a绩效考评方案设计KPI
kpi绩效考核方案(模板)
KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则§绩效考核体系主要考核内容§绩效考核指标制定原则与方法§绩效考核执行机构及人员§绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案§制定目标管理体系§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系§满意度指标体系§绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。
»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则»考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
»考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。
»考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
»考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
kpi绩效考核方案设计(实用模板)06477
KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则§绩效考核体系主要考核内容§绩效考核指标制定原则与方法§绩效考核执行机构及人员§绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案§制定目标管理体系§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系§满意度指标体系§绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言» 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。
» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案» 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则»考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
»考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。
»考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
»考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
绩效考核kpi方案的设计
绩效考核kpi方案的设计一、背景在现代企业中，绩效考核是一项重要的管理工具，用于评估员工的工作表现与业绩，提升组织的效率和竞争力。
为了确保绩效考核的公正性和有效性，制定一个科学合理的KPI（Key Performance Indicators）方案是至关重要的。
二、KPI的概念和作用KPI是指关键绩效指标，用于衡量组织、团队和个人在实现目标和达成战略方面的表现。
一个好的KPI方案应当具备以下特点：1. 与组织目标一致：KPI需要与公司的整体战略目标相一致，确保组织的各项工作都能服务于实现这些目标。
2. 明确量化：KPI的指标应当能够被明确地量化和衡量，以便测量员工的绩效和改进方向。
3. 具备挑战性：KPI应当能够激励员工追求卓越，达到预期的绩效水平，并鼓励创新和改进。
4. 具有可操作性：KPI指标应当能够被员工所掌控和影响，以便他们能够在实际工作中有所作为。
三、KPI方案的设计步骤1. 确定组织目标：首先，需要明确组织的战略目标，包括财务目标、市场目标、员工发展目标等。
2. 制定关键绩效领域：根据组织目标，确定需要关注的关键绩效领域，例如销售业绩、客户满意度、员工绩效等。
3. 确定具体KPI指标：在每个关键绩效领域内，确定具体的KPI指标，确保其与组织目标相一致，并且能够被量化和衡量。
4. 设定目标值：为每个KPI指标设定目标值，既要合理挑战，也要可实现，并根据实际情况进行调整。
5. 明确责任人：明确每个KPI指标的责任人和相关团队，确保责任的明确性和可操作性。
6. 制定考核周期和频率：确定绩效考核的周期和频率，可以是每月、每季或每年，根据不同的KPI指标和组织需要进行调整。
7. 建立绩效考核体系：建立相应的绩效考核体系，明确考核流程、数据采集和报告要求，确保绩效评估的公正性和准确性。
8. 激励与奖励机制：建立合理的激励与奖励机制，激励员工积极主动地追求卓越和改进，提高组织整体的绩效。
四、KPI方案的实施和监测1. 全员培训：在KPI方案实施前，组织需要对全体员工进行培训，让他们了解KPI的意义、指标和测量方法。
kpi绩效考核方案示例
kpi绩效考核方案示例kpi绩效考核方案范文示例（通用10篇）为了确保事情或工作能无误进行，就常常需要事先准备方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
我们应该怎么制定方案呢？下面是店铺收集整理的kpi绩效考核方案范文示例，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
kpi绩效考核方案示例篇1一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2。
