职业经理的团队管理培训课件
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职业经理人的团队管理
定期审视自己的领导行为和效果，找出需 要改进的方面。
通过阅读、培训、辅导等方式学习领导力 理论，并在实际工作中加以应用。
寻求反馈与建议
持续发展与适应
主动寻求同事、下属和上级的反馈，了解 自己的优点和不足，及时调整改进。
关注行业趋势和组织变化，不断提升自己 的领导能力和适应能力。
Part
05
案例分析：成功团队管理实践
有效沟通技巧
倾听技巧
积极倾听团队成员的意见 和建议，理解他们的需求 和关注点。
清晰表达
用简洁明了的语言表达自 己的观点，避免模棱两可 和含糊不清的表达。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情 和语气等非语言信号，确 保沟通的全面性和准确性。
解决冲突的方法
积极面对
沟通协商
及时发现和正视团队中 的冲突，不回避或拖延。
提供内部培训，如定期的技能培训、 管理培训等；同时鼓励员工参加外部 培训和进修课程。
建立学习型组织
营造良好的学习氛围，鼓励团队成员 不断学习和成长，提高个人和团队的 竞争力。
评估培训效果
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期目标，及时调整培训计划。
团队绩效评估与激励
制定绩效评估标准
根据团队目标和岗位职责，制 定具体的绩效评估标准，确保
明确沟通规则
制定明确的沟通规则，包括信息传递方式、时间、 内容等，避免信息混淆或遗漏。
ABCD
建立有效的沟通渠道
确保团队成员有多种沟通方式，如面对面会议、 电话、电子邮件等，以便及时传递信息。
加强反馈机制
鼓励团队成员提供及时、具体的反馈，以便发现 问题并及时解决。
THANKS
感谢您的观看
有效的决策
《经理人培训》课件
制定战略计划
讲解了解企业战略、制定公司部门战略和个人职业规划的关键。
沟通技巧
定义沟通技巧及分类，分享有效沟通和解决沟通问题的方法。
决策分析
介绍决策分析的基本概念、流程和方法，帮助提升决策分析能力。
风险管理
讨论风险管理的概念、意义以及控制、降低风险的步骤和方法。
结Hale Waihona Puke 语总结经理人培训的重点，展望未来的发展方向，留出时间进行问题和答案交流。
《经理人培训》PPT课件
本课程旨在帮助经理人提升领导力、完善管理技能、加强团队建设，以及有 效制定战略计划等方面的能力，实现职业规划和组织目标。
概述
了解经理人培训的必要性和价值，探讨不同类型的经理人培训。
领导力与管理
区分领导与管理的不同，介绍提升领导力和有效管理的方法。
团队建设
强调团队建设的重要性，介绍建立高绩效团队的步骤和方法。
《职业经理人课件》
发现来自不同国家、行业和 组织的杰出职业经理人的案 例。
职业经理人的角色和职责
领导者之一
职业经理人在组织内起到领导和决策的重要作用。
沟通和协调者
了解如何通过沟通和协调来推动团队的成功。
团队建设者
培养团队合作精神，实现共同目标。
业务发展者
职业经理人负责推动组织的业务增长和发展。
职业经理人的技能要求
领导能力
• 激励和激发团队 • 制定愿景和战略 • 有效决策和问题解决
沟通能力
• 清晰表达思想和观点 • 倾听和反馈 • 和他人建立良好关系
组织能力
• 时间管理和优先级 • 资源分配和规划 • 团队协作和合作
职业经理人的职业发展路径
1
教育背景
学习商业管理或相关学科的本科和研究
实习和培训
2
生学位。
通过实习和培训机会积累实践经验和专
《职业经理人课件》
欢迎来到《职业经理人课件》！通过此课件，您将了解职业经理人的定义、 角色和职责，技能要求以及职业发展路径。
职业经理人的定义
什么是职业经理人？
了解职业经理人的定义，他 们如何成为组织的核心，起 到关键作用。
为什么选择职业经理人？
探索为什么职业经理人是当 今组织中不可或缺的一部分。
世界上的职业经理人
职业经理人的成功案例
杰出企业家
探索职业经理人如何成为成功的企业家，创造出伟 大的企业。
行业领导者
了解那些在自己行业成为领导者的职业经理人。
团队建设者
职业经理人如何通过卓越的团队建设推动组织的成 功。
业务发展专家
职业经理人如何推动组织的业务增长和发展。
结论和要点
1 职业经理人在组织中扮 2 多样的技能和职业发展
职业经理人的角色和职责
领导者之一
职业经理人在组织内起到领导和决策的重要作用。
沟通和协调者
了解如何通过沟通和协调来推动团队的成功。
团队建设者
培养团队合作精神，实现共同目标。
业务发展者
职业经理人负责推动组织的业务增长和发展。
