人力资源结构分析报告(1)
浅谈人力资源结构不合理及对策思路
浅谈人力资源结构不合理及对策思路人力资源结构不合理主在存在人员结构不合、年龄结构不合理、学历结构不合理、职称结构不合理、技能等级结构不合理、岗位类别结构不合理几种现象。
一、从结构上，存在着如下问题：1.企业个体间用工总量分布不均2.年龄结构性不均衡现象严重3.岗位结构性缺员与冗员并存4.人才梯队结构不合理5.用工效率不高二、原因分析人力资源管理，包括劳动组织、薪酬、绩效、人才开发、福利保障等模块，这些模块政策与管理的叠加，最终体现在企业员工结构的变化。
现阶段员工结构存在的问题，既有政策因素，也有理念与管理的因素导致；既有战略上的不协调不匹配，也有具体工作上落实不到位的原因；既有历史与客观因素，也有实际与主观原因。
分析主要原因如下：1.历史沿革与发电企业发展形势迅猛。
过去的10年里电力发展迅猛，由于历史沿革因素，如减人增效政策，企业进人意愿不够，也有因用工政策，员工的引进受到限制的原因，造成年龄结构老化、后续力量严重不足。
2.人力资源管理战略与企业总体战略不够匹配。
没有随企业战略的调整而及时优化，有时存在对企业战略支撑性不够的问题，两个战略没有形成有效互动。
3.企业求稳怕变缺乏改革创新精神与员工“保险箱”观念并存。
企业领导者过于强调国有企业的社会责任，为了稳定员工队伍，在处理涉及职工队伍问题时，如用人、分配激励方面，存在较为普遍的经验主义、老好人现象，例如管理岗位超编，干部能上不能下问题，很大一块因素就是企业领导人有畏难情绪，对已经提拔使用的，无论称职优秀与否，不进行优胜劣。
员工方面，存在国企就是“铁饭碗”，“干好干坏一个样”“不行我就去告状”等陈旧观念，对自身的能力提升缺乏动力，习惯凭经验、凭直觉办事，针对新情况、新问题，缺乏应对的解决能力。
4.用工需求制定缺乏前瞻性、科学性与计划性与人才引进缺乏梯队建设。
对内部人力资源盘点不够，存在进人的盲点。
基本来源于毕业生招聘，招聘时未考虑人才梯队储备，招聘大学毕业生设置较高的要求和门槛，技能型学生偏少，造成人才队伍结构不合理。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
面对2024年的人力资源挑战与发展趋势(1)
总结与展望
06
人力资源面临的挑战
报告详细阐述了2024年人力资源面临的诸多挑战，包括技术变革、多元化和包容性、员工健康和福利、远程工作和灵活工作安排等方面。
人力资源发展趋势
报告指出了未来人力资源发展的几个重要趋势，包括数字化和自动化、技能重塑和学习、员工体验和敬业度、人力资源数据和分析等方面。
人才匹配
企业需要更加精准地识别候选人的技能和潜力，并将其与岗位需求相匹配。这需要借助先进的人才评估工具和招聘流程来实现。
随着远程办公的普及，企业需要建立有效的远程工作管理制度和支持体系，以确保员工能够高效地完成工作并保持良好的工作状态。
在远程办公环境下，团队协作变得更加重要。企业需要借助先进的协作工具和沟通平台，促进团队成员之间的交流和合作，确保项目的顺利进行。
实践案例分享
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阐述员工健康对企业的重要性，包括提高员工工作效率、减少企业医疗支出、增强企业凝聚力等。
员工健康对企业的重要性
介绍一些关注员工健康的优秀企业所采取的举措，如提供全面的健康保险、定期的健康检查、健康的工作环境等。
优秀企业举措介绍
分享一些关注员工健康的优秀企业案例，包括他们的具体做法、取得的成果以及对其他企业的启示。
人工智能、大数据等技术的广泛应用，正在重塑企业运营模式，人力资源管理亦需与时俱进。
人口结构转变、劳动力素质提升等趋势，使得企业在招聘、培训等方面面临新挑战。
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2024年人力资源面临的挑战
02
技能短缺
随着技术的快速发展，许多传统职位将逐渐消失，同时新兴职位对技能的要求也在不断变化。这导致企业在寻找具备特定技能和经验的候选人时面临困难。
人力资源分析报告(一)2024
人力资源分析报告（一）引言：人力资源是一个组织中至关重要的部门，负责招聘、培训、绩效管理、薪酬体系等方面。
本文将对公司的人力资源进行分析，并从以下五个大点进行阐述：人才招聘、培训发展、员工福利、绩效管理以及薪酬体系。
通过对这五个方面的分析，我们将能够了解公司当前的人力资源状况，为未来的发展提供有效的指导。
正文：一、人才招聘1. 招聘渠道的多样性：公司是否使用了多种渠道进行招聘，包括在线招聘网站、校园招聘、猎头公司等。
2. 招聘流程的规范性：公司是否建立了明确的招聘流程，包括岗位需求分析、简历筛选、面试流程等。
