《平衡计分卡战略实践》概述
《平衡计分卡：战略实践》读后感
《平衡计分卡：战略实践》读后感生产二部胡燕昕《平衡计分卡：战略实践》这本书是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团主席诺顿合著。
随着企业生产规模的不断扩大、经营地域不断扩展，20世纪多元化经营和分权化管理为业绩评价的进步提供了进一步创新的机会。
传统的财务评价体系立足于企业的事后评价，关注企业的自身状况，重视外表可见的短期业绩。
但是面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业业绩评价体系已经显得力不从心。
针对传统的业绩评价体系不利于企业的创新和发展后劲的缺陷，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论。
作为最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡的理论优势主要表现在：第一，平衡计分卡是一套全面的业绩评价系统，从企业的财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个维度来评价企业的业绩。
其中财务指标是企业最终追求的结果，而其他指标是企业达到最终目标的驱动因素。
第二，平衡计分卡是一种战略管理系统，它使组织的各个层级对愿景和战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值，通过建立组织、业务单位、部门、个人等各个层面的平衡计分卡，使员工在这一套评价指标的引导下努力工作，实现战略目标。
第三，平衡计分卡是一种沟通工具，它被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，管理者和员工通过共同开发各个层次的平衡计分卡，明确各自的奋斗目标，目录达成既定目标，平衡计分卡的开发运行过程本身就是一个沟通的过程。
《平衡计分卡：战略实践》这本书作者用平易近人、通俗易懂的语言，应用了大量清晰的图表，对有关的概念、工具和步骤进行了直观的阐述。
本书包含了丰富的案例和分析，以及很多高层管理者们的感言，让我获益匪浅。
本书有十个章节，主要围绕一套综合完整的链接战略制定、规划和运营执行的管理体系中的六个阶段进行介绍。
这六个阶段为：阶段一，制定战略；阶段二，规划战略；阶段三，围绕战略协同组织；阶段四，规划运营；阶段五，监控和学习；阶段六，检验并调整战略。
阶段一：制定战略在形成战略以前，管理层首先要对公司的目标（使命），内部行动的指南（价值观）以及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。
平衡计分卡中国战略实践-第5章
第5章平衡计分卡与企业战略【5.1 概述】本章介绍了在开发平衡计分卡之前要考虑到的一些战略事项。
公司平衡计分卡的目的是描绘公司的战略，沟通战略执行时必须关注的重点，以及如何考量实现战略目标所取得的进展。
制定战略要考虑到公司的使命、愿景和战略重点。
通过明确企业的财务和非财务目标，可以把公司战略与平衡计分卡连接起来。
高级管理层可以通过对如何实现经营成功的假设一步步向战略靠近，最终形成战略。
假设可以通过战略地图来体现。
本章结束时举了一个战略图的实例。
【5.2 战略执行的挑战】《财富》杂志在1999年刊登了一篇具有历史意义的文章：“总裁失败的原因”。
1作者对几十位着名跨国公司的总裁做了研究，这些总裁们有的成功了，有的失败了。
研究表明，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行得不到位”。
战略执行不是件容易的事，不仅对总裁或总经理是个巨大的挑战，对整个高层管理团队也同样如此。
我们在与中国100多家公司的管理层合作的过程中，发现他们在战略执行上存在一些共同的挑战。
5.2.1 战略沟通的障碍一般来说，中国企业里除了高层管理人员，大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。
即使是那些对公司战略有一定了解的经理人，其中很多也未必理解该战略对于公司的重要性。
甚至有些高层管理人自己都很难回答这两个关键问题：我们公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？通常中高层管理者误把公司的财务目标当做他们的战略，这种现象很常见。
如果中高层管理者不清楚公司的战略，那么很可能造成战略的实施过程缺乏整体性和系统性。
成功执行企业战略的首要要素是运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及其重要性。
5.2.2 战略实施计划如果高级管理层被问到他们打算如何实施公司战略或达到公司、部门的目标时，答案可能比较模糊。
他们可能会说“我们今年打算实施ISO认证”，等等。
这些关键经理人对战略的理解不清晰，主要是对如何实现战略目标没有一份明确翔实的实施计划。
平衡计分卡战略实践
第5章协同组织 2
单元与员工
3 第6章规划运营：
结合流程改进
4
第7章规划运营： 销售预测、资
源配置和动态
预算
5 第8章运营回顾
会议和战略回 顾会议
第9章战略检验与调 整会议
第10章战略管理办公 室
译者后记 注释
作者介绍
这是《平衡计分卡战略实践》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
精彩摘录
这是《平衡计分卡战略实践》的读书笔记模板，可以替换为自己的精彩内容摘录。
谢谢观看
