项目目标管理责任书完整版
项目目标管理责任书 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
工程
项目管理目标责任书
编制单位：江西景华园林有限责任公司
日期：
编号：
江西景华园林有限责任公司
工程
项目管理目标责任书
依据《建设工程项目管理规范》，贯彻落实项目经理责任制和项目成本核算制，强化企业内部管理，适应社会市场需求，促进项目经理部对业主合同的承诺兑现，充分发挥项目经理部的积极性，在工程施工过程中“优质、高速、安全、低耗”地实现业主合同的目标和企业效益的最大化。经研究决定，对项目实行“项目管理目标责任承包”，为明确双方权利和义务，特签订本目标责任承包书，共同信守、执行。
一、签约双方
甲方：江西景华园林有限责任公司
乙方：
二、工程概况
1、工程名称：
2、工程地点：
3、建设单位：
4、工程结构形式：
5、建筑面积：。
6、工程造价：暂定工程造价为；元（以最终决算为准）。
7、合同工期：工期为天，具体开工时间以开工报告为准。
三、施工组织
1、受公司法定代表人委托为项目发包方负责人。
2、经公司审查批准聘任为项目经理。
3、项目经理职责
①代表公司实施工程项目管理，履行业主合同约定的权利和义务，贯彻国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护企业的权益，保证合同总体目标的实现。
②严格履行“项目目标管理责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。
③经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员岗位职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
④在授权范围内负责项目管理层、劳务作业层、各协作单位、业主代表和监理工程师的协调，解决项目中出现的问题。
⑤负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作，参与项目竣工验收。
⑥严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。
⑦接受公司法定代表人及委托人的领导，接受企业管理层、业主代表和监理机构的检查和监督。
⑧加强内部团队建设，建立一支高效、多能的专业管理队伍。
4、项目班子其他成员由项目经理聘任并报公司批准后，成立项目班子组建项目部，并全面履行项目施工管理职能。
5、经项目经理报批甲方审核项目经理部项目班子成员如下：
项目经理部项目班子成员
6、施工作业层：施工作业层在公司预算、材料、工程等相关部门主持下，项目经理参与，通过招、议标形式择优选定专业和劳务分包队伍，确定价格，由项目部与上述单位签订《工程劳务施工合同》，负责现场管理并实施合同约定的承包内容。
7、辅助配合层，项目所需少数工种或特种操作人员，基本上应由公司提供，确因工作需要，经公司领导批准后，可对外聘用，但应由公司劳资部门办理有关手续并签订用工协议。
8、材料及周转材料、机械设备的供应方式
工程所用材料均由公司材料部供应，由项目部编制施工预算，并根据施工预算材料耗用量和形象进度计划于每月25日前编制项目次月材料需用计划，注明各种材料进场时间，由材料部根据项目编制的材料需用计划，确保各种材料及时供应项目部；零星材料由项目部提前72小时通报材料部，由材料部安排供应；特殊异形材料计划报送应提前两个月，由材料部安排厂家备货。上述材料及运输费用计入项目施工成本，项目部对材料部采购价格有异议时，可及时与其沟通，提供同品质材料供应商和价格信息。为便于项目随时了解各种材料采购价格，公司材料部应按月度提供各种材料采购价格清单表，主要材料采购的合同签订应由项目经理参与确认。
周转材料和零星库存工具、机械设备由材料部根据项目部材料或机械设备需用计划及时供应项目部，并办理租赁手续或折价手续。周转材料、机械设备不能满足项目施工需要时，由材料部向社会租用。
