日韩企业管理理念比较
论中日韩文化差
美日，德法，德日，意中Part1:美日首先，从地理上看，美国幅员辽阔，日本是小海岛，所以美国更热情，日本人则偏于内敛；其次，从政治经济历史上看，美国年轻，没有沉重的历史文化包袱，更现代，而日本则有上千年的历史，有漫长的封建社会，有很多的历史传统的束缚，所以对于现代化就有既迎合又排斥的复杂心理。
美日企业文化不同的原因：1、自然原因：（自然条件的不同）美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。
将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。
日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。
2、历史原因：美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。
而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解（信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地位）日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。
大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。
3、文化原因：美国：大多民众信奉基督教。
教义中有一种原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳，所以管理要加强控制，监督。
日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的"仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱"伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。
日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
讲求人际之间信任、忠诚、利他。
四、美日组织文化的简要比较：1、基本的雇佣制度美国：短期雇佣制（每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。
同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，员工流动频率高）日本：终身雇佣制(主要的骨干员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不能挑槽的，而且员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地)2、决策制度美国：首席执行官（CEO）决定（大量的决策是凭借CEO的能力和经验而个人决策这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解执行需要做大量的解释工作，且一级一级地传达下去也相当耗时）日本：集体决策（先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行，不需要耗费时间去解释，执行偏差率小）3、责任制美国：CEO得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任（这也决策机制有关。
日韩企业 欧企 美企的企业文化差异,看看自己的性格适合在什么企业工作
关于日企的传说，因为日语法语词典的原因，对卡西欧的了解更多一些；之前交往过的一女友供职于诺西（诺基亚西门子），之后去了一家美企，跳槽的原因跟这篇文章的描述挺吻合，觉得欧企过于安逸，怕被淘汰，在美企的收入最高、月薪能过万，上班也不是特别的按点，说在公司里有时会一天不说话，都是邮件联系 ~ 这女孩最早在华为，也是不少法语学友栖身的地方，之所以跳槽是觉得工作太累，“不主动加班会被认为是要辞职” ...不是所有的外企都是一样的，外企也分多种，基本按照地域和文化的划分可以分为日韩外企，欧企、美企日韩企业日韩企业是十分强调等级观念的，这可能和这两个民族的文化有关。
上级在下级面前总是一副严肃或者装深沉的样子，虽然其在外面有可能花天酒地，什么都做。
上层和下层很少有哪怕表面上的互动，比如开玩笑，打球，年会一起表演等，所以工作环境相对的压抑，安静。
甚至在伴有生产性的企业中，中午的食堂都是按照等级来的，先是管理层，然后是办公室人员如IT，行政，HR等等，最后才是蓝领的工人阶级同志，不能不说到最后像样的饭菜都比较少了，虽然自己是较先吃饭的一部分，但是看到这种情形仍然不是滋味，毕竟我们的父辈也是普普通通的工人。
员工的绩效是完全由上司指定的，甚至没有解释为什么，不知道别人是多少，也很少存在如欧美企业一样哪怕形式主义的反馈，其时只有默默接受，或者走人。
员工的入职薪水在外企来讲相对是很低的，每年的加薪也少可怜，其解释也是振振有词：当你的水平和贡献没有提高，凭什么公司付给你更多的薪水？所以要想薪水有较大的改善，唯一的途径就是升职，用他们的话来讲就是能做更多的贡献。
日韩企业中，级别与级别之间的薪水差距是比较大的，所以一旦能够做上去，拿到的薪水可能不比欧美企业差。
这也就造成了一种现象，就是日韩企业中最底层是非常不稳定的，每年大批的毕业生几乎像换水一样，一批一批几乎都走了，留下的基本就是当年就升了职的，而中层是相对稳定的，所以公司的管理也不会出什么问题。
浅析中美日韩企业使命案例和国家文化联系和区别
浅析中美日韩企业使命案例和国家文化联系和区别企业文化的核心是企业的核心理念（核心价值观、愿景），这是每一个企业所独有的和所长期坚持的价值观。
下面我们介绍一些国内外著名企业的核心理念来看看，受到本国文化影响和联系，以及对我们了解企业发展过程中树立品牌和价值观，为新兴企业发展提供参考价值：一、美国企业理念体系波音公司--使命：成为全球领先第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成为业内佼佼者。
* 保持航空技术的领先地位；不断开拓*产品的安全与质量* 正直；讲究职业道德福特公司—使命：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司* 人是力量的源泉* 产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）* 起码的诚实与正直二、日本企业理念体系索尼公司--使命：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系；* 享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣* 弘扬日本文化，提高国家地位* 作开拓者——不模仿别人，努力做看似不可能的事情松下公司-使命我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品，我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好；三、韩国企业理念体系三星公司：为人类社会作出贡献LG公司使命：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。