销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0。
6分以上，行为表现良好者为0。
8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1。
2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1。
绩效考核方案设计模板
武汉长江工商学院绩效考核方案设计学院：管理学院系、专业：人力资源管理年级：小组成员：指导教师：日期:年月日一、案例背景：A公司是一家有几十年历史的国有企业，主是从事小型家用电器的生产与销售。
在上世纪九十年代经过企业改革并且成功上市，公司开始了大踏步的发展，近年来不断提升公司内部管理水平，引入1SO9000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三级标准化管理这些对企业的发展起到了积极作用。
近年的销售收入近4百万元人民币。
A公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的提高，利润的持续增长。
员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有了明确的指向，为发挥个人创造性及主动性创造了条件，有计划有措施的保证目标完成，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很大改变。
但企业关键、实质问题还有待改善，部门与部门之间的沟通协调，关键顾客、员工对公司的满意度以及对企业发展目标方向的不明确，导致公司的发展遇到了很大的障碍，由于中国的入世和市场环境的变化，公司处于急速变化的市场环境中。
管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。
该公司在绩效管理方面存在的最主要的两个方面的问题是：1、把绩效考核等同于绩效管理A公司并没有建立绩效管理活动的循环的全过程，把绩效管理和绩效考核等同起来。
使整个公司的整个绩效系统渐渐的变成了只有形式而缺乏实质内涵。
2、缺乏科学的考核指标体系(l)公司、部门和个人绩效目标脱节。
公司绩效目标、部门绩效目标和个绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。
出现了公司、部门和员工绩效之间相互脱节，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。
公司去年年底员工的绩效考核结果有90%的员工获得了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。
(2)评价指标体系不健全。
(3)评价指标含糊不利于操作。
公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价标准十分模糊。
A企业基于KPI的绩效考核方案设计
管 理 创 新
Ａ企业基于 ＫＰ Ｉ 的绩效考核 方案设计
蒋 秀 红
（ 正德职 业技 术学院 国际经济与 贸易系， 江苏 南京 ２ １ １ １ ０ ６ ） 摘 要： 任何绩效考核都是通过一定的绩效指标来体现的， 绩效考核能否取得成功取决于绩效指标的有效性， 因此绩效考核方案设 计的关键环节是绩效考核指标体 系的选择。文章从 Ａ企业实践 出发 ， 总结出设计一套科学和 实用的关键绩效指标体系的步骤。
关键词： Ｋ Ｐ Ｉ ； 绩 效 管理 ； 人 力资 源
绩 效 考 核 指标 体 系 的设 计 是 一个 系统 性 工 程 ， 科学合理的 Ｋ Ｐ Ｉ 在绩效考评的实施与管理的过程 中，要进行不断的绩效 沟通 ， 体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点 ， 同时也可以很好 的 同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。 考核者和被考核者耍 引导员工实现绩效 目标 。 设计一套有效的 Ｋ Ｐ Ｉ 体系笔者认为有以下 进 行 不 断 的绩 效 沟通 ， 可 以进 行 口头 沟通 ， 也 可 以进 行 书 面 、 会 议 或 步骤 ： 者谈话等其他多种方式进行讨论 。基于 Ａ企业的实际情况 ， 该方案 １ 明确 绩效 考 核 的 内容 明确规定了各种沟通方式的适 应情况 ， 从而来提高沟通 的有效性 。 绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节 ， 所 以绩效 绩 效 管理 要 实 现公 正 性 和 客 观 性 ， 工作 表 现 记 录 这个 环节 是 非 管理 不 仅仅 是 对 员 工 的绩 效 进行 评 价 的一 个体 系 ， 更重 要 的是 通 过 常重要 的， 该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作 绩 效 管 理这 个 评 价体 系 来 实现 Ａ企 业 的 战略 发 展 目标 ， 并 且 是 企 业 表 现 ， 作为 考 核 时 的依 据 。 同时 为 了 防止 各级 管 理 者 陷 入 日常琐 事 各部 门 、 各 岗位 的绩 效 能 和企 业 的战 略 目标相 辅 相 成 。因此 我 们 在 中， 因此记 录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记 设 计 Ａ企业 的绩 效 考 核 方 案 时 特 别 是在 选 择 考 核 指 标 时一 定 要 结 录 法 来进 行 ， 能 够认 真 、 负责 、 仔 细 地填 写 关键 事 件 记 录卡 。 