绩效考核前期准备工作
绩效考核流程规范
绩效考核流程规范绩效考核是一种重要的管理工具，能够促进员工的个人发展和组织目标的实现。
为了确保考核的公平、准确、有效，制定一套规范的绩效考核流程是非常必要的。
本文将介绍绩效考核流程的规范以及相关注意事项。
一、目标设定阶段在绩效考核开始之前，首先需要设定明确的目标。
具体步骤如下：1. 目标制定：管理者与员工共同讨论并制定目标，确保目标具有可衡量性和明确性。
2. 目标协商：双方协商确定每个目标的权重和时间框架，并达成一致。
3. 目标确认：将目标书面确认，包括目标描述、达成标准和时间节点等信息，确保清晰明了。
二、绩效数据收集阶段在绩效考核过程中，需要搜集相关的绩效数据，如员工工作成果、行为表现等。
具体步骤如下：1. 数据收集：通过各种途径，如工作报告、项目评估、客户反馈等，搜集与绩效考核相关的数据。
2. 数据验证：确保收集到的数据准确性和可靠性，可以通过与相关方核实、对比数据一致性等方法来验证。
3. 数据归档：将收集到的数据进行整理、归档，便于后续分析和评估。
三、绩效评估阶段在绩效评估阶段，管理者需要对员工的绩效进行评估和打分。
具体步骤如下：1. 绩效标准：制定一套明确的绩效标准，包括评分标准、评价要素和权重等，确保评估的公正性和准确性。
2. 绩效评估：分析和比较员工的工作绩效数据，按照绩效标准对员工进行评估，并给予相应的评分。
3. 绩效反馈：将评估结果反馈给员工，明确强项和改进点，提供有针对性的建议，促进员工的成长和发展。
四、绩效面谈阶段绩效面谈是管理者与员工之间的重要沟通环节，通过双方面对面的交流，进一步深化对绩效的理解和讨论。
具体步骤如下：1. 面谈准备：管理者和员工准备相关的资料和问题，确保面谈的重点和目标明确。
2. 面谈进行：面谈过程中，双方互相交流和反馈，探讨绩效评估结果、改进机会和发展计划等。
3. 面谈总结：面谈结束后，双方总结面谈内容，达成一致并记录重要的讨论点和行动计划。
五、绩效结果反馈阶段最后一步是将绩效结果进行反馈和记录，用于组织决策和绩效管理改进。
绩效考核的步骤与方法有哪些
绩效考核的步骤与方法有哪些绩效考核的步骤与方法有哪些很多中小企业想做绩效考核却无从下手，这时候我们就应该要了解一些绩效考核的知识。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核的步骤与方法，希望对您有所帮助。
绩效考核的步骤1.绩效考核的准备阶段：这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。
2.绩效考核的实施阶段：这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。
(1)绩效沟通。
绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期内和整个过程中。
(2)绩效考核评价。
3.绩效考核结果的反馈。
4.绩效考核结果的运用。
绩效考核的方法1、目标管理法目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。
这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;领导要向下级通报进度，便于互相协调;领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
2、相对比较法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的`模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
护理绩效考核方案1
护理绩效考核实施方案（讨论稿一）护理部一、前期准备工作（一）测算：1、每月护士绩效津贴占全院整体的百分比2、测算三年的月均百分比（二）制定考核指标1、粗放方法考核指标（1）工作量（经济管理处提供）（2）科室级别（根据科室性质划分科室级别，附后）（3）制定各级别分配系数，一级科室权重系数1.2；二级科室1.1；三级科室1.0；四级科室0.9 2、科学方法：设计安装护理工作量统计软件，HIS系统，电子收费。