四、责任目标（承包方式）
根据公司项目管理规定，项目部代表公司按业主合同约定的内容全额承包。
1、工程质量目标
①单位工程质量合格率100%，达到业主质量要求。
②分部分项工程质量优良率达到85%以上（按国家现行规范标准检验）。
③在生产经营和项目承包活动中严格执行ISO9002系列标准和项目管理文件的规定。
2、工程进度目标：个日历天，满足业主和公司提出的形象进度要求。
3、安全生产目标：杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率‰以内，月度安全管理评定85分以上，按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。
4、文明施工目标：按公司文明施工实施细则组织施工，力争创建文明样板工地。
5、管理费用目标：元（附：项目管理费用分析汇总表）
6、施工成本目标：元（附：项目施工成本分析汇总和明细表）
7、二次经营收益目标：元（附：项目二次经营分析汇总表）
8、社会满意度目标：。
项目承包范围（包括工程量增减、设计变更、签证等）发生变化，上述指标由公司根据业主确认现场签证、变更等依据做动态调整。
五、责任目标承包范围
乙方责任目标承包范围，为甲方与业主签订的《建设工程施工合同》及补充协议约定的全部内容，并说明如下：
1、本工程承包范围内的土建、安装、绿化等工程、以及变更和签证所涉及的所有分项工程均根据施工图纸的设计标准、施工验收规范、各种专业定额的使用范围及当地政府部门相关规定执行。
2、当地政府收取的报监费、检测费、安监费、工程保险费等有关费用列入项目成本，但项目部管理人员相关保险费用由公司承担。
3、公司指定分配或项目部主动要求的实习生，其工资及相关费用由项目部承担。项目部应为实习生提供食宿方便，并安排培训教练。
4、对于表现突出的劳务分包队伍和材料供应商，项目部有权建议公司给予适当奖励，其费用列入项目成本。未经公司审批，项目部擅自实行奖励的，其费用除进入成本外，另行按同等费用扣除兑现奖（或风险金）。
5、工期延误、质量安全问题等造成公司的反索赔，均按公司于业主的合同约定由项目部承担经济费用，但下列情况除外：
①因公司资金周转、材料供应困难造成项目现场停工10天以上的；
②因业主原因无法及时提供工作面，同时又不承担工期损失的；
③不可抗力原因造成工期延误的。
六、风险抵押
（一）按现行会计制度及公司项目成本核算管理办法，项目实行独立核算，确定项目管理费用、施工成本和二次经营收益目标，超收提奖，欠收受罚。
（二）实行项目风险抵押：项目部管理人员在考核期内薪金的40%（绩效工资）作为项目风险金，由财务按月扣除，工程竣工验收，并达到目标管理责任书要求后按考核管理办法评价结果退还。
七、成本控制
项目部务必按公司制定的《项目成本管理办法》中的有关规定，合理测算目标成本，定期对项目成本进行分析，编制出相应的成本控制计划，做到事前预测有依据，事中控制有措施，事后分析有效果，将项目的成本核算落实到实处。
1、项目部必须在规定时间内上报以下报表：
①每月30日前将材料收发存月报表报材料部；
②每月10日前将上月月度施工产值报预算部审核，经审批确认后于15日前上报给业主；
③每月2日前按相关结算程序将上月施工班组完成工作量、机械设备和周转材料租赁费结算表报预算部审核。
2、项目部材料由公司材料部统一采购，工程专业分包、劳务分包、周转材料和机械设备租赁等由公司相关部门协助项目部洽商、询价，经审批后项目部签订合同，具体操作按相关办法执行。
3、公司相关部门在每月例行检查中，项目部应积极配合，提供资料、数据，发现的问题，必须在规定的时间内进行整改并反馈给公司相关职能部门。
4、项目部因管理不善造成质量返工、资金外流、安全事故、贪污受贿等成本流失，公司有权追究当事人责任，并根据公司相关文件和责任轻重予以处理；情节严重者，提请司法机关追究其刑事责任。
八、项目资金运作
1、资金使用权由公司统一控制使用，项目部根据工程进度于每月10日前将资金需用计划报公司分管领导，经批准后报财务部执行。