3. 岗位描述的准确性：公司是否为每个岗位制定了详细的职责描述，以便求职者能够清楚了解岗位要求。
4. 候选人评估和筛选的科学性：公司是否使用科学的方法进行候选人的评估和筛选，包括面试技巧评估、能力测试等。
5. 招聘成功率和员工留存率：公司招聘的员工是否能够在岗位上保持较长时间，维持较高的员工留存率。
二、培训发展1. 培训需求的分析：公司是否进行了对员工培训需求的调研和分析，确保培训计划的针对性和有效性。
2. 培训机会的多样性：公司是否提供多种培训机会，包括内部培训、外部培训、师徒制等。
3. 培训效果的评估与改进：公司是否对培训效果进行评估，并及时调整培训计划，提高培训的效果和质量。
4. 培训资源的充足性：公司是否提供足够的培训资源，包括培训预算、培训设施等。
5. 培训成本的控制：公司是否对培训成本进行合理控制，确保培训活动的经济性和可持续性。
三、员工福利1. 基本福利待遇：公司是否提供具有竞争力的基本福利待遇，如薪资、保险、福利补贴等。
2. 工作环境和氛围：公司是否提供良好的工作环境和积极的工作氛围，包括办公设施、团队协作氛围等。
3. 假期和休假制度：公司是否提供合理和充足的假期和休假制度，保障员工的工作与生活平衡。
4. 健康管理措施：公司是否提供健康管理措施，如健康体检、员工健身等。
5. 职业发展机会：公司是否提供员工个人职业发展的机会，包括晋升机会、职业培训等。
第四讲人力资源规划(1)
3.德尔菲法,又称背靠背法
预测 组织
预测结果
调查表1
调查结果2（反馈1） 调查结果3（反馈2） 调查结果4（反馈3）
专家组
结果1 结果2 结果3 结果4
4.趋势预测法
趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的 员工数量的历史数据，分析它在未来的变动 趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人 力资源需求量。
（二）人力资源需求预测的方法
人员替换法 主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 比率预测法
1.人员替换法
2.主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员 凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所 需要的人力资源作出估计。
实际操作中，先由各个部门的负责人根据本 部门未来一定时期内工作量的情况来预测本 部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最 高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需 求。
人力资源需求预测的思路
我们按照对职位进行分析的思路来预测 人力资源需求。企业设置多少职位，就 需要多少人员；设置什么样的职位，就 需要什么样的人员。因此，只要预测出 企业内部职位的变动，相应地就能预测 出企业对人力资源的需求，既要有数量 上的也要有质量上的。
（一）影响人力资源需求的因素 1、企业的外部环境因素 2、企业内部因素 3、人力资源自身状况因素
离职率 4 16 10 30 60
(二)企业外部人力资源供给的预测
外部供给主要是对影响供给的因素进行判断 ，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出 预测。
影响外部供给的因素主要有：
外部劳动力市场的状况。 人们的就业意识。 企业的吸引力。
五、人力资源需求的预测
人力资源需求的预测就是指对企业在未来某 一特定时期内所需要的人力资源的数量、质 量以及结构进行估计。
富士康案例分析报告 (1)
目录No table of contents entries found.一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。
中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。
这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。
规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。
加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。
出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。
另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。