（二）粗放方法计算公式：1、护理部层面——科室绩效（经济管理处+护理部考核）工作量奖金权重60分；效益奖金权重30分；质量奖金权重10分科室奖金=院平均总数×科室系数×0.6+科室绩效×0.3+质量×0.1 2、科室层面——护士绩效（护士长考核分配）护士=人均绩效×岗位系数×资质系数×出勤天数+奖罚（1）人均绩效=科室绩效/科室护士人数（2）岗位系数及资质系数表1资质系数划分及系数（3）出勤天数：实际出勤（4）奖罚：①奖：执行力、主动上报护理不良事件、优质护理措施落实、护理新技术、护理管理创新、教学、科研、论文、迎检、加班、讲座、质控、补漏洞、三基培训、参加竞赛、表彰、患者表扬、满意度。
②罚：质量不达标、差错、投诉、事故（三）预分配：根据方案预分配各科室护士3个月奖金，进行前后对比，评估结果。
（科室自己预算1—3月份结果上报）（四）确定绩效考核新方案：根据预分配情况，进一步合理调整，确定最佳方案。
二、10%的护理绩效或100%绩效分配科室级别一级科室：权重系数2.0ICU、CCU、急诊二级科室：权重系数1.5呼吸一、呼吸二、消化一、消化二、神内一、神内二、神内三、神内四、心内一、心内二、心内三、心内四、神外一、神外二心脏大血管外、心外、儿科、儿门三级科室：权重系数1.0手术室、产科、妇科一二、妇科三耳鼻咽喉头颈外耳病区咽喉病区、耳鼻喉头颈外头颈病区鼻病区、眼科、普外科乳腺小儿外、肝胆脾胰外、胃肠外、大肠外、甲状腺与血管外泌尿外二、泌尿外一、骨创伤、骨关节、骨脊柱、胸外、手足外、烧伤美容整形外口腔肿瘤一、肿瘤二、肿瘤三、肿瘤四、肿瘤五、肿瘤六、肿瘤七、内分泌一、内分泌二、老年医学科高服、老年医学科特需、血液、风湿、肾内、血透、感染、传染皮肤、导管室、内镜、门诊手术室四级科室：权重系数0.5门诊服务台、门诊采血室、口腔科门诊、皮肤科门诊、妇科门诊、放射线、高压氧、核医学、中医、变态反应室、耳鼻喉门诊、眼科门诊、供应室、超声科、麻醉、医保中心、健康体检中心质量及奖罚汇总表：注：1、每月常规质量检查、优质护理、夜查、稽查抽查，按照各项检查标准低于合格分数每一分扣200元。
如何做好绩效评估前的准备工作
如何做好绩效评估前的准备工作作者：张晓彤人气：2028绩效考评前的准备工作第一点，员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。
员工要看去年一年的考评期内我做哪些好事，哪些不太好的事，经理们也要去收集一些记录，看看这个员工哪儿做得好，哪儿做得不好。
第二点，要收集公司内部和外部对这员工的反馈。
这包括打电话问客户，查问这个员工在客户那儿表现怎么样，而且多问问相关部门的同事或者是经理，此员工在平常的表现如何。
有更客观的评价。
第三点，是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要通知员工做准备。
通常在考评前，经理就要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一年考评期的评估面谈，希望你用一周的时间做好准备。
员工心里立刻反馈出，你尊重我。
因此，不管绩效考评表格设计得多漂亮，多完美，经理们做不到提前通知员工做准备，那些漂亮的表格其实是没有任何用处的。
第四点，经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很敏锐的时候来填写这份表格。
应注意的是你，不要在生病的时候、身体很疲劳的时候、刚跟你的老板吵完架的时候；或者是在上班的路上刚被警察扣了分的时候，去跟员工做那些绩效考评的反馈，因为这时候通常倒霉的就是那个员工，经理的火气会完全撒在这个员工身上。
第五点，警惕打分时的偏见。
后面我们专门用一讲的时间介绍这些误区。
在给员工打分时，要想我是一个正常人，大家有的缺点我都有，这时候需要你在脑子里想一想那些误区，如何避免陷入绩效考评误区。
绩效考评的误差没有任何一个绩效评估是100%准确的。
为什么呢？因为考评中会遇见很多的误差和很多的误区。
误差是可以避免的，因为那是人为的，而误区呢往往是我们天性的东西，比如说“晕轮”效应，这些是很难控制的。
这些误区和误差会直接导致绩效考评不准确。
大家要注意的就是，用一些专业的手段把这个误差尽量减小到最少。
情景因素（1）时间安排得不合适。
部门经理安排什么时候跟员工讨论？马上要赶飞机了，出差之前跟员工讨论，这些时间都安排得不对。
绩效考核的基本流程
绩效考核的基本流程一、绩效考核的意义和目的绩效考核是企业用来评估员工工作表现的一种管理方式，通过对员工工作绩效进行定量和定性评估，旨在提高员工的工作效率和工作质量，激励员工的积极性和创造力，实现企业目标的达成。
绩效考核的目的是为了提升员工的工作能力和水平，促进员工个人的成长和发展，同时也为企业提供决策依据，用于人员选拔、晋升和薪酬分配等方面。