四、中国企业理念体系京东集团公司使命：让生活变得简单快乐远景：成为全球最值得信赖的企业价值观：顾客为先,诚信，团队，激情，创新和威集团企业使命（1）社会使命：带动产业，致富一方；推进行业，贡献社会。
（2）产品使命：协助客户形成并保持竞争优势，促进人们改善生活质量。
（3）经济使命：保持赢利能力增长，实现企业上市并使股票增值，让每个员工都实现成功、致富并享受快乐。
一、美国企业理念的特征美国是一个由来自各国的移民组成的国家，又拥有丰富的自然资源。
经济实力、科技水平20世纪以来均世界领先。
中日韩企业文化差异对比研究
中日韩企业文化差异对比研究【摘要】本研究旨在探讨中日韩企业文化之间的差异，并对比其在企业管理、员工管理、沟通方式、决策模式等方面的表现。
通过对比分析，我们可以发现中日韩企业文化在传统价值观、管理风格、决策方式等方面存在显著差异，而这些差异可能带来一些挑战和机遇。
了解并尊重不同文化背景下的企业文化差异，对跨文化管理至关重要。
在我们将总结中日韩企业文化差异对企业管理和合作的影响，探讨跨文化管理面临的挑战，并提出建议，以促进中日韩企业之间的跨文化合作与发展。
通过本研究，我们希望能够加深对中日韩企业文化差异的理解，为跨国企业或组织提供有益的借鉴和参考。
【关键词】关键词：中日韩企业文化差异、企业管理模式比较、员工管理对比、沟通方式比较、决策模式对比、跨文化管理、跨文化合作、文化影响、挑战、建议1. 引言1.1 研究背景中日韩企业文化差异对比研究在当今全球化的背景下，中日韩三国的经济活动日益频繁，企业之间的交流与合作也越来越密切。
由于历史、地理、文化等多方面因素的影响，中日韩三国的企业文化存在着诸多差异。
这些差异不仅体现在企业管理模式、员工管理方式、沟通方式、决策模式等方面，还深刻影响着企业的发展和运营。
深入研究中日韩企业文化差异对比，对于促进跨文化合作、提高企业间的沟通效率、优化管理方式具有重要意义。
1.2 研究意义中日韩企业文化差异对比研究的研究意义在于帮助我们更深入地了解东亚地区不同国家的企业文化特点及差异，为跨国企业或者跨文化团队合作提供参考和指导。
通过对中日韩企业文化的对比研究，可以帮助我们发现其中的不同之处，并探讨这些差异对企业管理、员工关系、沟通方式以及决策模式的影响。
这有助于我们更好地理解各国企业的运作方式，并为企业间的文化交流提供指导和建议。
研究中日韩企业文化差异还有助于促进跨文化合作、加深不同文化间的理解与尊重，进一步推动东亚地区的经济合作与发展。
深入研究中日韩企业文化差异对比，对于促进东亚国家间的经济交流与合作具有重要意义。
中外企业文化管理的相同点与不同点
中外企业文化管理的相同点与不同点中外企业文化管理的相同点与不同点企业文化这件事，在我国企业和外国企业之间，完全是不同的套路。
中外文化管理差异的第一个表现形式，就是文本的差异。
我们的企业文化手册、大纲、读本，体系复杂，内容丰富，语言优美。
其中，以《海尔企业文化手册》、《华为基本法》、《万科员工手册》为代表。
这些浩瀚的文化文本大多数都是由专门的咨询公司来完成的。
第二个表现形式，就是中国的企业文化工作者普遍反映，他们需要绞尽脑汁地策划各类活动，以满足员工的文化需求。
但不少国外企业，甚至没有所谓企业文化工作者的概念，一般管理者就是文化的代表。
根据多年考察，外国企业很少在网站和文字材料中进行价值理念的宣传，有些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。
例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任、他们对维护环境的追求等等。
而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：“我们认为我们的文化就在于创新”，其他方面的表述非常少。
大量的事实表明，国外公司理念体系比较简单，没有过多的细分，其条目一般也不超过10条。
日韩个别企业在文化文本的内容上，比欧美要丰富，但也不一定形成专门的手册。
美籍日裔学者威廉·大内早在1981年就关注了西方企业中员工人格独立平等而经济上为单纯“交换和雇佣性关系”的职业化现象。
这种现象也是西方历史上法治思想、制度至上思想的体现，更是市场经济300年发展历程中自然人不断工业化和社会化的结果。
此外，企业家与员工相互不满意都可以选择结束合作，企业对个人的依赖性远低于中国企业。
相对来讲，经理人对企业的依附性要稍强一些，在寡头垄断已经形成的市场上，职业经理人再有天分，不进入现成的少数优秀企业，就没有机会了。
在我国，自然人职业化的过程仍然在进行中。
中国是传统工业文明的迟到者。
日韩综合商社比较及其对我们的启示
日韩综合商社比较及其对我们的启示随着全球一体化的加剧，日韩地区的综合性商社是国际商业领域中得到越来越多关注的一个研究课题。
比较日韩地区综合性商社，可以深入探讨和比较不同社会文化、政治制度和商业环境下，综合商社运行业务模式和结构及其发展趋势，从而对国内企业进行研究，提升自身实力，为国家经济发展和社会进步做出贡献。
日韩地区的综合性商社主要分为日本的三菱商事以及拓殖银行，韩国的三星商行以及韩国发展银行。
三菱商事是日本最大的综合性商社，其总部设在东京，为多家外资银行、上市公司和保险公司提供金融和投资等服务。
拓殖银行是日本最大的经济金融机构，其主要业务包括贷款、利率管理、商业保险、投资理财、以及国际金融服务等。
三星商行是韩国最大的综合商社，主要业务涵盖国际贸易、矿业开发、投资咨询、建设业务等，并不仅仅只是提供金融服务。
韩国发展银行主要聚焦于韩国经济发展项目，包括住房抵押贷款、小型企业贷款等，旨在支持韩国经济发展并促进社会进步。
从市场结构上看，日本和韩国综合性商社均处于市场领先地位，拥有垄断市场、低成本优势和服务全面等优势。
日本综合性商社多以大型实业为依托，主要业务有国内借贷、外汇投资等，依靠自身的经营模式和实力开拓国际业务，扩大在海外的业务范围。
韩国综合性商社多以小型企业为依托，借助综合金融服务的资源和技术，从而带动了韩国经济的发展，为国民经济做出了重要贡献。
日韩综合性商社研究可以为我们提供一定的启示，引领未来商业发展的方向。
首先，借鉴日韩综合性商社的市场结构，根据自身的实力优势和需求，合理进行产业布局，增强行业竞争力，拓展国际市场。
其次，借鉴日韩综合性商社的跨国经营模式，进行科学管理，融入先进管理技术，从而推进企业和国家经济发展进程。
最后，借鉴日韩综合性商社在维护金融安全性方面的经验，加强企业和市场监管，确保金融风险的控制，促进金融产品的规范和稳定发展。