2、项目部在施工过程中及时申报催收工程进度款，并配合公司做好分包商、材料供应商的工作，不得因资金问题造成工程停工或影响工期。
3、特殊情况的处理，由项目部报告公司协商解决。
九、双方责任及权利、义务
甲方责任及权利义务
1、负责与业主协调开工前的各项准备工作以及施工合同的洽商与签订。
2、有权对工程项目实行监督、检查和考核，对项目施工上的成本支出、安全生产、工程质量、施工进度、文明施工、材料消耗、合同履约等进行定期或不定期的督促检查和考核评定。
3、有权对工程项目材料、机械实行统一管理调配，对大型机械设备、周转材料实行内部租赁制。
4、负责对项目资金实行统一管理，合理调配，实行内部银行结算制，并督促项目部及时催收工程款。
5、有权严格控制项目部的各项非生产费用开支和非预算外资金支出，确保项目分配资金的落实。
6、拥有对乙方施工管理中各项违规行为的处罚权，具体处罚办法参照《工程项目绩效考核与薪酬分配管理办法》。
7、努力帮助项目部创造良好的外部施工环境，积极协调好与外部的各种关系，为项目正常施工提供保障。
8、在考核检查中发现乙方不能按照项目目标合同严格履约，或连续两个月出现目标成本严重超支，甲方有权撤换乙方及相应管理人员，并根据具体情况追究乙方的责任。
9、甲方每月对乙方进行一次项目成本动态考核，并将考核结果及时报公司备案。
乙方的权利与义务
1、项目经理负责组建项目管理团队并对项目实施全面管理。项目经理、副经理和项目总工为项目管理团队核心成员，项目管理人员原则上在公司现有管理人员中招聘，确有需要的，项目经理也可外聘，管理人员名单需报公司批准。
3、服从甲方的管理和统一调配，履行和服从甲方对业主签订的质量、工期等合同条件的承诺。
4、遵守公司制订的各项规章制度及国家、地方的法律法规，不断提高职工职业素质。要以货币工资的形式严格实施施工任务单，提倡多劳多得，提高项目整体生产效率。
5、加强成本核算，建立全面预算控制制度，及时制订本项目目标成本计划。施工中严格按照目标成本实施，建立项目经理台帐，控制一切非生产性开支，确保所承包的各项责任目标和经济技术指标的全部履约，保证实际成本控制在目标成本之内。项目部应与班组（含专业和劳务分包队伍）签订分项承包合同和材料使用包干指标。
6、按照经批准的施工组织设计（施工方案）和业主、监理单位依据工程合同发出的指令组织施工；必须按照甲方确认的进度计划组织施工，并提前编制出单位工程的总进度计划及各工序的月、周进度计划，以确保工程进度按约定的工期完成。
7、按照公司工程质量标准的要求有效运行，以全面指导工程施工，积极配合甲方及有关部门的监督检查，确保工程质量达到合同约定的质量等级。
8、安全生产、文明施工。乙方必须遵守工程建设安全生产、文明施工等有关管理规定，严格按照安全生产标准和文明施工标准化要求组织施工。认真接受行业主管部门、业主、公司的监督检查。乙方必须采取切实有效的安全防护措施和文明施工规范化管理的措施，消除事故隐患，切实搞好文明施工管理，树立良好的公司形象，争创文明工地。
9、乙方的物资采购应实行月计划报批制度，在履行报批手续后，由材料部负责采购，材料发票须经相关经办人员和项目经理签字后，财务方可入账。
10、负责做好项目的工程进度款和结算款的催收。
11、认真接受公司各项考核、检查和管理，积极实行对项目有关人员的考核评定，按规定正常开展施工生产、安全文明施工、成本和定额核算的月度小结评比例会，确保合同条款的正常履行。
12、加强项目部内部管理，形成有效的内部激励竞争机制，项目经理有权撤换项目班子中违法乱纪或工作不称职人员。
13、有权全程参与本项目专业分包、材料采购、设备租赁等与成本有关的价格确定和合同签订。
14、经公司批准，项目部有权分配来自于项目工期、质量、安全、文明施工奖励及承包兑现的奖励。
十、项目经理部的解体
1、项目经理部应完成项目管理目标书内容，并同时具备下列条件即可解体:
①工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；
