矩阵式管理
会计师事务所实行矩阵式管理的内容
会计师事务所实行矩阵式管理的内容会计师事务所是一种专业服务机构，主要为企业和个人提供会计、税务、审计、财务顾问等相关服务。
随着经济全球化和企业国际化的发展，会计师事务所的管理方式也在不断变化和创新。
矩阵式管理是一种组织管理结构，可以使得不同领域的专业人员共同协作，提高工作效率和服务质量。
在会计师事务所实行矩阵式管理，可以让不同专业背景、技能和经验的会计师共同合作，为客户提供更全面、专业的服务。
本文将从矩阵式管理的概念、特点、优势、挑战和实施步骤等方面进行分析。
矩阵式管理概念矩阵式管理是一种组织结构和管理模式，它以项目为导向，将不同部门和功能中的员工组成临时性的工作小组，以完成特定任务或项目。
在这种管理模式下，员工通常不仅属于职能部门，还同时属于某个项目组。
矩阵式管理既有功能性部门，又有项目性团队，可以实现分工协作，提高工作效率。
矩阵式管理还能促进不同专业人员之间的沟通和协作，为企业创新和发展提供更多可能性。
矩阵式管理特点矩阵式管理有以下几个显著特点：1.双重领导：员工在矩阵式管理下通常不仅受到职能主管的领导，还受到项目经理的领导。
这种双重领导结构可以有效协调不同项目之间的资源和人力分配。
2.多维交叉：矩阵式管理打破了传统组织的刚性边界，员工可以随着项目的需要进行交叉团队合作，实现跨部门的沟通和协作。
3.职责清晰：在矩阵式管理下，员工对于自己的工作职责和目标都有清晰的认识，可以更好地为项目的成功贡献自己的专业知识和技能。
4.灵活性强：矩阵式管理可以根据项目的需求快速地调整人员和资源的配置，以适应市场的变化和客户的需求，具有更强的灵活性和适应性。
矩阵式管理优势矩阵式管理具有以下几个优势：1.协作性强：矩阵式管理可以让不同领域的专业人员进行交叉合作，促进知识和经验的共享，提高综合解决问题的能力。
2.资源最优化：矩阵式管理可以跨部门整合资源，充分利用组织内部的各种资源，提高资源利用效率，降低成本。
3.客户导向：矩阵式管理可以根据客户需求组织项目团队，提供更个性化、专业化的服务，更符合客户的实际需求。
矩阵式管理
矩阵式管理一、概念矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
二、管理条件相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。
比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。
如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。
比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。
长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。
因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。
那么，什么样的企业应该实行矩阵式管理？主要是依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。
通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。
而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
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矩阵式管理结构
矩阵式管理结构矩阵式管理结构是一种结合传统组织结构和职能结构的新型管理结构，它将一定的职能任务划分以横向思维的矩阵形式来组织。
这种管理结构因其在多个方面的优点而被越来越多的组织使用，如它可以有效地管理多个单位之间资源，减少负责任务的重复性，缩小责任划分的界限，增强多种视角的协同和改善沟通等。
一、矩阵式管理结构基本概念矩阵式管理结构是指一种将上下级和职能部门相结合，以矩阵结构来管理的组织结构。
它是为了对复杂的组织活动、多职能的立体结构作出策略决策而出现的。
矩阵式管理结构是以上下级管理为基础，并将职能结构（如生产、研发、销售等）与上下级管理结合，以矩阵结构来管理的组织结构。
二、矩阵式管理结构的优点1、它可以有效管理多个单位之间的资源：矩阵式管理结构可以帮助企业有效地调度资源，从而提高企业效率。
2、它能够减少负责任务的重复性：矩阵式管理结构可以清楚地将任务划分给不同的部门，从而减少任务的重复性。
3、它能缩小责任划分的界限：矩阵式管理结构能够很好地将上下级和职能部门结合在一起，从而缩小责任划分的界限，使责任更加明确。