（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。
富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。
人力资源规划(1)-李老师(青岛校)-PowerPoin
广义：—泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划
书
配备人员
根据各岗位的 任职资格，确 定人员配备的 方式方法。
组织管理的核心-岗位和流程的关系
组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通 过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一 个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗 位的职责。
➢ 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可 能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织 的战斗力和市场竞争力。
➢ 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的 岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
➢ 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 ➢ 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，
——这就是人力资源规划！
中 长 期 发 展 战 略
短 期 年 度 经 营 计 划
人 力 资 源 规 划
职业生涯管理
员
工发ຫໍສະໝຸດ 展 培训管理绩效
管
聘用管理
理
薪资管理
经营层（战略规划）
管理层（制度规划）
基层（作业执行）
人力资源管理流程
人力 资源 规划
招聘 劳动 关系 管理
人力资源分析报告8篇
人力资源分析报告8篇人力资源分析报告1一、报告介绍市场的竞争就是人才的竞争。
人力资源管理的战略地位体现在与企业战略发展目标的紧密结合，而企业的战略发展随其外部环境的变化而变化。
在唯一不变的就是变化的时代，人力资源管理者必需对外部行业环境人才动态有着灵敏的嗅觉和认知，才能在战略高度上把握全局，只有知己知彼，才能在行业人才博弈中脱颖而出。
截止到20xx年7月，智联聘请各行业客户数达199万家，每天有220万个热门职位更新，每日平均扫瞄量达485万人次，简历库有效简历2680万份，为行业报告供应了庞大的数据分析基础。
本报告结合外部行业调研、企业聘请需求和简历库数据集合分析而成，主要分析了行业从业人员现状、企业聘请需求、求职群体分布以及薪酬数据。
广泛的数据积累和成熟的统计方法最终形成了科学的行业人才报告，为行业内企业人力资源战略规划、聘请实施、人才激励等方面供应了科学、全面、专业的数据依据。
二、行业概况中国的金融行业正在步入混业经营阶段，随着中国保险企业进军银行业，中国金融行业的境外收购量已大幅上升至280亿美元。
这些海外收购不仅为中国企业进军原本受限制的欧洲和北美市场铺平了道路，同时也使得外国企业得以进入不断增长的中国市场。
目前，全球金融机构市值排行榜前10名中有5家来自中国。
1、企业数量规模20xx-2009年上半年金融行业企业数量自20xx年开始，金融行业的企业数量基本趋于稳定，增长率基本在0.05%左右。
截至20xx年6月，金融行业全国企业总数量达到83005个，金融行业主体受国家掌握，行业内法人单位不足1万家，其余皆为分支机构，每年企业数量变化不明显。
截止20xx年6月，金融行业的企业数量区域分布中明显高于其它城市的是上海、北京上海和广州；其次，成都、天津、重庆排名靠前。
20xx年上半年金融行业企业数量城市分布万家，其余皆为分支机构，每年企业数量变化不明显。
20xx年上半年金融行业企业性质分布截止20xx年6月，金融行业的企业中，国有企业占99.3%，集体企业占0%，股份制企业占0%，私营独资企业占0%，外资及港澳台占0.8%。
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人力资源结构分析报告分析对象：XX集团职能部门分析日期：2011年11月7日一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。
二、调查统计分析结果概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。