②与各分包单位已经结算完毕；
③绿化养护期结束，并办理结算审计；
④“项目全额承包责任书”已经履行完成；
⑤项目经理部已与公司职能部门办妥各种交接手续。
2、项目竣工验收后，项目部应安排好后续留守人员并做好相关工作交接，其余人员移交给公司，由公司统一安排。
3、公司在项目实施过程中配备给项目部的临时活动房、办公设备、工具、施工机械、电缆、配电箱等费用的50%由公司支付，其余50%由项目部承担（公司先行垫付，费用可在项目终结考核后在项目薪金中扣除），所有资产在项目部解体前由项目部自行处理。
十二、兑现比例及时效
1、项目班子成员在责任目标考核期间，享受基本工资及公司统一办理、发放的社保、医保、过节费等劳动福利待遇（交通、通讯、伙食差旅等补贴已含在项目管理费用中）。
个人基本工资=个人岗位工资总额×60%
项目需要发放奖金时，应满足以下条件并报请公司领导批准：
①项目连续两个月考核达到公司优良等级以上；
②项目部具备完善的内部考核激励机制并上报员工考核评价结果；
③基本工资发放额度未超出公司规定并有节余，奖金分配方案经项目经理、副经理、总工三人签字确认
奖金分配方案经公司批准后，由项目经理以个人借款形式从财务借支，在竣工考核兑现时在项目薪金中扣还。
项目部因工作需要临时外聘人员工资可参照上述办法支付。
2、在项目竣工交付、工程结算资料按要求完成编制并上报后，公司按项目考核管理及薪酬分配办法进行竣工考核，并按考核结果确定退还项目风险金数额。
项目风险金退还总额=（项目工资总额-项目已发放基本工资总额-项目借支奖金）×竣工绩效考核评价结果
个人退还风险金数额＝项目风险金退还总额×分配权重/工期×考核月数×项目个人绩效考核评价结果
工程项目提前或超期、超量完成，按下面规定兑现薪资：
①如项目部提前完成所承包工程项目，剩余月份的基本工资总额，公司全额拨付给项目部，在项目竣工考核时并入项目风险金退还。
②如项目部延期完成所承包工程项目，延期月份的基本工资，公司在项目风险金中预支。待工程完工后结算绩效工资时，须扣除预支的延期月份工资部分，剩余部分作为项目风险金的总额。
③竣工结算后，如结算价超过合同价，超出部分按相应比例计提项目管理工资，在竣工考核时按并入项目风险金按考核结果退还。
④竣工绩效考核评价分为优良、合格、不合格三个等级：
⑴项目竣工考核评分85分（含）以上得分为优良，全额退还项目风险金；
⑵项目竣工考核评分60分（含）以上、85分以下为合格，按得分百分比退还项目风险金；
⑶项目竣工考核评分60分以下为不合格，项目风险金不予退还。
3、当绿化养护结束，竣工结算完成，审计终结，项目部按要求完成相关工作移交后，根据终结考核评价结果，项目达到合格等级（考评分60分及以上），可以兑现项目二次经营奖金：
①确定二次经营目标考核的，二次经营目标值部分计提项目管理费。项目部通过签证、变更设计、增加工程量、索赔等手段增加的二次经营收益超出公司责任目标收益部分=结算价-合同价-二次经营目标值（超出部分不计提项目管理工资，其余费用计提），经公司考核认定后，按超出部分×项目毛利润率的30%给予项目部奖励。
项目毛利润率=（结算价-项目管理费-施工直接费-保修费-实际税金）/决算价二次经营奖金=（结算价-合同价-二次经营目标值-成本节支额）×项目毛利润率×30%
②未确定二次经营目标考核的，项目部通过签证、变更设计、增加工程量、索赔等手段增加的二次经营收益=结算价-合同价（二次经营收益计提项目管理费），经公司考核认定后，按以下比例给予项目部奖励：
⑴超出合同价10%以内（含）部分，按%计取；
⑵超出合同价10%～20%（含）部分，按1%计取；
⑶超出合同价20%～30%（含）部分，按%计取；
⑷超出合同价30%～40%（含）部分，按2%计取；
二次经营收益每增加10%，奖金计取比例增加%，以此类推。
③项目部通过加强现场管理，实现项目管理费用（除工资）减少、节约材料[建材、苗木等]和采用新工艺降低施工成本，工程结束后，经公司核定实际发生的项目成本，小于核定目标成本，其差额部分的30％奖励给项目部。