职业经理人的技能要求
领导能力
• 激励和激发团队 • 制定愿景和战略 • 有效决策和问题解决
沟通能力
• 清晰表达思想和观点 • 倾听和反馈 • 和他人建立良好关系
组织能力
• 时间管理和优先级 • 资源分配和规划 • 团队协作和合作
职业经理人的职业发展路径
1
教育背景
学习商业管理或相关学科的本科和研究
实习和培训
2
生学位。
通过实习和培训机会积累实践经验和专
《职业经理人课件》
欢迎来到《职业经理人课件》！通过此课件，您将了解职业经理人的定义、 角色和职责，技能要求以及职业发展路径。
职业经理人的定义
什么是职业经理人？
了解职业经理人的定义，他 们如何成为组织的核心，起 到关键作用。
为什么选择职业经理人？
探索为什么职业经理人是当 今组织中不可或缺的一部分。
世界上的职业经理人
职业经理人的成功案例
杰出企业家
探索职业经理人如何成为成功的企业家，创造出伟 大的企业。
行业领导者
了解那些在自己行业成为领导者的职业经理人。
团队建设者
职业经理人如何通过卓越的团队建设推动组织的成 功。
业务发展专家
职业经理人如何推动组织的业务增长和发展。
结论和要点
1 职业经理人在组织中扮 2 多样的技能和职业发展
《职业经理人PPT课件大全》
职业经理人PPT课件大全
本课件全面介绍职业经理人的定义、特点、培养、能力与素质要求、职责与 角色定位、挑战与应对策略以及成功案例分析，同时展望职业经理人的发展 趋势与前景。
职业经理人的定义与特点
职业经理人指具备专业知识与经验，在组织中担任管理职务的人。他们需要具备领导才能、战略思维、沟通技 巧、决策能力等特点。
社会责任
越来越多的组织关注社会责 任，职业经理人需要关注可 持续发展和社会价值。
全球化视野
职业经理人需要具备全球化 视野，不断拓展国际合作与 市场。
培养和管理团队，激励员工达到 组织目标。
职业经理人的挑战与应对策略
1
技术变革
面对技术的不断创新，职业经理人需要
全球化竞争
2
不断更新技能，适应技术变革。
职业经理人需要具备全球化思维和跨文
化管理技能，以应对全球竞争。
3
危机管理
他们需要能够有效地应对危机和变化， 保持组织的稳定。
职业经理人的成功案例分析
职业经理人的培养与发展
1
教育背景
职业经理人需要接受专业管理教育，如
实践经验
2
MBA或管理类课程。
通过参与项目、实习或担任管理职位，
积累实践经验，提高管理能力。
3
持续学习
职业经理人应不断学习新知识，跟上管 理领域的发展。
职业经理人的能力与素质要求
领导才能
职业经理人需要具备领导团 队的能力，激发员工潜力。
乔布斯ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
通过创新和领导力，乔布斯成功 带领苹果公司成为全球知名的科 技企业。
李嘉诚
李嘉诚凭借其卓越的领导才能和 团队建设能力，成功打造了长江 实业集团。
比尔·盖茨
本课件全面介绍职业经理人的定义、特点、培养、能力与素质要求、职责与 角色定位、挑战与应对策略以及成功案例分析，同时展望职业经理人的发展 趋势与前景。
职业经理人的定义与特点
职业经理人指具备专业知识与经验，在组织中担任管理职务的人。他们需要具备领导才能、战略思维、沟通技 巧、决策能力等特点。
社会责任
越来越多的组织关注社会责 任，职业经理人需要关注可 持续发展和社会价值。
全球化视野
职业经理人需要具备全球化 视野，不断拓展国际合作与 市场。
培养和管理团队，激励员工达到 组织目标。
职业经理人的挑战与应对策略
1
技术变革
面对技术的不断创新，职业经理人需要
全球化竞争
2
不断更新技能，适应技术变革。
职业经理人需要具备全球化思维和跨文
化管理技能，以应对全球竞争。
3
危机管理
他们需要能够有效地应对危机和变化， 保持组织的稳定。
职业经理人的成功案例分析
职业经理人的培养与发展
1
教育背景
职业经理人需要接受专业管理教育，如
实践经验
2
MBA或管理类课程。
通过参与项目、实习或担任管理职位，
积累实践经验，提高管理能力。
3
持续学习
职业经理人应不断学习新知识，跟上管 理领域的发展。
职业经理人的能力与素质要求
领导才能
职业经理人需要具备领导团 队的能力，激发员工潜力。
乔布斯ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
通过创新和领导力，乔布斯成功 带领苹果公司成为全球知名的科 技企业。
李嘉诚
李嘉诚凭借其卓越的领导才能和 团队建设能力，成功打造了长江 实业集团。
比尔·盖茨
《高绩效团队管理》PPT课件
3
第一单元
什么是团队？
4
5
TEAM?