4、它能提高多种视角的协同性：矩阵式管理结构能帮助组织从多种不同视角（如生产、研发、销售等）来沟通、协调、促进合作，从而更有效地实现目标。
5、它能改善沟通：矩阵式管理结构以其紧凑的沟通网络极大地改善了沟通系统，使每个成员都能更快地了解任务的进展情况，从而提高组织效率。
三、矩阵式管理结构的不足1、矩阵式管理结构的用户应具有较高的管理水平：矩阵式管理结构需要更高的管理水平，以便将每个部门有效地协调起来，因此组织用户应该是有较高管理水平的专业人士。
2、矩阵式管理结构在实现中会存在效率低下的问题：矩阵式管理结构的实施有可能会面临复杂的请求和讨论，从而使效率低下，而且讨论可能会受制于部门之间的利益纠葛。
3、矩阵式管理结构会对专业和职能之间产生冲突：矩阵式管理结构可能会使专业部门和职能部门之间产生冲突，从而使组织无法有效地实现全局目标。
矩阵式管理 项目责任制
矩阵式管理项目责任制
矩阵式管理是一种组织架构，它将不同职能部门和项目团队结
合在一起，以便更好地协调和管理项目。
在这种管理模式下，项目
责任制是非常重要的，它确保了每个团队成员在项目中承担适当的
责任和角色。
首先，矩阵式管理允许项目团队成员同时承担不同职能部门和
项目团队的责任。
这种灵活性使得团队成员可以根据项目的需要，
快速地调整自己的角色和责任，以便更好地适应变化的环境和需求。
其次，矩阵式管理强调团队合作和沟通，项目责任制则是确保
每个团队成员清楚地知道自己在项目中的责任范围和任务。
通过明
确的责任制度，团队成员可以更好地协作，避免责任模糊和冲突，
提高项目执行效率和质量。
另外，矩阵式管理项目责任制也有利于提高团队成员的责任感
和自我管理能力。
每个成员都清楚自己在项目中的角色和责任，这
有助于他们更好地发挥自己的专业能力和创造力，提高工作效率和
质量。
总的来说，矩阵式管理项目责任制是一种有效的管理模式，它能够帮助团队更好地协作和执行项目，提高工作效率和质量。
通过明确的责任制度，团队成员可以更好地理解自己在项目中的角色和责任，从而更好地发挥自己的专业能力，实现项目目标。
矩阵式管理
矩阵管理：让大象跳起舞来要让大象能够像孔雀一样轻盈地起舞，关键就在于如何设置一种使大象步履变得轻快的舞蹈方式。
矩阵管理就是一套可以让大象企业轻便进前的舞蹈——为什么选择矩阵管理作为企业组织结构的一种进化方式，矩阵管理结构正在被越来越多的企业所采用。
“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。
这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。
矩阵管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。
当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。
如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。
在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。
矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。
从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点：一是资源共享。
在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。
研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。
二是提高工作效率。
企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。
公司组织结构矩阵式管理模式探讨
02
员工培训
针对新模式实施过程中员工面临 的问题，开展相关培训，提升员
工技能和适应能力。
04
激励机制设计
设计合理的激励机制，鼓励员工 积极参与矩阵式管理模式的实施
和改进过程。
06
CATALOGUE
结论与展望
研究成果总结
矩阵式管理模式的优势
提高项目响应速度、优化资源配置、加强部门间沟通与协 矩阵式组织结构特点 • 公司现状分析 • 矩阵式管理模式实施方案 • 效果评估及持续改进计划 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与目的
背景
随着企业规模扩大，传统组织结构难 以满足灵活多变的市场需求，矩阵式 管理模式逐渐受到关注。
目的
探讨矩阵式管理模式的优势、挑战及 实施策略，以帮助企业提高运营效率 和竞争力。