本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下：（一）部门人员分布情况及分析表一各部门人数分布部门名称现有人数集团办公室16经营计划发展部2人力资源部2党委办公室3财务部17安全环保监督管理部3商贸部3防伪信息部4工会2后勤部4质量管理部3设备动力部4治安防火部2资产监管部4成都项目2总计71由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。
其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团高层管理人员。
结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。
财务管理管控模式特点：1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门；2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门；3、管理手段上，其核心功能是资产管理。
总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。
财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
财务管理管控模式各项权限划分：根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。
基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。
对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的职能定位不是足够的明确和清晰。
特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的界定不够明晰。
随着公司的不断发展，对集团的整体管理水平的要求必然会越来越高，不断健全和完善集团管控模式在当下也就显得尤为迫切。
（二）岗位分布情况及分析表二岗位类型分布业务分工现有人数经营管理56工程技术3生产一线0后勤辅助12合计71由以上图表可知，XX集团各职能部门岗位以经营管理、后勤辅助和工程技术三类岗位为主，符合财务管理集团管控模式总部无业务部门和不生产经营的特点。
（三）知识构成情况及分析表三知识构成学科分类现有人数管理学、经济学34理学、工学19文学、法学4技能类1其他13总人数71由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员具有管理学和经济学背景的占48%，结合表二中岗位类型的分布，经营管理类岗位人员为79%。
假设集团48%的具有专业背景的员工都在从事经营管理类的岗位，那么就还有31%的人是不具有经营管理的专业背景的。
从这一比例来看，相对是比较合理的。
但同时也需要注意一些问题：部门内部沟通需要加强，相互取长补短；不具有经营管理专业背景的员工需要加强本岗位所需专业知识的学习和培训；职能部门负责人应该加强对本部门员工的知识背景、学历背景的了解，做到人尽其才，才尽其用。
（四）学历分布情况及分析表四学历分布学历水平现有人数博士研究生0硕士研究生5本科27大专25中职/中技/中专8高中/职中及以下6总计71由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中，本科以上学历水平的占49%，其中本科学历27人，占38%，硕士研究生5人，占11%。
而大专及以下学历人数超过一半，占到51%。
基于这一比例，结合表一中的岗位类型分布，可以看出，集团现在的人员很大一部分都是随着公司成立之初逐步从生产一线或工程技术岗位调整或晋升到后勤辅助和经营管理类岗位的。
但是随着公司的发展，职能部门的要求和定位必然不断提高，对于任职人员的要求势必也会有更高的要求。
所以现任员工必须不断加强自身学习，而各职能部门负责人也同样需要不断丰富和充实自身，同时关注下属的成长，使得部门整体专业能力不断提升。
（五）专业技术水平分布及分析表五专业技术水平分布技术职务现有人数技术员0助理工程师6工程师9高级工程师4其他52由以上图表可知，XX集团职能部门现有高级工程师4人，工程师9人，助理工程师6人。
具有专业技术或类专业技术职务的员工占27%。
虽然集团职能部门的大部分岗位对专业技术职务和类专业技术职务都没有要求，但是从不断加强本岗位专业技术能力上来说，通过相应的培训和考试获取在专业方面的认可证书无论是对员工本人还是对公司发展都有很大的益处。
专业技术的晋升也是员工职业生涯规划的一个重要方面。