④项目部按计划如期或提前完成工期或节点目标、质量、安全文明施工达到合同要求等级，业主或其他相关部门以合同价外奖金形式支付给项目部（或公司）的奖金，公司与项目部按5:5比例分配。
上述项目奖金的25-40％奖励给项目经理本人（奖励比例视具体工程而定，以项目责任承包书所定奖励标准为准），剩余部分由项目经理根据项目部员工绩效考核管理办法及个人贡献大小、责任轻重、工作量等方面的综合评定，制定奖励分配方案，报公司批准再行分配。
工程项目终结兑现时，预留兑现总额的10%，待工程债权债务全部理清，手续办结，土建移交后，予以返还。
项目经理及管理人员的分配按《项目部员工绩效考核实施细则》执行（见附件3）。
十三、其他
1、项目班子成员工资的发放，按现行岗薪工资标准执行。
2、以公司名义发放的奖金（如：质量奖、安全奖、文明施工奖、年度奖），不计入项目部成本。
3、本责任书与公司和业主签订的合同配套实施，项目部未能履行好公司对业主的合同承诺，视项目部违约，由项目部承担一切违约责任。
十四、本责任书未尽事宜，双方按企业内部管理规定协商解决。
十五、本责任书一式肆份，甲方执贰份，乙方执贰份，并经双方代表签章生效，工程结束，责任目标奖罚兑现后自行失效。
十六、附1：《项目管理费用与施工成本汇总表》
附2：《项目施工成本明细表》
附3：《项目部员工绩效考核实施办法》
附4：《项目责任承包合同会签单》
甲方：（盖章）乙方：（盖章）
签约日期：2013年月日
《项目目标责任承包合同》附1：
《项目目标责任承包合同》附2：
项目目标成本明细表
《项目目标责任承包合同》附3：
项目部员工绩效考核实施办法
第一节总则
第一条考核目的
为更好的引导公司所属项目经理部不断加强过程管理，推动分公司项目管理整体水平持续提高，促使工程项目管理获得更好的管理绩效，完善项目经理部员工绩效考核与激励约束机制，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。通过考核结果来对员工进行工作报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展，进一步提高项目的合法、系统、规范，标准化管理，并推动项目管理的持续改进。特制定本办法，本办法也秉承了从策划、实施到改进的不断完善的指导思想。
第二条考核原则
(1)注重过程，完善激励约束机制，在原有约束机制下，通过加强过程监控，体现过程管理和结果考核的统一。
(2)注重持续改进，提高项目综合管理水平，根据引入各分项绩效考核指标，引导项目规范各级管理，建立健全与考核体系相适应的管控体系，通过过程绩效的有效实施来提高项目部的成员绩效、目标绩效。
(3)注重实效，奖罚并举，通过对各项目部过程业绩的考核，确定绩效考核结果；适当强化激励与奖惩力度，以达到能提高项目管理水平为最终目的，体现项目管理责任、风险与利益的统一。 (4)公平公正，简化实际操作，抓住项目经理部项目管理过程中的关键环节，体现项目经理部主要工作，反映主要工作过程和效果。同时便于考核，力求公平、公正。
第三条项目部内部月考核在每月25日前进行。
第四条月度考核评价程序，该程序只作为项目部内部管理使用。
（1）项目经理部组织相关人员对其项目经理部对所有参建人员进行绩效考核，以刺激员工积极性并确定所有参建人员月度工作绩效。
（2）项目经理部按月度考核表评价结果形成考核评价报告，提交公司相关部门决定考核评价结果。
第五条月度考核评分方法
除超额完成外，月度考核评价实行百分制。项目部考核评价先由考核本人对其在本月所表现的情况给予自评，然后交由主管工程师及项目总工进行考核，最后由项目经理进行审核。主管工程师及总工由项目经理进行考核，项目经理由公司审核小组进行考核。评定方式采用百分制，并按照相关权重折算后报公司相关部门，形成评价对象的考核评价结果。如对考核评价结果有异议者可向公司相关部门申诉。
第六条公司对工程项目经理部经理及班子成员薪金主要以基本岗位工资、绩效工资、二次经营奖励形式进行薪金分配。