二、绩效考核的准备工作1. 设定绩效考核指标：根据企业的战略目标和工作职责，制定明确的绩效指标，包括工作量、工作质量、工作效率、团队合作等方面的指标。
2. 制定考核标准：将绩效指标具体化，制定相应的评分标准和等级划分，以便对员工的绩效进行评估和比较。
3. 定期沟通和培训：提前与员工进行绩效考核相关的沟通，明确考核的目的、流程和标准，并进行必要的培训和指导，以确保员工对考核内容和要求的理解和掌握。
三、绩效考核的实施过程1. 自评阶段：员工根据设定的指标和标准，对自己的工作进行评估，分析自身的优点和不足，总结工作经验和教训，并提出自己的改进2. 上级评阶段：上级对员工的工作进行评估，根据事实和数据进行客观评价，给予积极的肯定和建设性的指导，帮助员工完善工作，提高绩效水平。
3. 同事评阶段：同事对员工的工作进行评估，针对员工的团队合作和人际关系进行评价，以便全面了解员工在团队中的表现和影响力。
4. 下属评阶段：如果员工有下属，可以对下属的工作进行评估，了解员工的领导能力和团队管理能力，以及对下属的指导和帮助。
5. 客观数据分析：通过收集和整理员工的工作数据和业绩，进行定量分析，为绩效评估提供客观依据，避免主观偏见的影响。
6. 绩效评估汇总：根据各阶段的评估结果和权重，对员工的绩效进行综合评估，计算得出最终的绩效评分。
四、绩效考核结果的应用和反馈1. 绩效结果的应用：根据绩效评估结果，对员工进行分类，如优秀、良好、一般、差等等，用于人员选拔、晋升、调整薪酬和奖励等决策，以激励和激励员工。
绩效考核前期准备工作
3、绩效考核的内容
（1）工作业绩。包括工作数量和工作质量。 （2）工作态度。包括出勤、奉献精神、服从性等。 （3）工作能力。包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓 能力、发展潜力等。 （4）行为品德。包括纪律性、责任感、积极性等。 （5）个性适应。指被考核者相对于就任岗位，是否具备相应 的人品、性格和能力。
如果试图对员工的每一项具体行为都加以考核，不仅操 作起来很困难，而且由于主次不分，也难以取好的效果
KPI法遵循的第二个理论： 管理学上的“木桶原理”
这个理论对绩效考核的应 用就是：考核团队绩效。 个人绩效结果要带着团队 绩效，团队绩效结果要带
着公司绩效。
木桶原理：一个木桶盛水量的多少不是由最长那块板 或板的多少所决定的，是由最短那块板所决定的。
（2）注重工作质量。工作质量是企业竞争的核心要素， 而又往往难以衡量，因此，对工作质量设立指标进行控制 特别重要。
（3）注意可操作性。关键指标再好，如果难以操作，也 没有实际价值。必须从技术上保证指标的可操作性，对每 一个指标都给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
（4）强调输入与输出的过程的控制。设立KPI值时，要优 先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一 个整体，进行节点控制 。一个不注重过程 的考核是盲目 的考核。
当今职业经理人必须具备的能力
1、职业经理是技术的高手。能够驾驭新技术，敏锐把握 新技术带来的商机。在当今时代，技术就是能力，技术 就是财富，技术就是金钱，技术就是地位，技术就是人 才。
2、职业经理是授权的领导者。通过一定的授权，使部属 或员工有权自行决定如何完成工作目标。授权的过程就 是一个用权的过程，您愿做一个忙忙碌碌的事务型的掌 权者吗？但有“授权”就有“收权”，授而不收过于散， 收而不授过于忙。
绩效考核实施流程
绩效考核实施流程一、绩效考核实施前的准备工作1.明确考核目标和指标在开始绩效考核前，需要明确考核的目标和指标。
考核目标应该与企业的战略目标相一致，而指标应该是能够衡量员工绩效的关键因素。
2.制定绩效评估方案在确定了考核目标和指标后，需要制定一个完整的绩效评估方案。
这个方案应该包括具体的评估方法、评估周期、评估流程等。
3.培训员工和管理人员为了确保绩效考核能够顺利进行，需要对员工和管理人员进行相关培训。
这些培训包括如何设定目标、如何衡量绩效等方面。
二、绩效考核实施过程1.设定目标和计划在开始每个评估周期前，需要设定新的目标和计划。
这些目标应该是可衡量性的，并且能够帮助企业达到战略目标。
2.收集数据为了评估员工的表现，需要收集各种数据。
这些数据包括：销售额、客户满意度、生产率等等。
收集这些数据可以通过问卷调查、面谈、观察等方式进行。
3.评估员工绩效在收集了足够的数据后，需要对员工的绩效进行评估。
这个评估应该基于事实，并且应该遵循事先制定的评估方案。