总之，日韩综合性商社比较可以为我们提供重要的启示，通过深入深刻的研究，我们可以结合实践情况，提出更具针对性的策略，把握未来发展的脉搏，在国家经济发展中发挥更大的作用。
种外企企业管理模式介绍
种外企企业管理模式介绍seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after13种外企企业管理模式介绍向他们能学什么,又不能学什么着名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质企业文化与管理制度,并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系.他们在中国具有良好社会形象,对中国本土人才成长,技术创新有良好支持.13家公司,13种模板.欧美公司以品牌和行销着称,在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念,在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就.这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念,已经或正在为中国企业所学习和模仿.通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作.2.严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评4E1P.学习局限：1.朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价.财务透明度一向很低,盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重.IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义.基于对未来战略的需求进行有效的业务调整,卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出,都是IBM进行核心业务互换的成功模式.经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性.转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系.学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归”.2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展.微软人才：期权激励高人,精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事,摒弃陈规,鼓励员工正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战.为鼓励畅所欲言,还专门开发了员工满意度调查软件.经验要点：1.选用最好的人才,提供良好的工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中.2.不雇用冗员,减少会议,去除组织上的官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态.学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议.2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫,既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭.国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工,但百度裁员门也带来期权顾虑.沃尔玛连锁：快速扩张,供应链管理沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式.其在华飞速扩张,通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环.这样严格控制了供应链每一环节的成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到更多消费者.经验要点：1.连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商.2.规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存.学习局限：1.树大招风,易遭地方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人才瓶颈.2.中国供应链环节成本较高,容易提高商品损耗.国内实践：联华、百佳等超市,国美、苏宁等家电连锁加速扩张,抢占市场,但供应链的持续更新能力有所欠缺.宝洁多品牌：不同,就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座,以功能、价格、档次为区分并担保品牌,符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求.多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝.经验要点：1.多品牌重点在于对边界进行严格管理,品牌之间可以形成共享,充分利用规模效应.2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳,针对不同的目标市场,经营具有相对独立性.学习局限：1.多品牌战略是“富人的游戏”,缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金,导致捉襟见肘.2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍,否则会冲淡特色,单纯靠成本领先的国内企业难以做到.国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功,小护士却遭受失败,仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的.丰田生产：讲求精密,追求极致丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式TPS与全面品质改善系统TQM两大庞杂的管理系统.精益生产的核心是消灭一切“浪费”,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化.经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”.2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存.