第七条公司在项目开工时根据工程项目规模确定项目经理及其它管理人员的基本岗位工资，绩效工资根据月度绩效考核评价结果在项目竣工结算时给予兑现，二次经营奖金在项目终结考核后兑现。
第八条月度薪金兑现
(1)在工程绩效考核期内实行月度考核工资, 按公司定级定酬支付月基本工资，绩效工资按月绩效考核情况在项目竣工验收后兑现：
月度薪金=月岗位基本工资+月度考核绩效工资
(2)结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月岗位基本工资：项目经理：元，项目总工：元，主管工程师：元，施工员：元，材料、预算员：元，财务、资料员：元，保管员：元，其它人员不纳入绩效分配范畴。
(3) 月度考核绩效基数为元，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的管理人员岗位绩效工资个人分配系数：
项目经理：项目总工：主管工程师：施工员：材料、预算员：
财务、资料员：保管员：
(4) 工程开工准备、收尾期间管理人员无绩效工资执行。
(5) 当月个人岗位考核绩效工资根据当月个人岗位绩效工资基数、个人分配系数及考核分数、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：
月度考核绩效工资＝(岗位绩效工资基数*个人分配系数*月绩效分数/100)÷应出勤天数×实际出勤天数
第九条在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除法定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。
第十条在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。
第十一条参与绩效考核的只含管理人员，包含项目部总工、主管工程师、施工员、材料、预算员、财务、资料员、保管员。不含实习、见习、试用人员等其他人员及公司驻现场的其它代表。
第十二条绩效考核内容包括二大部分：基本绩效指标及关键绩效指两个要素。根据不同要素的重要情况，分别给与不同的比重。
第十三条考核结果：
考核等次分为五级，分别是优+(≥100分)、优-(90～99分)、良(75～89分)、合格(60～74分)、差(＜60分)。
在评分实际过程中若本月超额完成工作业绩内指标，则评分时最多享用双倍工作业绩分进行评定，若本月未完成计划内容则绩效评分为0分。以施工员为例：本月完成次月全部进度计划则本月进度指标总分为20*2，若与之相关的其它指标如质量，安全等月评定基本分总分均为该项指标基本分*2，如超额完成次月进度1/3工作量，则本月进度指标绩效总分=20+20*1/3,其它指标总分均以该月基本分+次月基本分*1/3进行考核评分，以此类推超额部分。其超额完成次月全部指标则本月评定总分基数为170分，对于超额完成进度指标而质量不合格或出现安全事故则不计超额完成部分绩效。未完成基本计划，则本月不作绩效评定，绩效分数为0，月度工资只兑现基本工资，即月度薪金=月岗位基本工资。
第十四条超额部分享有双倍工作业绩评分的岗位有项目总工、主管工程师、施工员、材料预算员。
第十五条考核成绩在60分以下不计绩效工资，只发基本工资，考核成绩累计两次在60分以下者，项目部给予警告处分，累计三次以上者报请作辞退处理。
第十六条在遇不可抗拒的条件时未完成基本计划当事人可根据实际情况进行书面澄清，上报项目经理处或公司相关部门进行研究决定。
第十七条对造成工程重大质量事故及安全事故，事故直接损失在5万元以上者作辞退处理。不支付该月基本岗位工资。
第二节填表说明
项目经理绩效考核
一、考核方法
项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。
二、考核量表
项目总工程师（技术负责人）
绩效考核
一、考核方法
项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。
二、考核量表