T: E: A: M:
6
团队:人本管理的新阶段
阶段一
阶段二
控制型
参与型
阶段三
阶段四
7
团队类型
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
8
问题解决型团队
5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
26
凝聚者
作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协
作 优 点：得随更机好应，变团，队善士于气化更解高各。种矛盾，促进团队
合作
缺 点：
27
完美者
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。
1
培训师介绍
章义伍， 2001至2004年度中国十佳培训师， 曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中 国企业担任职业经理人。 现担任清华大学/北京 大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘 教授，英国剑桥大学在华培训导师,中国人力资源 开发网特聘专家。
2
课程目标
了解团队的三种类型及实践 有效地选择和管理团队角色 掌握团队的动态发展阶段及领导方法
9
多功能型团队
A部门 B部门 C部门
10
自我管理型团队
真正独立自主 10-15人组成 责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息） 挑选队员
第一单元
什么是团队？
4
5
TEAM?
T: E: A: M:
6
团队:人本管理的新阶段
阶段一
阶段二
控制型
参与型
阶段三
阶段四
7
团队类型
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
8
问题解决型团队
5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
26
凝聚者
作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协
作 优 点：得随更机好应，变团，队善士于气化更解高各。种矛盾，促进团队
合作
缺 点：
27
完美者
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。
1
培训师介绍
章义伍， 2001至2004年度中国十佳培训师， 曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中 国企业担任职业经理人。 现担任清华大学/北京 大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘 教授，英国剑桥大学在华培训导师,中国人力资源 开发网特聘专家。
2
课程目标
了解团队的三种类型及实践 有效地选择和管理团队角色 掌握团队的动态发展阶段及领导方法
9
多功能型团队
A部门 B部门 C部门
10
自我管理型团队
真正独立自主 10-15人组成 责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息） 挑选队员
《职业经理人培训》课件
《职业经理人培训》Pห้องสมุดไป่ตู้T 课件
本课程旨在培养职业经理人的能力和技巧，帮助他们在全球竞争激烈的商业 环境中取得成功。
培训目标
1 领导力提升
通过培训，学员将了解并 掌握现代管理理论，以提 升领导力和决策能力。
2 团队协作
学员将学习团队管理和团 队协作的最佳实践，以提 升团队绩效和协作能力。
3 沟通技巧
小组讨论
学员将参与小组讨论，分享经 验并从彼此的观点中学习。
角色扮演
通过角色扮演，学员将锻炼解 决问题和决策的能力。
培训课程安排
1
第二周
2
学员将学习战略规划和业务分析的方法，
并应用于实际案例。
3
第一周
学员将学习管理基础知识，并进行团队 建设活动。
第三周
学员将通过角色扮演锻炼决策能力，并 改善团队协作。
通过培训，学员将掌握有 效的沟通技巧，促进良好 的人际关系和高效的工作 环境。
培训内容
战略规划
学员将学习制定和执行战略 计划的关键步骤和工具。
业务分析
学员将掌握如何进行有效的 业务分析，以支持决策和业 务增长。
团队管理
学员将学习如何建立高效的 团队，并管理团队中的冲突 和挑战。
学习方法
案例研究
通过学习实际案例，学员将深 入了解管理理论在实际工作中 的应用。
培训效果评估
评估方法 学员测验 课程评估表
参训人员反馈
学员将参加培训结束后的测验，以评估所学知识 的掌握程度。
学员将填写匿名的课程评估表，提供对课程内容 和讲师的反馈。
结语
《职业经理人培训》是一门帮助职业经理人进一步提升自己的培训课程，我 们相信通过学习和实践，您将成为一名卓越的经理人并在职业生涯中取得更 大的成功！
本课程旨在培养职业经理人的能力和技巧，帮助他们在全球竞争激烈的商业 环境中取得成功。
培训目标
1 领导力提升
通过培训，学员将了解并 掌握现代管理理论，以提 升领导力和决策能力。
2 团队协作
学员将学习团队管理和团 队协作的最佳实践，以提 升团队绩效和协作能力。
3 沟通技巧
小组讨论
学员将参与小组讨论，分享经 验并从彼此的观点中学习。
角色扮演
通过角色扮演，学员将锻炼解 决问题和决策的能力。
培训课程安排
1
第二周
2
学员将学习战略规划和业务分析的方法，
并应用于实际案例。
3
第一周
学员将学习管理基础知识，并进行团队 建设活动。
第三周
学员将通过角色扮演锻炼决策能力，并 改善团队协作。
通过培训，学员将掌握有 效的沟通技巧，促进良好 的人际关系和高效的工作 环境。
培训内容
战略规划
学员将学习制定和执行战略 计划的关键步骤和工具。
业务分析
学员将掌握如何进行有效的 业务分析，以支持决策和业 务增长。
团队管理
学员将学习如何建立高效的 团队，并管理团队中的冲突 和挑战。
学习方法
案例研究