协同和沟通。
管理层级过多
02
公司存在较多的管理层级，导致决策效率低下和资源浪费。
职能重叠与缺失
03
部分职能部门之间存在职能重叠和职责不清的问题，同时一些
关键职能可能缺失。
面临问题与改进需求
提高协同效率
01
需要加强部门之间的协同合作，打破信息壁垒，实现
资源共享和优势互补。
优化管理层级
02 需要减少管理层级，缩短决策传导路径，提高决策效
信息共享平台
搭建信息共享平台，如企业内部网络、项目管理 软件等，方便团队成员随时查阅项目信息、文档 和资料，提高工作效率。
05
CATALOGUE
效果评估及持续改进计划
效果评估指标体系构建
战略目标一致性
评估矩阵式管理模式是否与公司战略 目标保持一致，确保组织发展方向正 确。
矩阵式管理方式
矩阵式管理方式矩阵式管理方式是一种组织管理结构，它采用了跨部门和跨职能的工作团队，以实现更高效的协作和资源利用。
在矩阵式管理中，员工同时报告给多个上级，他们被分配到不同的项目组或任务组中，以完成特定的工作。
以下是矩阵式管理方式的一些特点和优势：跨部门协作：矩阵式管理鼓励不同部门之间的合作和协调。
通过跨部门的工作团队，不同部门的员工可以共同合作解决问题，加强信息共享和沟通，提高组织的整体效能。
灵活性和适应性：矩阵式管理可以根据项目需求和市场变化进行灵活调整。
员工可以根据项目的紧急程度和重要性，被重新分配到不同的团队，以便更好地应对变化和挑战。
资源优化：由于员工可以同时参与多个项目或任务，矩阵式管理可以更有效地利用人力资源。
员工的专业技能和知识可以在不同项目之间共享和应用，提高资源的利用率和效率。
跨功能发展：矩阵式管理提供了跨功能的工作机会，使员工能够扩展和发展多个领域的技能。
这有助于员工的职业发展和个人成长，同时也增强了组织的综合能力。
尽管矩阵式管理方式具有一些优势，但也存在一些挑战和限制：权责不明确：由于员工同时向多个上级报告，可能存在权责不明确的情况。
这可能导致决策的延迟或混乱，需要清晰的沟通和协调机制来解决这个问题。
团队协作难度：跨部门和跨职能的团队协作需要更强的沟通和协调能力。
不同团队之间的冲突和合作难题可能会出现，需要有效的团队管理和冲突解决机制。
复杂性增加：矩阵式管理增加了组织的复杂性，特别是在大型组织中。
管理层需要投入更多的精力和资源来协调和管理不同的团队和项目。
综上所述，矩阵式管理方式在某些情况下可以提供更高效的协作和资源利用，但也需要面对一些挑战和限制。
在决定采用矩阵式管理方式时，组织需要综合考虑自身的需求、资源和文化，并制定相应的管理措施来应对可能出现的问题。
一些实施矩阵式管理的关键因素包括：明确角色和责任：确保每个员工清楚了解他们的角色、职责和报告关系，以避免权责不明确的问题。
矩阵式管理的三大优点
矩阵式管理的三大优点矩阵式管理是指通过横向的联系和纵向的沟通的管理模式，平衡企业运营中权利，使各个部门的工作重点回到公司的整体效率上来，打破部门之间的壁垒，消除部门的本位主义，更加有效地实施企业的战略目标。
这种组织结构克服了垂直式组织结构（职能式）和事业部制组织结构的缺点的基础上形成的，其最大的优点就是沟通的信息链条较短、信息反馈较快、工作目标统一、提高了企业的工作效率，降低了企业的成本，提升了企业的快速反应能力。
当企业发展到一定规模的时候，必然会出现业务的多样化，项目的多样化，产品的多样化，客户的多样化，由于资源有限，日常的事务就会相互交叉影响。
现在行业竞争也越来越激烈，客户的要求也越来越高，如何快速的对市场变化、对客户需求进行相应，关系到一个企业的核心竞争力。
如果仍然采用金字塔的中央集权制，或者职能式的组织结构，企业的运用就可能产生混乱：跨部门沟通困难，信息传递缓慢，客户的需求无人顾及，出现问题相互推卸责任，新产品研发的进度延迟，失去市场发展机会，项目交付出现问题，客户不满意……如果采用事业部制的管理模式，每个事业部都有销售部门、每个事业部都有技术部门、每个事业部都有自己的人力资源部、采购部、质量部，这样必将造成成本的大量浪费……因此，矩阵式管理同以上两种组织结构相比较，至少有三大优点：1.提高工作效率：由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的时候，可以马上调集与之相匹配的资源，组建跨功能部门的项目团队，提高了团队执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，提高了反应速度。
矩阵式管理使各个部门的管理聚焦到公司的业务发展上，更加有利于公司的战略实施。
2.资源得到共享：在矩阵式的组织结构中，各个部门的资源得到了共享，使资源得到了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况。