合 公 司 的战 略发 展 目标 ， 同时还 应 密 切 联 系公 司现 状 ， 除此 之 外 ， 被 ５选择合理 的绩效考核方法 考核者绩效考核 内容 的客观 、可量化和可操 作性也是最基本 的要 绩效 考 核 的方 法 是 多样 的 ， 绩效 考 核 方 法 的选 择 决 定 了 不 同 的 求。 基于此 ， 我们进行考核 的设计时候 ， 我们 以员工的行为结果为主 绩效考核管理体系。在 Ａ企业 的绩效考核方法选择的过程 中 ， 我们 要 的考核 内容 ， 因为 它可 以 比较 客 观地 反 映 出 员 工 的行 为 与 公 司 战 考虑到 Ａ企业 的实际情况 ， 同时也为了让绩效标准能够更加 的具体 略要 求 的是 否 匹配 。 和具有可操作性 ， 所 以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴 ２ 目标 分解 的步 骤 定 的方法来设计 。另外 ， 我们在描述等级评定标准的时候要求对不 第 一 步要 明 确公 司 的 战略 发 展 目标 。 基 于 公 司 的战 略发 展 战 略 同的等级进行详细的了解和描述 ， 这样可以避免因为对等级评定标 目标 ， 首先 确 定 公 司 级 的 Ｋ Ｐ Ｉ 。但 公 司 的 战略 目标 要 能 够 实 现 必 须 准 描述 不够 具 体 和清 晰 而 导 致 管 理 者 对 员 工 进 行 考 核 时 理 解 有 异 与 具体 部 门 、 岗位 工作 目标 相 结 合 ， 所 以公 司 的 战 略 目标 应 有 效 的 议 。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性 ， 同时也 防止传 由部 门承接 、 各 岗位 员 工来 承 接部 门 目标 。 统 等级 鉴 定 法在 操 作 中 发生 问题 。 第 二 步 将公 司 的 Ｋ Ｐ １ 分解到部 门， 确定部 门的 Ｋ Ｐ Ｉ 。基 于公 司 ６ 绩 效 反馈 面 谈 的战 略发 展 目标 公 司级 的 Ｋ Ｐ Ｉ 明确以后 ， 我 们要 将 公 司 级 的 Ｋ Ｐ １ 分 绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈 解 到各 个 部 门 ， 设计 和选 择部 门 Ｋ Ｐ Ｉ 。 Ａ企业 的绩 效 考核 方 案 中公 司 面谈 ， 这个环节也是绩效不断完善的重要动力 。因此此方案为了使 级的Ｋ Ｐ Ｉ 与部门间的开辟分解 时我们主要采用策略 目标分解法进 绩效反馈面谈能够有效实施 ， 在绩效考核的 内容 、 程序 等方 面都 做 行 直 接 的相 关性 标 明 ， 从 而 在 绩效 考 评 的过 程 当 中把 各 部 门 的 工作 出了相应的规定 。比方 ， Ａ企业的绩效考核方案中把管理者是否员 目标和公司的战略 目标有效结合。 工 和一 起对 考 核 结 果进 行 讨论 沟 通也 作 为 考 核 的 内容 。 这样 可 以 让 按 照 策 略 目标分 解 这 个 方 法 将 公 司级 的 Ｋ Ｐ Ｉ 直接 相关 到部 门 每位考核者 明确作为一名领导者绩效 反馈沟 通是他们 必须 要实行 后， 我 们 还 需 要 和公 司分 管 领 导 和 部 门主 管 进 行 沟 通 讨 论 ， 罗 列 出 的 工作 。 每 一 个部 门 的具 体 Ｋ Ｐ Ｉ 指标 ， 然 后 运 用 关 键 成 功 因素 方 法 ， 选 择 出 ７ 绩效 改进 关键指标中最具有考核价值的 Ｋ Ｐ Ｉ 。 考核双方共 同制定绩 效改进计 划不但 可以为全面实施绩效反 明确 岗位 Ｋ Ｐ Ｉ 。考核内容和公 司的战略 目标确定以后 ， 在此基 馈面谈提供保证 ， 同时也可以让绩效反馈面谈 的结果实现它应有 的 础上 ，我们要更加细化基于 Ｋ Ｐ Ｉ 的 Ａ企业的绩效考核指标体系 ， 以 影 响 。 因此 本方 案 还设 计 了绩 效 改 进计 划 表 ， 可 以让 管 理 者 和 员 工 便于考核 内容更加具有可操作性、 具体化。 在确定 岗位 Ｋ Ｐ Ｉ 时， 我们 起来 进 行 绩 效改 进 计 划 的编 写 。 要 密 切 联 系 本 岗 位 的工 作 职责 、 工 作 内容 ， 以及 该 岗位 所 具 有 的权 ８绩 效 结果 利 用 力 和应 履 行 的 义 务 ， 同时 在 绩 效 考 核 的 实施 过 程 中 ， 也 要 考 虑 客 户 在 Ａ企业的绩效考评 方案 的实施 中也注意绩效评估结果 的应 对这些工作结果的态度 。 比方 ， 我们在选择财务部经理 的 Ｋ Ｐ Ｉ 时， 首 用价值 ， 结果直接与薪酬挂钩 ， 是考核最重要 的目的。 其结果应用到 先要 分 析 这 个 岗位 的主 要 工作 职 责 和 工 作 内 容 ，然 后 基 于 Ｓ ＭＡ Ｒ Ｔ 人力 资 源管 理 的 其 他方 面 。 比如 在职 位 置 换 、 报 酬 方 案 的分 配 和 调 原则 ， 通过数量 、 质量、 时间、 成本 、 行 为 等 五 个 方 面 来 确 定 关 键 指 整 、 人力资源战略与规划 、 员工个人的发展 等方 面都应 该合理的加 标， 从而就构成了相对完善 的绩效指标体系。 以应用 ， 让 员 工 不但 积 极参 与 绩 效考 核 ， 而 且 还 能从 中受益 。 最后 ， 在 制定 绩 效 标 准 的时 候 ， 我 们 绩 效 标 准划 分 为 两 部 分 ： 基 参 考 文献 本 标 准 和卓 越标 准 ， 这 样 我 们不 但 可 以引 导 员工 努 力 工 作 达 到指 标 ［ １ ］ 关欣． 王 俊 清． 基于 Ｋ Ｐ Ｉ 的 绩 效 指 标 体 系设 计 方 法 研 究［ Ｊ ］ ． 内 蒙 古 要求 ，而且也可 以让他们 了解公司希望他们 的工作能达到 的标准 ， 科 技 与 经济 ， ２ ０ １ １ ， （ ５ ） ． 