通过学习实际案例，学员将深 入了解管理理论在实际工作中 的应用。
培训效果评估
评估方法 学员测验 课程评估表
参训人员反馈
学员将参加培训结束后的测验，以评估所学知识 的掌握程度。
学员将填写匿名的课程评估表，提供对课程内容 和讲师的反馈。
结语
《职业经理人培训》是一门帮助职业经理人进一步提升自己的培训课程，我 们相信通过学习和实践，您将成为一名卓越的经理人并在职业生涯中取得更 大的成功！
30页职业经理人晋升企业目标管理培训之SMART原则培训PPT课件
启示三
制定人与考核人有一个统一 的、标准的、清晰的可度量 的标尺，杜绝在目标设置中 使用形容词等概念模糊、无 法衡量的描述。
3.3 Smart管理的应用原则告诉我们-1
制定目标
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错 误，就是认为目标定的越高越好，实际上，这种思想 是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标， 认为只要目标制定了，员工就会去达成。
员工
战略目标 年度总目标
部门目标 个人目标
1.4 目标管理的特点
目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点 ：
重视人的因素
参与的、民主的、自我 控制的、个人需求与组 织目标结合的管理制度
建立目标锁链 与目标体系
所有目标方向一致，环环 相扣，相互配合协调统一
重视成果
目标管理以制定目标为起 点，以目标完成情况的考核 为终结。在目标管理制度 下，监督的成分少，而控 制目标实现的能力却很强。
2.1 Smart原则是什么？
Measurable
可衡量的
M
Specific 具体的
S
SMART 原则
A
Attainable 可实现的
Time-based 有时限的
T
R
Relevant 相关的
2.2 Smart管理原则（S）
Specific 具体的
1
2
3
2.3.1 Smart管理原则（M）
Measurable 可衡量的
1
2
3
2.3.2 Smart管理原则（M）
M——Measurable可衡量的，
制定的目标或行动计划必须是可衡量的，必须时有 对应考核验证的数据； 例如对客情维护工作要求的两种描述： ①与客户经常沟通 ②与客户每周至少沟通一次 描述①“经常沟通”，未数量化，并不清楚什么样 的沟通频率符合这个“经常”的要求。而描述②则 给出了具体的数量要求，规定了合格的标准。
《团队经理培训》课件
目标调整
根据内外部环境变化和团队实际情况 ，对目标进行适时调整，确保目标的 可行性和有效性。
计划优化
根据计划执行情况和团队反馈，对实 施计划进行优化和改进，提高团队工 作效率和效果。
06 团队绩效管理与改进
绩效管理流程与体系
制定绩效目标
与团队成员共同制定明确、可衡量的 绩效目标，确保目标具有挑战性且可 实现。
具备良好的沟通技巧， 能够与不同层级的员工
进行有效沟通。
决策能力
能够在复杂情境下做出 明智、果断的决策。
团队协作能力
能够促进团队内部合作 ，形成良好的工作氛围
。
02 团队建设与管理
团队组建与发展
确定团队目标和职责
制定团队发展计划
在组建团队时，明确团队的目标和职 责，确保团队成员了解自己在团队中 的角色和任务。
领导风格与策略
领导风格分类
包括民主、专制、放任等不同风格，每种风格有其适用场景和优 缺点。
领导策略选择
根据团队特点和任务需求，选择合适的领导策略，如目标管理、 关键结果领域等。
领导风格与团队匹配
了解不同团队成员的特点和需求，选择合适的领导风格以激发其 潜力。
影响力建设与提升
影响力定义
影响力是指通过个人魅力和能力，影响他人思维、情感和行为的能 力。
下属培养与职业发展
培养下属
关注下属的职业发展，提供指导和支持，帮助下属提升能力、实现职业目标。
职业发展
与下属共同制定职业发展规划，明确发展目标和发展路径，提供必要的资源和 支持，促进下属的职业成长。
05 团队目标与计划管理
目标制定与分解
目标制定
根据企业战略和业务需求，制定团队整体目标，确保目标明确、可衡量和具有挑 战性。
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服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴
职的方式逃避
强制性地影响
自然地影响
权力与影响力
认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力
慎用权力
建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
职业经理的团队管理
领导
野牛型领导 雁群型领导
就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量
什么是权力？
权力的三个特点
强制性 潜在性 与职位相联系
权力的强制性
命令、指示 奖励、惩戒
职权的两种类型
直线职权 职能职权
权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
领导风格——两种典型领导行为
指挥性行为 支持性行为
指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下必，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。
支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
权力滥用的现象
仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶 习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为
为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断