根据研究表明，采用矩阵式的管理模式比采用传统组织结构的管理模式要减少20%的资源。
3.更加有利于人才的发展：采用矩阵式管理模式并不会影响到人才的晋升通道，而且采用跨部门的协作模式，有利于提高员工的综合能力的培养。
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跨國企業的一般架構
Global Co-ordination 全球連繫
本 地 獨 Local Independence 立 And 性 Responsiveness 和 反 應
資料來源: Bartlett and Ghodhal, 1989)
低 低
A 國際部
International Division International Subsidiaries
資料來源: „How the organization functions, Mintzberg, 1983‟
組織架構的理論/觀點
由工作流程和功能因素去組織
董事會
董事總經理
財務
會計
生產
市務
銷售
科技資訊 人力資源
-18-
資料來源: „How the organization functions, Mintzberg, 1983‟
技術 Technology 架構 Structure 系統 System 目標 Purpose
Process 流程
People 員工
核心能力
-13-
戰略 Vs 組織 Vs 架構
• 組織不是等於架構 • 架構是組織一部份(請參考7S) • 全世界沒有最理想的架構，因為影響一間公司的架構有很 多因素 • 組織的架構有很多種 • 最大的問題是選擇 • 很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法
項目團隊
-20-
資料來源: „How the organization functions, Mintzberg, 1983‟
組織架構的理論/觀點
由地方因素去組織
總經理
北
東
中部
南
西
北 京
河 北
東 三 省
-21-
資料來源: „How the organization functions, Mintzberg, 1983‟
-3 -
低
部门 Departmentalization Homogeneous 控制范围 Span of Control 少
矩阵式管理
分工 最终目标是有效地完成公司的目的（Purpose） 问题是基于什么去分工，例如流程（Process）
受制于管理人员的管理概念（Management Concept）
除了数量，最重要是这些关系的密度（Intensity）和经常度 （Frequency） ■考虑因素 接触的要求（Required Contact），例如R&D;
■
专业的程度（Degree of Specialization），例如前线经理和副总裁 沟通的能力（Ability to Communicate），例如体制、指引和设备-7
决策（Decision）
高中央化
高复杂性
矩阵式管理
组织设计模式 机械式
Mechanistic Model
有机式
Organic Model
■非常清楚工作和任务 ■公司高层较下层知道公 司的问题，所以下层将问 题交给上层 ■政策、程序、指引都标 准化 ■奖励是基于听从上级的 命令
■不着重工作描述 ■只要有知识和技术都参与 问题解决，下层未必比上层 知道少 ■横向的关系比上下属关系 更重要 ■层次不太多 ■奖励是基于团队的成功
-14-
麥肯錫顧問公司 – 7S櫃架
Structure 架構 Strategy 策略
Source: Gibson & Hodgetts (1985) “架構不是機構” (Structure is not organization)
Shared Value 共同價值 Skills 技能
Staff 員工
Systems 系統
Hardware 硬件
Style 風格
Software 軟件
-15-
資料來源: „How the organization functions, Mintzberg, 1983‟
組織的理論/觀點
組織的基礎 • 由知識和枝術因素去組織 • 由工作流程和功能因素去組織 • 由時間因素去組織 • 由客戶因素去組織 • 由地方因素去組織 • 由輸出(output)去組織 • 項目為本架構 • 產品/項目矩陣式管理架構 • 網絡
-25-
矩陣的架構
C.E.O
採購總裁 製造總裁 銷售總裁 市務總裁 財務總裁 人力資源 決策層 總裁 歐洲 美國 亞洲 總代理 產 產品A 品 產品B 運作層 經銷商 部 門 產品C 直接銷商
-26-
CCM-97
資料來源: Quality of Working Life, no.32, Autumn, 1997