从而对员工起到引导作 用 ， 让他们能够发展 自己 ， 也起到对员工 的 ［ ２ ］ 陈 家润 ． 浅谈 基 于 Ｋ Ｐ Ｉ 思 想 的企 业 绩 效 考核 体 系设 计［ Ｊ ］ ． 中外 企 业 激励 作 用 。基 本指 标 主 要 是描 述 员 工 的 绩效 必 须 达 到 的一 个 标 准 ， 家， ２ ０ １ ２ ， （ １ ） ． 通过基本标准的设定 ， 员工能够 比较准确 的判断 自己的绩效是否达 到了公司最根本的要求 。 卓越指标主要是描述公 司对员工期望达到 的标 准 ， 并 不做 要 求 ， 但 该 指 标能 够 让 员 工 了解 公 司对 其 工作 希望 达 到怎 样 的要 求 ，引导 员 工 在 达 到基 本 标 准 的基 础 上 有 所 发展 ， 能 够通过 自己的努力达到该绩效水平 。 ３ 编 写绩 效计 划 绩效管理这个持续循环过程 的首要环节就是绩效计划 。 绩效计 划是领导和员工共 同讨论来确定员工在绩效考核期 内要完成哪些 １ 二 作， 以及这些工作要达到的要求等 ， 双方经过沟通达成共识 。 绩效 计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。 因为绩效计划在 绩 效 管 理 体 系 中 的重 要 性 ， 在 Ａ企 业 的绩 效 考 核 方 案 中 ， 因此 我 们 强调需要管理者和所涉及到的人员共 同来制定各 自的绩效计划 。 ４ 绩效 考 核 的实 施 与管 理
绩效考核kpi方案的设计
绩效考核kpi方案的设计绩效考核 KPI 方案的设计在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现战略目标、提高运营效率和员工绩效，一套科学合理的绩效考核 KPI 方案至关重要。
KPI （Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量工作绩效表现的量化指标。
设计有效的绩效考核 KPI 方案需要深入了解企业的目标、业务流程和员工职责，同时要遵循一定的原则和方法。
一、明确绩效考核的目的绩效考核的目的不是为了惩罚员工，而是为了激励员工提高工作绩效，促进企业的发展。
通过绩效考核，企业可以了解员工的工作表现，发现存在的问题和不足之处，为员工提供培训和发展的机会，同时也为薪酬调整、晋升和奖励提供依据。
二、确定绩效考核的原则1、目标导向原则KPI 指标应与企业的战略目标和部门目标紧密结合，确保员工的工作方向与企业的整体目标一致。
2、可衡量性原则KPI 指标必须是可以量化和衡量的，避免使用模糊、主观的评价标准。
3、时效性原则KPI 指标应能够及时反映员工的工作绩效，以便及时进行调整和改进。
4、公平公正原则绩效考核方案应在全体员工中公平公正地实施，避免出现偏袒和歧视的情况。
5、激励性原则KPI 指标的设定应具有一定的挑战性，能够激发员工的工作积极性和创造力。
三、设计绩效考核 KPI 方案的步骤1、进行工作分析对各个岗位的工作职责、工作流程和工作要求进行详细的分析，明确员工的工作内容和职责范围。
2、确定关键绩效领域根据企业的战略目标和部门目标，确定影响目标实现的关键绩效领域，如销售业绩、客户满意度、生产效率等。
3、提取关键绩效指标在每个关键绩效领域中，提取能够反映工作绩效的关键绩效指标。
例如，在销售部门，关键绩效指标可以包括销售额、销售增长率、客户流失率等；在生产部门，关键绩效指标可以包括产量、质量合格率、设备利用率等。
4、设定指标权重根据各个关键绩效指标对企业目标实现的重要程度，设定相应的权重。
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§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。
»月工作记录卡姓名：部门：表格编号：»普通员工考核的主要内容普通员工综合评估表部门：科室（组别）名称：姓名：绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）»操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。
对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。
在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。
二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。
对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。
人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。
过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。
由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。
中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名A 1 1B 2 2C 3 3D 4 4普通员工的排名方法：§奖金收入与考核指标挂钩：薪酬分配的基本制度☆绩效与工资挂钩方案之一——根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级A级点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8E级的绩效工资权数为0.64、根据权数计算个人绩效工资总绩效工资*个人权数/权数总值☆绩效与工资挂钩方案之二——根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。