学习局限：1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突,中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式.2.单一模仿生产方式,没有持续改善的冲动,不能就事论事地批评,会造成学习的走样.国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩.三星研发：血本研发,后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而着称于世,从简单的组装技术开始,再到产品设计技术,再到产品核心技术.李健熙强调其技术后盾,研发要“孤注一掷,设计为王”,数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%.经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平.2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破.学习局限：1.以资历、以民族为基础的用人制度,本土化等方面较落后于欧美等国家.2.韩国式集体主义精神,会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚,不利于发挥员工创造性.国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力.戴尔直销：降低成本,流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致,也是其核心能力所在.依靠这种模式,辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理,戴尔在个人电脑市场取得了空前成功.力求精简,简化流程,抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格.经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化.2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络,否则就会物流成本过高、交货期过长.2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中,使员工缺乏发挥的空间.3.采取物质激励为主,对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气.联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式.甲骨文并购：吃掉对手,壮大自我自从2004年9月,甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后,就给了应用业务前所未有的关注,收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得.中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”.经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品,可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验.2.并购后承诺支持仁科产品10年,消除客户对产品支持的担心.学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等.频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰.2.组织架构“一国三公”,出现业务分割争执时没有仲裁者.多头并进,销售任务严苛会造成基层员工无所适从.国美并购永乐出现高层清洗,其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍.诺基亚领导力：领导变革,以人为本诺基亚是“领导力应由下而上,持续有效沟通”的最佳实践者.首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策,强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神.“以人为本”,兼具理性与感性,严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素.经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习.2.注重将全球战略与中国特色相结合,推崇巴雷特法则80-20法则.3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异,提倡本地化的管理能力.学习局限：1.重视经验高过智慧,可能会错过一些优秀“快手”.2.薪酬参数保持行内竞争力,远高于业内平均水平,就会使企业的运营成本高于同业,这是不利于中小企业发展的.国内实践：海尔、TCL人才战略,明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经.本田的管理模式本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者.在日本企业界,本田是技术和活力的代名词,也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标.这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩,与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系.本田宗一郎于1906年出生在静冈县,1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒.他对机械技术非常热心,很快成为优秀的修理工,而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂,经营得非常成功.1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司,并生产活塞环,产品的主要买主为丰田公司.由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳,在1945年他把公司出售给丰田公司.1946年他创建本田技术研究所,并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务,把公司的经营权交给了河岛喜好.