但是通过取证来提高自身专业背景需要注意的是，取证不是目的，学习和强化专业知识才是目的，取证只是一种获取专业知识的手段和途径，员工的动机至关重要，否则取证完全没有任何意义。
当然，评聘分开，对获取专业资格的员工其工作能力和工作业绩的考察至关重要。
（六）籍贯分布情况及分析表六籍贯分布籍贯分布现有人数宜宾26宜宾周边6川内24重庆4无记录3其他8合计71由以上图表可知，现有人员中，籍贯为宜宾本地的员工26人，占37%；宜宾周边和川内其他地区30人，占42%；国内外其他地区的15人，占21%。
可以明显看出，集团各职能部门现有人员以川渝两地人员为主，川渝之外的人员较少。
其原因之一是集团成立的时间并不算长，作为国营企业，为本地和周边地区创造更多的就业机会是我们的重要社会责任。
而本地和周边地区应聘者也更加稳定，但是同时也反映出公司对外地人才的吸引力不足。
随着市场的国际化，竞争的全球化，突破人才的地域限制是今后必然的趋势。
如何吸引并留住更多的外地优秀人才到公司就业对公司各部门今后的工作都具有重要的指导意义。
（七）家庭住址分布情况及分析表七家庭住址分布家庭住址现有人数宜宾54宜宾周边3川内其他7重庆1国内其他2无记录4合计71由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中家庭住址在宜宾的共54人，占76%；其他地方的17人，占24%。
结合现有人员籍贯分布情况可知，有近39%的非宜宾本地籍贯的员工选择了在宜宾买房和安家。
也可以看出公司对外地优秀人才并非没有吸引力，只是吸引力还有待提高。
让外地优秀人才在宜宾本地扎根靠薪酬福利是不够的，公司良好的企业文化和明确的发展战略以及高效的营运机制必不可少。
（八）司龄分布情况及分析表八司龄分布司龄分布现有人数≤1年51年＜工龄≤2年22年＜工龄≤3年53年＜工龄≤5年125年＜工龄47合计71由以上图表可知，现有人员中，司龄大于5年以上的员工47人，占66%；4到5年的员工12人，占17%；3年的员工5人，占7%；2年及两年以下的员工7人，占10%。
司龄为2年及2年以下的员工之所以少，可以侧面反映出集团职能部门的离职率偏低，新员工需求较小。
这样的优点在于，公司各项日常职能可以照旧平稳运行，但也存在一些缺点，就是很多员工长期从事同一岗位或类似岗位，容易出现职业倦怠，创新意识和上进心受挫，从而原地踏步，安于现状，缺乏危机意识，不利于组织绩效的提升，影响公司进一步发展。
另外，随着时间的推移，根据《劳动合同法》的相关规定，与公司签订无固定期限的员工越来越多，离退休的员工也会相应增多。
这就要求今后的人力资源管理工作需要更加细致，并符合国家法律法规以及当地的政策。
各职能部门负责人和人事行政岗位的员工也需要进一步提高员工员工管理和相应的专业知识技能。
（九）年龄分布情况及分析表九年龄分布XX集团职能部门员工平均年龄为35岁。
由以上图表可知，年龄在26岁到30岁的员工为25人，占35%；31-40岁的员工28人，占40%；41-50岁的员工11人，占16；其他年龄段的员工共7人，占9%。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。
顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
由此可见，现有员工在年龄上的分布情况是比较合理的。
而26-30岁的员工较多，面对家长和社会的压力，这一年龄段的多数员工很多都面临结婚和生育等问题。
如果双方都在宜宾上班，那么他们可能更倾向于稳定；但也排除双双离职的情况。
分隔两地的员工也可能会在这一年龄段内作出抉择。
如果在这一年龄段内以结婚生育的员工，因为孩子的原因，大多数可能也更追求稳定。
而年龄在31-40岁的员工随着其子女到了上学的阶段，他们开始更多地关心孩子的教育问题，发展问题，整个重心可能会向家庭倾斜更多，自然也就在工作方面有所停滞或放慢了脚步。
而以上这些考虑因素除了需要员工本身具有良好的职业素养外，更需要他们所在部门的直接上级具有良好的辅导发展下属的能力。
（十）性别分布情况及分析表十性别分布性别现有人数男37女34合计71由以上图表可知，现有员工中，男士37人，占52%；女士34人，占48%。
男女比例较为均衡。
（十一）婚姻状况分布情况及分析表十一婚姻状况分布类型现有人数已婚48未婚21离异1未知1总计71由以上图表可知，现有员工中已婚48人，占68%；未婚21人，占30%。
结合现有员工的年龄分布情况，可知，公司现在绝大部分员工都是要么面临结婚生育的问题，要么面临新生儿问题，更有很多面临孩子上学的教育发展问题。
所以相关职能部门针对员工实际所需开展相应的工作，做到想员工之所想，谋员工之所需，有利于创造良好的以人为本的人文关怀的氛围。
三、建议：略。