管理类_中层主管执行力提升培训(W)

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3、如何设定目标
目标分类
公司目标
部门目标
部门目标
部门目标
个人目标
个人目标 个人行动计划
个人目标
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3、如何设定目标
任何目标管理不会自动实现 目标要“量化”在每一月（ 目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过 程里。 程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算 量化” 量化 指时间、货币、 目标要从“细节”上寻求“方法” 细节” 目标要从“细节”上寻求“方法”。 “细节”指 动作、步骤、做法的规范； 动作、步骤、做法的规范； 动作研究+省工原理 省工原理； 动作研究 省工原理； 标准步骤+严格要求 严格要求； 标准步骤 严格要求； 科学方法+效率改善 科学方法 效率改善
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3、目标设定案例
公司目标（举例） 公司目标（举例）
（1）2004年目标销售额6000万元 （2）销售费用不超过200万元 （3）产品合格率再提高3%，达98% （4）开发新产品10个品种 （5）市场占有率再提高1%，达7%
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4、从目标到计划
工作目标 详细的行动计划 计划的要素： W1H，应当指出谁(Who)要做什么 What)， 要做什么( 计划的要素：5W1H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什 么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做以达到 么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做以达到 工作目标 计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感 计划是落实目标、实现目标的重要环节， 计划赶不上变化” 不能按计划推进呢？ 到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？ 请从以下六个方面核查。 请从以下六个方面核查。
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2、动力管理—让制度说话
制度就是法规。 制度就是法规。无声胜有声 制度就是软件。 制度就是软件。软件胜过硬件 制度是一种尊严。 制度是一种尊严。把好的留下 制度是一种原动力。塑造员工品质， 制度是一种原动力。塑造员工品质，养成良好习惯
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3、量化管理—让数据说话
看报告不是看小说 一张纸报告 数据管理： 数据管理：计划 执行 检讨 改善
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3、主管管理的三项基本原则
“个人影响力”原则
个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事
“执行、执行、再执行”原则
将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行 为习惯和本能
“一手抓业务、一手抓管理”原则
优秀主管既懂业务又懂管理
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4、成功主管的八项准则
（1）明确的目标 （2）做正确的事 （3）合作致胜 （4）积极的心态 4 （5）沟通无极限 （6）以主人自居 （7）在客户身边 （8）追求卓越
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1、目标设定的原则
A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则
M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 Measurable 代表Attainable 是目标是可以达到的。 Attainable： A代表Attainable：是目标是可以达到的。 代表Reasonable 是目标是合理的。 Reasonable： R代表Reasonable：是目标是合理的。 T代表Timetable：是目标一定要有时间性。 代表Timetable：是目标一定要有时间性。 Timetable 代表Specific 目标一定要明确具体。 Specific： S代表Specific：目标一定要明确具体。
上面三个案例说明什么问题，作为主管，如何改善？ 上面三个案例说明什么问题，作为主管，如何改善？
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三、如何提升部门绩效
—目标管理能力培养
1、目标设定的原则 2、目标设定的八个步骤 3、如何设定目标 4、从目标到计划 5、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈
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故事-哲理
一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。 一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在 敲砖，记者首先问第一个工人： 先生，您在干什么？ 敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个 工人马上把头仰起来，对着记者说： 工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什 我在敲砖。 记者接着问第二个工人： 先生， 么，我在敲砖。” 记者接着问第二个工人：“先生，您在干 什么？ 这位先生说： 你不知道，我家里面有妻儿老小， 什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小， 为了要养活家里人，所以我来敲砖。 记者又去问第三个工人： 为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人： 先生，您可不可以说说您在干什么？ 这位先生说： “先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊， 我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟， 我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神 圣啊！ 圣啊！” 结论： 第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第 三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标： 建一座雄伟神圣的教堂。 当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。
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主管要有：
样……的眼睛？
……样的耳朵？ ……样的速度？ ……样的力量？
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一、主管的角色认知
1、主管应具备的六项管理能力 2、主管应具备的涵养 3、主管管理的三项基本原则 4、成功主管的八项准则
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1、主管应具备的六项管理能力
思考力：提出正确的问题 亲和力：如何对待员工 远视力：开拓未来 应变力：预测变化 执行力：集中执行和接班人 决策力：做出正确的判断
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4、成本管理—让利润说话
利润是发言人 高成本是火山 不考虑成本和利润之比的行为是失败的行为 让成本管理渗入每一项工作
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5、人力管理—让员工说话
让员工参与
主管 员工
员工
主管
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5、人力管理—让员工说话
中国人善于参与，不参与就没面子，因此，企 业主管应该让员工与企业荣辱与共。 计划有我份，考核有我份，执行有我份，成果 有我份。 这就是大家常说的“主人翁精神”。 让员工参与！参与！再参与！
中层主管培训课程之一
制造业中层主管执行力 提升培训
讲师： 讲师：伍勇军
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培训课程纲要
一、主管的角色认知 二、定位—如何规划你的工作 三、如何提升部门绩效—目标管理能力培养 四、如何解决问题—问题分析与改善管理的能力培养 五、生产流程系统化与6S管理的推行能力培养 六、提高效率的良方—时间管理能力培养 七、如何进行有效沟通—传达与沟通能力培养 八、创造积极的工作氛围—激励部属的能力培养 九、训练与指导—教育部属的能力培养 十、自我革新的能力培养
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案例分析与讨论（二）
案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说： 案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较 你来规范一下吧” 于是李主管编制了相关的制度， 乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经 理审批后就要求各部门严格执行，一个月后， 理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理 投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了， 投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多 总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。 了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。 案例二：年终了， 案例二：年终了，公司要求各部门经理和主管提交年度工作总结 报告，并要求报告不少于2000 2000字 行政部主管是公司的老员工， 报告，并要求报告不少于2000字，行政部主管是公司的老员工， 文化不高，觉得没什么可写， 文化不高，觉得没什么可写，就将去年的总结报告找出来稍微修 改一下就交上去了。 改一下就交上去了。 案例三：某公司规定每月的第二个星期五为“员工接待日” 案例三：某公司规定每月的第二个星期五为“员工接待日”，规 定由总经理接待员工，解答员工提出的工作和生活问题，第一次， 定由总经理接待员工，解答员工提出的工作和生活问题，第一次， 总经理出席了5分钟，由于忙离开了， 总经理出席了5分钟，由于忙离开了，第二次委托一副总经理接 第三次改由行政部经理接待，第四次大家都说忙，就取消了。 待，第三次改由行政部经理接待，第四次大家都说忙，就取消了。
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案例分析与讨论（一）
阅读以下员工与糟糕的主管共事经历的叙述，然后回 答问题。
案例一： 几年前，我在一名‘铁腕’主管手下工作。 案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’主管手下工作。在那里的 工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去， 工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么 事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期， 事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期， 又会轮到别的什么人” 又会轮到别的什么人”。 案例二： 我碰到的主管是个小心眼， 案例二：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了 什么，毫无主见、凡事求稳的人， 什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东 当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。 西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。 案例三： 我的主管不肯特别卖力，工作能力似乎不错， 案例三：“我的主管不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工 作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。 作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。 ” 案例四： 我的主管每天从早到晚被工作追得团团转， 案例四：“我的主管每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理 这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。 这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。 ” 你认为这些主管对其部属的绩效有何影响？ 1、你认为这些主管对其部属的绩效有何影响？ 你能从上述四个案例中学到什么？ 2、你能从上述四个案例中学到什么？
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2、目标设定的八个步骤
文件化 第八步
确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能的授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 原则的目标 制订符合 正确理解公司整体的目标， 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步