宗一郎只有小学文化,他能够在复杂的环境中,苦心经营,花费一生精力,创建出世界一流的企业,随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人,自己过起恬淡的生活,这是没有胆识的人绝对做不到的.宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定,这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落,成为人们所说的本田管理模式.一、充分尊重个人,公平合理授权早在经营东海精机时,宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作,并以此作为自己的工作信念.他认为同类型的人固然好相处,易交往,但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行.在经营本田技研的过程中,他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则.本田和藤泽性格完全不同,他们之间分工明确,本田负责技术和产品,而销售和经营完全由藤泽负责.1971年他们两人同时退休.为了保证权力确实能够交给有能力的人,在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作.本田变成大企业后这个原则依然保留着,中途录用者占职工人数的一半,实施混血主义,以保持公司的创造力.进入公司,无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称,而不是以职务相称.公司董事没有个人单独的办公室,而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”.宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括.他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚,而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见,人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一.本田既无官僚色彩,也不存在派系和宗派主义,职工可以轻松愉快地工作.高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位,最大限度地尊重年轻职员.力戒害怕失败的谨小慎微作风,按照本田的说法是不工作才不失误.在对本田职工进行的一项“本田精神的核心是什么”的问卷调查中,回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败.二、一人一事,自由竟争宗一郎的搭档藤泽认为,在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥,能够专心从事研究,在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的,因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的.一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法.保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利.自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争.为了达到共同的目标,每一个人,每一个小集体都要有自己的设想,并通过它来找到开发领域,把竞争机制引进公司内部.在本田研究所,由研究员个人提出课题开始,课题一被采纳,就以提出者为中心组成项目攻关组,课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责.在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时,令他们各自组成独立项目攻关组,通过自由竞争夺取成果.因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织.顶端就象镇纸上的提钮,有几位高级领导他们是评审会的重要成员,在它之下的研究人员全部处于对等关系,形式上虽分为设计室、试制室等部门,但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部.三、造就独创型人才要造出风格独特的产品,企业职工就必须具备独创性的头脑.横向型组织、项目攻关制度只是一种保证,归根到底,关键还取决于人.企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题.为此,本田采取了下列一些措施.1．引进合理化建议制度.在1953年,本田率先引进了合理化建议制度.到70年代,一年所提建议总数突破10万件,4件中有3件被采纳.对于优秀的建议,本田给予免费出国旅游的奖励2．建立“新设想工作室”.本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室,室内备有机械设备.职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化,当然原则上是利用业余时间.3．举办违反常规作品的展览会.展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”,是彻底的群众文娱活动.这与本田“不论工作、娱乐,只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合,在大会上能看到许多异想天开的作品.4．技术面前人人平等.在本田,技术面前人人平等,没有上下级的区分,经常发生被称为下克上的事情.在汽车发动机由空冷改为水冷时,由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者,久米等人采取“罢工”方式进行抗议.在看到水冷式的优点后,本田发出了“今后是年轻人的时代了”,从而决心退役.在开发集成电路过程时,同样发生过对本田宗一郎造反的事件.当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术,认为电气用眼睛看不到,技术是实实在在看得见的.但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对,完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统,在事实面前本田不得不低头.四、顾客满意第一的原则在本田,人们强调娱乐,认为娱乐可以扩大人的视野,积累经验,密切关系.宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望,就会白天比别人干得起劲,同时又十分注意效率.如果通宵达旦工作而不休息,那么宗一郎也许不会有什么创新了,可能还会失去全面培养人的机会.宗一郎指出独特的发明创造,如果不能及时地提供给社会,它将毫无价值.在本田,研究人员认为他们不是在研究技术,而是在研究人们的心理,在想尽一切办法,用尽一切技术满足人们的心理.本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号,而是强调顾客满意第一,在使用户满意方面力争第一.本田没有专门的市场调查研究机构,它依靠的是开发小组.开发部门的全体人员都是市场调研员,他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向,这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识.本田的管理模式是一个完整的系统,它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一.我们只有理解了它的完整性,才能为我所用,只着眼于一点是不能发挥其功效的..摩托罗拉的跨文化管理模式在跨文化管理上,全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：①阐明摩托罗拉自身价值观；②按当地标准阐明价值观；③大幅调整摩托罗拉价值观；④全球一致.这四种模式按复杂程度递增排列,前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况,后两种则反之.一、阐明摩托罗拉自身价值观最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化,并不作任何特别的调整,只是阐明一个既定的决策,并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致.举个例子来说,摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观,为此绝不行贿受赂.在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的.顾客满意卡和管理法规也明确表明,摩托罗拉人绝不允许参与贿赂,甚至有这种迹象也不可以.在一些情况下,摩托罗拉文化与东道国文化差异较大,公司也别无选择,只得遵守自身的准则,同时也尽量保持在东道国的可实行性.二、按当地标准阐明价值观在跨文化管理的第二种模式中,摩托罗拉保持了它的核心价值观,同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则. 这些调整也许是象征性的,也许还与有限的资金和金钱观有关.一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司NML.自从很久以前现代工业在日本出现以来,礼尚往来就已渗透于日本文化之中.传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人,像政府官员、公司决策者、购物中心等等.一些礼品是每年都要赠送的,其他一些则作特殊之用,比如贺礼或抚恤金.很明显,NML 公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖.然而 ,NML 公司确实针对这种传统认真作了一番调整,并详细做了说明.以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是 NML 公司按日本习俗制定的：1两个赠礼时节.在适当的赠礼时节两个每年主要的礼物馈赠时节 ,NML 公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构而不是自己的主顾公司或代理处.2卖主的馈赠.除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系,而且礼品是用于公司而非个人利益,否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的.原则上,所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件A委婉地告诉赠者礼物已被退回退还给卖主.当然也有例外.如果礼物非收不可,那收到礼物的人也该回敬信件B委婉地提醒赠者以后不必赠礼.3最小价值的礼物.作为一项娱乐支出,“馈赠的礼物价值最小”成为摩托罗拉更可取的一个改进条例.鉴于总经理已事先特许了整个交易,这项条例一般来说,还是切实可行的.三、大幅调整摩托罗拉价值观以上两种模式溶入了第三种模式一一跨文化经营管理. 第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员,而不是当地的非摩托罗拉人.举个例子,在摩托罗拉文化中一直保持着一个传统,就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人.这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定.然而,马来西亚的一个摩托罗拉机构建议,高绩效的奖金应该奖励整个团队. 这反映了重视团队的马来西亚价值观.马来西亚摩托罗拉机构的经理是当地人,他强烈反对奖励个人的机制,认为马来西亚雇员更注重每年的加薪,至少应跟得上通货膨胀,还注重终身工作的稳定性.在这个案例中,显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方,双方都认为有功的员工应受到奖励.不同的是价值分配的标准不一样：1英美式的个人主义思想认为,如果奖励整个团体,一些出力不多的成员也会得到很高的奖金,而这是不公平的.2马来西亚式的思想认为,如果奖励个人,则会出现差别等级.两种方法都赞同的人认为,如果不因地制宜,那么员工的业绩将会受损.也许双方都是对的,每一方都处于一种特定的文化之中,如果在一个美国机构中实行团队奖励法,那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样,在马来西亚机构中实施个人奖励法,马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损.然而,这里的关键点也是显而易见的,马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制,而不是在美国人中.最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制.在做这项决定的过程中,摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑,这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题,而不是全球摩托罗拉人.