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2、投诉回复率 3、投诉回复时间 4、保洁状况 5、绿化状况
6、维修及时率 7、返修率 8、设备完好率 9、设备故障次数
10财务预算执行情况 11、财务信息、报告提供情 况 12、融资计划完成率
1、后备人才梯队建设
二级KPI归属 工程部 行政人事部 物业部 保安部 保安部 工程部、物业部、保安 部
一、考核指标与考核标准
考核指标: 指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题
考核标准: 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题
基本标准: 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平
某公司行政人事部秘书岗位考核要项为: 文件档案管理 合同管理 统计(共3项)
2．将考核要项按重要程度分为ABC三类 A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。
3 ．确定绩效标准
绩效标准一般分为以下几类：
①量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ②质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③时间标准：即完成业务的时间要求； ④作业状态：即工作的程序、方法。
二、KPI体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体 KPI体系的确立过程: 制定企业的发展战略
分析战略的关键驱动因素 确定关键绩效指标
制定企业的发展战略
该物业公司的发展大致可描述为：不断提高管理水平和 服务质量，降低运营成本，成为高档写字楼和高档公寓 范围内的物业管理集团。
服务态度考核标准
考核项目 考核要素
服务态度
文明礼貌
考核标准
A.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能 晓之以礼。 B.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态 度平和。 C.对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举 止大方，说话使用礼貌用语。 D.对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。
二、与工作结果指标相关的标准
(一)定量标准
定量标准通常用数量区间来表示，例如：
考核指标
计划产值 完成率
A
110%以 上
定量标准
评价等级
B
C
103%110%
98%102%
D 98%以下
(二)定性标准
定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，
例如：
定性标准（概括性描述）
考核指标
4、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。
斯塔重要性等级表
相对重要性
定义
说明
1
同等重要
两者对所属测评目标贡献相等
3
略为重要
据经验一个比另一个测评结果稍重
要
5
基本重要或高 据经验一个比另一个测评结果更为
度重要
重要
7
确实重要
一个比另一个测评结果更为重要，
其优势已为实践证明
9
绝对重要
明显重要可以断言为最高
评价等级
A
B
C
D
半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议, 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益
绩效考核方案设计
三、绩效考核方案设计的几个问题
一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：
考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用
（三）行为锚定评定法（BARS）
这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等 级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考 核标准。
制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订
（四）部门经理、人事部门审核
1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门
2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改
3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内
1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2、合同不得外借。
1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表； 2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。
备注
制定者：郝云
第六节 考核要素（指标）的量化
一、加权 （一）加权的方式
一次加权 两次加权