4.反馈和沟通在完成了员工绩效评估后，需要向员工提供反馈。
这个反馈应该包括员工的优点和不足之处，并且应该帮助员工改进他们的表现。
5.奖励和惩罚根据员工的表现，需要给予奖励或者惩罚。
这些奖励可以是薪酬、晋升、培训等形式，而惩罚可以是警告、降职等形式。
三、绩效考核实施后的总结和改进1.总结绩效考核过程在每个评估周期结束后，需要对整个绩效考核过程进行总结。
这个总结包括哪些方面做得好，哪些方面需要改进等内容。
2.改进绩效考核流程根据总结的结果，需要对绩效考核流程进行改进。
这些改进可能包括更新指标、调整评估方法等。
3.持续优化为了确保绩效考核一直保持高效和准确，需要不断进行优化。
这个优化可以包括培训员工、优化评估流程等方面。
四、绩效考核实施的注意事项1.公平性在进行绩效考核时，需要确保每个员工都受到公平的对待。
这意味着评估过程应该基于事实，并且应该遵循事先制定的评估方案。
绩效考核流程规范
绩效考核流程规范绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它可以评估员工的工作表现，促进员工的成长和发展。
为了使绩效考核更加公正、有效，制定一套规范的考核流程是至关重要的。
本文将介绍绩效考核流程的规范和步骤。
一、目标设定阶段在绩效考核开始之前，需要明确考核的目标和指标。
这个阶段通常由公司的管理层与员工进行沟通，共同制定个人或团队的目标。
目标应该具有可衡量性，明确具体的时间期限，并且与公司的整体战略目标相一致。
二、考核准备阶段在考核准备阶段，员工和直接上级应该进行充分的准备工作。
员工需要收集和整理工作中的数据和证据，以充分展示自己的工作表现。
而直接上级需要对员工的工作进行观察和记录，并与员工进行规范的沟通，明确双方的期望和要求。
三、考核评估阶段在考核评估阶段，直接上级对员工的工作表现进行全面评估，根据事先设定的考核指标和标准，给出相应的评分或评价。
这个过程需要尽可能客观、公正，并且要确保对每个员工的评估都是一致和可比较的。
四、结果反馈阶段在考核结束后，直接上级应该与员工进行及时的结果反馈。
这个过程可以是一对一的面谈，也可以是书面的评价报告。
无论形式如何，都需要明确指出员工的工作优点和不足之处，并提供具体的改进建议和发展方向。
五、结果确认阶段最后一步是结果确认阶段，即员工对考核结果进行确认。
员工可以提出对考核结果的异议或质疑，并与直接上级进行进一步的沟通和解决。
在双方确认无误后，绩效考核流程正式结束。
绩效考核流程的规范不仅有助于提高员工的工作表现，更能够激发员工的积极性和参与度。
以下是一些推荐的规范措施：1. 设定明确的目标和标准：目标和标准应该具体、可衡量，并与公司的整体战略目标相一致。
同时，要确保目标和标准公平公正，避免个人主观因素的影响。
2. 定期沟通和反馈：直接上级与员工之间需要进行定期的沟通和反馈，确保员工对自己的工作表现有清晰的认知，并能及时调整和改进。
3. 多元化的评估方法：绩效考核不应该只依靠主观的评估，还需要结合客观的数据和证据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
当今职业经理人必须具备的能力
4、职业经理是情绪的控制者。一个职业经理应该有很强的情 绪控制能力。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪， 有可能会影响到公司的整个效率，会影响到公司的整体形象， 会把好事办坏，走向事物发展的反面。控制情绪的最好办法就 是反向思维换位思考。
在实际工作中，我们是将考核指标、考核内容、评分标准 设计成表格这样操作起来更为方便。
4、绩效考核的原则
（1）客观、公平与开放的原则。 （2）全面性与完整性的原则。 （3）向被考核者积极反馈信息的原则。 （4）相关性和有效性的原则。 （5）透明性的原则。 （6）可行性的原则。 （7）实用性的原则。 （8）定性考核与定量考核相结合的原则。 （9）模糊与精确评价相结合的原则。
3、绩效考核的内容
（1）工作业绩。包括工作数量和工作质量。 （2）工作态度。包括出勤、奉献精神、服从性等。 （3）工作能力。包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓 能力、发展潜力等。 （4）行为品德。包括纪律性、责任感、积极性等。 （5）个性适应。指被考核者相对于就任岗位，是否具备相应 的人品、性格和能力。
当今职业经理人必须具备的能力
1、职业经理是技术的高手。能够驾驭新技术，敏锐把握 新技术带来的商机。在当今时代，技术就是能力，技术 就是财富，技术就是金钱，技术就是地位，技术就是人 才。