-11-
矩阵式组织 (Matrix Organization)
• 没有统一的定义，实践上是将功能（Function） 和产品（Product）为中心的架构中作出平衡 （Balance）。
产品 A B C D
-12-
功能
பைடு நூலகம்
制造
市务
工程
财务
組織成份
內部能力 (Company Ability) • • • • • • 核心能力和目標 架構， 系統， 流程 人的素質,公司文化 人的培訓和學習 部門之間的溝通 技術的水平
它包括横向，例如多少部门、员工是平排；纵向，例如多
少层次。
-8 -
矩阵式管理
量度（Dimension）
高制度化 ■高专业性 ■授权 ■以功能去组织部门 ■较宽的控制 ■高专业性 ■中央化权力 ■以功能去组织部门 ■较宽的控制 ■高专业性 ■授权 ■以地域、客户或产品去组织部门 ■较少的控制
-9 -
組織架構的理論/觀點
由輸出(output)去組織
總裁 總裁 辦公室
公司 A
公司 B
公司 C
公司 D
中央財務
-22-
Project-Based Structure
項目為本架構
總經理
人力資源、財務
項目A
項目B
項目C
項目D
項目E
計劃和 分析
設計 執行
採購 支援
品質 控制
測試 接受 運輸
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物料 供應
-2 -
矩阵式管理
设计一间公司的架构的考虑因素
第二代… 第五代 分工 Division of Labor 权力 Authority ……矩阵………………...
传统（Classical） 高
高
专业性 Matrix 有机（Organic） Specialization 低 授权
Delegation 基础 Basis 数目 Number Heterogeneous 多
受制于员工的素质（People）
受制于公司文化和决策流程（Decision Making Process）
-4 -
矩阵式管理
授权
•所谓授权是指对工作（Jobs）和工作者（Jobholders）赋 予多少权力（Authority） •所谓权力是指工作者不需要上司的批准（Approval）去作 出决策（Making Decisions） •比较高度的授权会鼓励职业经理（Professional Manager） 的发展
Input
Customer
公司架構概念
客戶
0 1 2
輸入
Channel
渠道
前線市場銷售員
Front line Marketing & sales
Middle Management
中層管理
生產和支援 服務 高層 (競爭為本) 輸出
(客戶為本) 公司 “ B”29-
Production & Supporting Service Top Mgnt
高
C 全球產品公司
Global Product Companies
高
B 國際子公司
D 跨國公司
Transnational Corporation
A.
B. C. D.
保持國內架構(功能或部門)；國外由另外一個獨立部門主管。售後服務比 較難處理，適合銷售產品相近的公司 這些國際子公司是總公司一部份，但是由每一個子公司去處理當地業務 總公司本身是以產品為組織架構，好處是成本效益和資源/能力轉移很快 一個綜合網絡(Integrated network)，但是要每個子公司都要盡心去達 成總公司全球的能力和資源戰略 -28-
产品线（Product），例如风扇、电热水器、大家电、
小家电 客户（Customer），例如零售、工业用家、项目
-6 -
矩阵式管理
控制范围
一个部门有多少人？一个经理管理多少人？ ■ 问题是决定一位经理能够应付多少人际关系的数量 ■ 三种人与人的关系
直属单对单（Direct Single） 直属团队（Direct Group） 互相之间（Cross）
Output
組織理論/觀點
• 由於科技的邁進，組織(Organization)是有重大改變 • 忠心是受到挑戰，例如游灠者由一個網站去另一個網 站 • 人類不斷進步，資訊的發達，公司組織架構是有所改 變 組織變革 關係變革 網絡的挑戰 個人跟組織的變革 學習的網絡 知識經濟 • 所有新管理方法，理論
•比较高度的授权会使得员工参与解决问题,比较高度的授权会 使公司内部竞争剧烈
•问题是很多经理习惯了去决策，不想甚至抗拒向部下授权
-5 -
矩阵式管理
部门
怎样将一间公司的工作分配和集中起来（Grouping） 基于什么？例如 功能（Function），例如生产、市务、财务…… 地域（Territory），例如东、南、西、北……
矩阵式管理
组织架构和设计 影响一间公司的员工和团队的表现（Performance）