这个案例也说明,在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守,对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的；1在许多英美摩托罗拉人眼中,个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观.这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来,更能体现公平.当然有些人会认为这种办法在许多情况下并不可行.2对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中,团队奖励法则更能体现尊重员工的价值观,马来西亚人更倾向于这种奖励法.马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团体真正的“尊重”,即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重.。
日韩商社、欧美和中国大型
日韩商社管理模式比较
日韩综合商社管理模式的主要特征
1.组织结构模式 组织结构模式 实行事业部制与独立核算制相结合的 管理体制
事业部制是指公司本部对其海内外分支机构实行 事业部制 统一管理，海内外事业部长对所辖事业部的经营 好坏负全部责任。事业部独立贯彻总公司的经营 方针和决定。事业部长主持产销会议，决定本事 业部经营中的重大问题。
独立核算制是指各国内外机构均是当地的法人公司， 独立核算制 实行独立核算，自负盈亏，重大投资及经营活动一经 总部同意，便可独立自主地开展经营活动。
2.领导决策模式 领导决策模式 分级管理、分级核算的彻底分权模式
3、企业文化管理
二十世纪的障碍之一是我们仍有不少相当模 糊并带有深刻偏见的观念，我们不仅没有弄 清是什么使日本成了这么一个日本人的国家， 而且也未清楚是什么使美国成了这么一个美 国人的国家
本尼迪克特 《菊花与刀—日本文化的诸模式》
（1）企业家族化：员工以企业为家，结成命运 共同体，强调归属、认同、荣誉感。企业领导 与员工建立亲属式关系：保护—报答。和衷共 济、相互支持、发生意见时对事不对人 （2）浓厚的宗教色彩 不单纯以利益为先，而是义利兼收、义先 利后，利在义中 （3）终身雇佣制 （4）年功序列制 （5）“店员储蓄制度”、“有红利的储蓄制 度”、“投资储蓄制度”等形式，把全体 职工的利益、希望与资本结合为一个“综 合体”
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日韩企业管理理念比较
王喜文
2008 年全球金融危机爆发后，相对于世界其他国家，韩国较早地实现了经济的复苏，并在后金融危机时代，成功化危为机，使其家电、汽车等优势产业迅速地扩大了全球市场份额，抢占了市场竞争点。
近期，日本对韩国三星、LG、现代、浦项制铁的关注度骤升，一些日本媒体相继推出诸如《韩国企业做大做强的秘密》、《追赶三星》、《向韩国学习》等专题报道。
三星有近20 种产品的世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚的实力。
三星集团的李健熙董事长独创一套管理理念，经常突然推出一些大胆的经营改革。
包括，最著名的、1993 年推出的“除了妻儿子女之外，改变一切。
”号令下进行了彻底改革。
还有，2007 年随着我国技术实力提升、韩国与日本技术差距扩大，李健熙提出了“三明治夹心论”，高度强调了危机管理，并计划摆脱一贯式追赶日本美国的经营方式。
“未来十年内三星的代表性业务与产品大部分将不复存在”
最近，随着丰田汽车召回事件的影响，全球企业纷纷陷入经营危机。
三星该何去何从？“未来十年内三星的代表性业务与产品大部分将不复存在。
不能固步自封！”李健熙通过Twitter 激励所有员工，展开了“再次危机论”。
三星集团李健熙董事长的管理理念
注：“三明治夹心”：设想韩国经济夹在日本与中国之间的危机状况
危机论”：对五年后或许到来的危机敲响警钟
单从数量来看，李健熙从1987 年开始的23年间，十次转变经营思路，可谓十次“君子豹变” I。
长期以来的家族式经营，促成了三星集团具备“大型企业的快速反应”、“业务范围多元化横向发展与深度化纵向发展”、“家族经营与职业经理人的和谐”、“吸取日本与美国的长处”等优势。
这样的快速反应、快速转型是日本企业所不具备的。
大多日本企业每4至6年更换高层管理人员，所以对日本大型企业来说，这种经营模式相当有难度。
因而，最近有日本媒体报道称，日本企业在全球化竞争时代的唯
I君子豹变:《易经》中有三句话:大人虎变,小人革面,君子豹变。
君子豹变，一说古人早就用豹变来形容君子的长成。
因为君子像豹一样，出生丑陋和普通，但是经过自己的修养，求知，最终向成年的豹子一样，矫健而美丽，成为一个有品质的人。
也有人认为所谓“豹变”是指象豹子一样迅速改变自我，适应环境。
一制胜法宝就是：丢掉制造神话，学习韩国企业的改革、战略、执行力，提升自身的经营能力。
韩国企业与日本企业对比
韩国企业重视市场，在风格上属于“以市场为导向的经营”。
而日本企业重视技术，可以称为“以生产为导向的经营”。
经营思路与风格不同，决定了日韩企业的经营方式方法的不同。
例如，在技术开发上，韩国企业不断的买入技术，以技术管理（购
买技术与自主开发相结合）为主。
而日本企业，反复改善与开发，以
技术创新（不断改进技术）为主。
在国外战略上，韩国企业根据当地
需求，改变韩国模式（本地化）、日本企业却往往照搬日本模式（日本
化）。
投资战略方面，韩国企业“将国内垄断市场上获得的利益投向国外”，而日本企业通常“将国外市场上获得的利益再次投向日本国内” 。
韩国有4900 万人口，约是日本的40%。
其国内市场规模明显不够大，所以要依赖国外市场。
为此，韩国往往抬高国内产品售价，降低国外产品售价，在国内赚得向国外投资的资金。
例如，现代汽车的气囊在国外是标准配置（每台4～6 个），但是在韩国国内却是非常高价的可选配置。
而日本企业在国内的行业竞争激烈，消耗了许多财力物力，往往从国外赚得的收益不得不再次投向国内。
企业的领导能力方面，韩国企业经营者通常具有“自上而下的快速经营与勇于冒险”的特质，而日本企业经营者侧重“平衡能力与风险管理能力”。
人才战略方面，韩国人大多需要经历残酷的服兵役与激烈的学历与就业竞争，韩国企业“通过培养精英人才与贯彻成果主义，增强员工完成目标的责任感”、“ 50 岁后实际退休，所以人力成本竞争力较高” 。
而日本企业“培养成熟人才，所以组织能力较高” 、“部门独立核算，所以团队工作能力较高” 、“退休年龄有上升倾向，所以爱岗敬业精神较强”。
综上所述，韩国企业与日本企业的都具备一定的优势，但也都不是绝对优势。
根据市场的特性、时代的需求、时机的掌握等，可能会互现优劣与胜败。
同样，日韩企业的互相竞争，才会给世界带来更多的高质量产品与服务。