2、职业经理是授权的领导者。通过一定的授权，使部属 或员工有权自行决定如何完成工作目标。授权的过程就 是一个用权的过程，您愿做一个忙忙碌碌的事务型的掌 权者吗？但有“授权”就有“收权”，授而不收过于散， 收而不授过于忙。
如何做好绩效考核管理工作
一、绩效考核的目的、内容、原则和影响因素 二、绩效考核的评分标准。 三、绩效考核的方法与流程 。 四、员工绩效考核评分表
结 束
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效考核的目的、内容、原则 和影响因素
1、绩效考核的定义： 绩效考核，是指企业对员工在某一
时段内的工作成绩、效果进行一定数量和质量 的分析并做出评价，又称“考绩”。绩效管理， 是指管理者不仅要使员工明了绩效考核的目标 及其衡量指标，而且设定合理的绩效监控点和 绩效信息收集、反馈渠道、对照考核目标与工 作结果，找出差距、明确员工下一阶段的绩效 目标和改进措施。
绩效考核前期准备 工作
如何做好绩效考核、绩效管理
工作
绩效考核是维护员工关系、建立良好工作秩序的重要 手段，但同时，它又常常是员工关系破坏的根源，因 为绩效考核可能会失去公平、公正而导致矛盾激化。
绩效考核不是一件容易的事情，虽然很多企业都建立 了绩效考核体系，但大部分企业对自己的考核都不满 意，大部分员工对考核结果存在意见。可以这样说， 作为一名部门经理（或职业经理），如果做好了绩效， 就算成功了80%。
5、影响绩效考核的因素。
影响绩效考核的因素是多方面的，如图所示：
外部因素
绩
效
考
内部因素
核
影
响
因
素
考核自身因素
政治因素 法律因素 社会价值观
配套制度设计 领导重视程度 员工配合情况
时空局限
主观因素
信息的质与量
指标量化难度 方法自身缺陷
返 回
绩效考核的评分标准
（1）等级评定标准。 特等：非常优秀，处于理想状态，工作与能力都无可挑剔， 评定分值为96—100分。 一等：优秀，工作优秀，能力突出，绩效明显，能够出色 地完成各项任务，评定分值为90—95分。 二等：良好，工作称职，能力能够满足要求，绩效一般， 能够较好地完成各项任务，评定分值为85--89 三等：合格，工作基本称职，能力基本满足要求，各项任 务或工作目标基本完成，没有太大僻陋，评定分值为80— 84分(含80） 。 四等：不合格，工作不称职，能力不能满足要求，工作僻 陋较大，工作目标没有完成。评定分值为80分以下。
如何做好绩效考核、绩效管理
工作
当今社会，职业经理人需具备哪些能力呢？
这是那些在位的职业经理与既将成为职业经理 的“白领”们所关注的问题。如今，管理工作的重 心正在发生转变，管理模式需要“多样化”，管理 理念需要“人性化”，管理手段需要“科学化”， 管理方法需要“揉性化”。单从管理方法上来说， 已经从过去的向下监督、发号施令的“强迫型”管 理，正在逐步转向成，为下属提供服务、组建团队、 制定策略、满足员工的“高智商的服务型”管理。 从管理方法的转变，客观上要求当今的职业经理人 必须具备以下几种能力：
（2）各等级的强制分布图（正态分布比例）
占 总 人 数 比 例
不合格10% 四等
合格20% 三等
良好45% 二等
5、职业经理是团队的建设者。为了发挥团队的聚合作用，作 为团队的领导者--职业经理，就必须负责选拔合格而且有发展 潜力的团队成员，并进行有效的系统培训，调动各种激励措施 来激发团队成员的创新性。怎样把个体的力量变成集体的能源， 这是称职的职业经理人的行为目的。
以上所述，是一个称职的职业经理人所必须的五种能力， 但是一个企业要想做大做强，单一地强调个体的能力是不行的， 还须从管理模式上找出路，引进新的管理理念，挖掘新的管理 方法。在现今时代，实行“绩效考核与管理”是一个很不错的 选择。
继续
2、绩效考核的目的
（1）增加计划性。 使各项管理工作能够按计划进行。通过绩 效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系。 （2）展示成果。 正确评价工作成果。可以激励员工，使其更 加努力 工作。 （3）调薪加酬。 为员工薪酬调整、奖金发放提供依据。 （4）沟通了解。 管理层与被管理层的沟通，增进相互的了解。 （5）明白自我。让员工明白企业对自己的评价，从而实现对 自己的客观认识。 （6）展望未来。 让员工明白企业的期望。 （7）找到差距。 通过考核，发现差距，为企业开展培训提供 依据，同时为员工提供职业发展信息。 （8）猎取信息，制定改进措施。 使管理层获取员工信息，为 改进工作提供依据。