考核内容不分层次 考核内容分层次
四、岗位绩效标准的制定
● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人 员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制 定
● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定
下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下：
开展工作分析，编写工作说明书
确定绩效标准制定人并对其进行培训
制定岗位绩效标准
（二）加权的方法 1.主观经验法:一般是指考核方案的设计人员
根据其经验进行加权 2．ABC分类权重法:将考核指标分为ABC三类，
分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数
3．专家调查权重法 步骤： ①确定各要素的等级与权重数值 ②选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重 数值。 ③计算每个要素的平均权重数值。 ④计算各要素的权重系数。 ⑤按权重系数分配总分。
KPI 当期接待团次 当期接待人次 当期营业收入 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 总公司政策执行情况 员工综合满意指数
第五节 考核标准
定性标准可以概括性描述也可以逐条描述
定性标准（逐条描述）
考核指标
考核标准
现金、银行存款 帐
1、每月底30日按时发放工资
2、日常收支、现金日清月清，报销 单据100%准确
3、领取支票进行登记，并每月及时 与银行对帐
三、与工作态度指标相关的考核标准 (一)设问提示式标准
设问提示式标准
考核要素
标志
标度
协调性
1．合作意识怎样？ 优 良 中 差
2．见解、想法不固 执吗？
3．自我本位感不强 吗？
（二）评语式标准 1．积分评语式标准
积分评语式标
1．掌握本部门人员的长处，合理安排得1分。 2．能够注意培养人才得1分。 3．能够识别人才，有选拔干部成功之例得1分。 4 4．一二把手之间相互尊重，共事较好得1分。 （4项得分累加）
2．期望评语式标准
特点: 用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起 来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易 评价。
(三)方向指示式标准
方向指示式标准
考核要素
标志
标度
主要应从应聘者
所从事工作的业
业务经验
务年限、对工作 的熟悉程度、有
优
良中
差
无工作成果等方
面考评
（四）行为特征标准
行为特征标准也叫行为化标准,例如：
3．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款
4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退
（四）目标管理考核法（MBO）
●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量 的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。
下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的 例子：
1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去
2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换
（一）开展工作分析，编写工作说明书
采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。
在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。
某公司行政人事部秘书岗位职责 1．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3．负责公司劳动、综合统计工作； 4．参与公司证照的年检； 5．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。
指标 工作态度 工作能力 工作业绩
合计
权重比较矩阵
工作态度 工作能力 工作业绩
1
1/2
1/3
2
1
1/2
3
2
1
6
3.5
1.83
权重系数 0.16 0.3 0.54 1
工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）÷3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）÷3=0.3 工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83）÷3=0.54
（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训
●绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。
●因此，要对全体制定者进行培训。
（三）制定岗位绩效标准
1．确定考核要项 ●考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要 项的数量以3-5项为宜。 ●考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。