能“头破血流”、“血本无归”。
总之，对一个企业而言，利润是非常重要的，但不是最重要的，相对于企业的长远发展、永续经营，利润是次要的。
从竞争的角度看，在企业发展的某个阶段牺牲利润换取企业的增长和成长空间，也是更有效的做法。
追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基；真正从长期发展的角度出发经营企业，则反而更能增加企业的赢利能力，实现企业的永续经营。