采取措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改
变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好
指挥型领导两种典型行为
命令 规定
指挥型——运用命令
5W1H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问
指挥型——运用规定
积极的规定 工作程序 对个人能务的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策
消极的规定 不准迟到 不准在办公室内吸烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐所有资料 交通费超额部分自理 ┅┅
职务权力
影响力
法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来
受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限
确定1-0，不因人而异
不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响
外在的作用
领导风格
作为领导者，需 要形成什么样的领 导风格
领导风格——下属的发展层次
工作能力 工作意愿
领导风格——下属的发展层次
时间
工作能力
领导风格——下属的发展层次
时间
工作意愿
下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿
的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为
总经理与部门经理监督机制比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、 经营战略作出决策，并监督总经理 执行）
董事长（对公司的年度目标、经营 计划、财务状况、高层人事变动进 行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
财务经理（一般由董事会或董事长 委派、对财务监督管理）
如何有效地运用消极的规定
目的在于解决和改正问题，影响他人 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被
淡忘之前行动 避免情绪性的反应 收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，
什么是公司的希望的 保证一致和公平
指挥型——运用规定
过错
惩戒使应当注意的事项
无故迟到
立即与当事人面谈
不能按照客户的要求履行职责
不要与之进行争论
编造一些不真实的数据
不要提及以前的事，要就事论事
不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因
不执行上级命令和指示
阐述公司规定，说明惩戒原因
私下捞取个人好处
让下属了解对别人也是同样做法
不要抱歉
不要让步
慎用权力
必须依据前后一致、公平、公开 的规则做出奖惩决定
万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权
力
什么是影响力？
影响力是一种 不运用权力就使他 人或下属做事的能 力
影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
权力与影响力的差异
项目 来源 范围 大小
方式 效果 性质
四种领导风格
支持性行为
支持型
低指挥 高支持
教练型
高指挥 高支持
授权型
抵指挥 低支持
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
Байду номын сангаас
Ⅰ指挥型——高指挥、低支持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严 格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高 度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划， 并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方 法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但 是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属 的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的 意志工作而已。
阶段一并不是一个不好的阶段，我们 每个人从事一项新工作时都会处于这个阶 段。需要注意的是这一阶段的下属常常表 现出强烈的自信心，他们为开始一项新的 挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问 题和困难，有时甚至言过其实。
阶段二也并不是一个坏的阶段， 每一个人都要经过这么一个过程。
阶段三对于公司和员工个人来 讲都是不利的。对于公司来说，处在 这个阶段的员工，往往不能放心大胆 的使用；对于员工个人来说，处地这 个阶段，工作表现忽高户低，长此以 往将被淘汰。
公司各部门（部门分设客观上起到 监督的作用，例如公司设有人力资 源部，客观上造成总经理必须通过 人力资源部才能实施人事决策，不 能随意决策）
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经 理，一般是关注其业务开展情况及 部门内重大决策）监督
无
无
无
公司各部门（由于部门之间是平级， 并且相对独立办公，部门之间很少 相互了解内部情况。另外，部门经 理实际上是部门内部的财务、人事、 业务“一肩挑”，无监督者）