畅销书都是“厨房里的货色”，但罗伯特·卡普兰教授的洞见“上得厅堂”！本书平衡计分卡创使人罗伯 特·卡普兰教授以平衡计分卡理论为核心进行战略管理体系介绍的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的 从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系。
质量超高的一本书、其实、国内企业很难建立系统性强、监控和执行有效的战略、绩效体系，第一、是没有 意识、等不到过程和优化，二是数据通道的建立、识别，建立分析模型的能力较弱、三、国内相关正规军人才数 量太少。
读书笔记
不明觉厉。
非常赞的一本书！之前看的有关战略的著作比如《竞争战略》、《好战略坏战略》分别介绍了面对行业竞争 结构企业应该采取什么战略、什么战略才是好战略，很显然这些著作中提到的战略都是结果性的，没有告知如何 实施一个好战略。
很多公司的战略跟执行断层是常态，很早之前也听说过平衡计分卡是解决这个问题的不错的工具，包括在前 东家有幸听华为蒋博士讲战略解码的课程也提到了他们一直在用这个工具。
平衡计分卡战略实践
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
平衡计分卡中国战略实践-第3章
第3章平衡计分卡的发展历史【3.1 概述】本章简要总结平衡计分卡的历史和发展情况。
首先，我们描述了平衡计分卡在发展中从绩效考核、绩效管理到战略管理的几个里程碑。
其次，介绍了平衡计分卡效用的实证。
平衡计分卡的发展过程展示了这个理念是如何发展成为对企业战略规划及其实施的一种方法论和管理工具的。
【3.2 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核】3.2.1 1990年——最初的研究小组1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式的开发。
诺兰诺顿的执行总裁戴维？诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯特？卡普兰担任学术顾问，共有12家公司参与了这次开发项目。
项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是Analog Devices 1运用的系统。
这个案例阐述了Analog如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的持续性改进进行绩效考核。
Analog的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标，如客户交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。
项目小组由此将这个新方法加以扩展，使之包含了更大范围的绩效考核。
项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”，建立了4个不同角度的概念：财务、客户、内部和创新/学习。
3.2.2 1992年——平衡计分卡用于绩效考核1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——绩效驱动指标》。
该文章是以1990年参与项目的12家公司试用这一绩效考核所得到的实证数据为基础的。
接着平衡计分卡便进入了一个新的阶段。
卡普兰和诺顿根据他们这篇论文和其他一些文章的论述，合着了他们的第一本平衡计分卡的书（参考第二阶段：1996——在美国平衡计分卡在管理层面的延伸）。
【3.3 第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理】3.3.1 1993年——平衡计分卡提升至战略层面卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》的第一篇论文发表后，很快受到几家公司高层的邀请去帮助他们实施平衡计分卡。
平衡计分卡实践
平衡计分卡实践在企业管理中，平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具。
它可以帮助企业建立和实施有效的战略，并通过制定合适的指标对战略进行跟踪与评估。
本文将探讨平衡计分卡的实践应用，以及其在不同部门中的具体案例。
一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
它将企业的目标与战略分解为四个不同的视角，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以综合评估企业的绩效。
财务视角关注的是企业的财务指标，如利润、资产回报率和市场价值等，以实现企业的可持续盈利能力。
客户视角关注的是客户满意度和忠诚度等关键指标，以保持和提高市场份额和客户价值。
内部业务流程视角关注的是企业内部的流程和效率，如研发、生产和供应链等，以提高产品和服务的质量和效率。
学习与成长视角关注的是企业的人力资源和组织能力发展，包括员工培训、创新能力和组织文化等，以促进企业的持续学习和发展。
二、平衡计分卡的实际应用2.1 财务视角的实践案例在财务视角方面，一家制造业企业将利润率、成本控制和现金流量等指标作为关键绩效指标。
通过设立目标和制定相应的激励机制，企业能够及时掌握企业的财务状况，并采取相应的措施来提高企业的盈利能力和资金运作能力。
2.2 客户视角的实践案例一家零售企业将客户满意度和忠诚度设定为关键指标。
通过定期进行客户调研和反馈，企业能够及时了解客户的需求和偏好，并根据反馈结果优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
2.3 内部业务流程视角的实践案例一家服务业企业将业务流程的效率和质量作为关键指标。
通过流程再造和优化，企业能够提高工作效率，减少资源浪费，提高产品和服务的质量和交付速度，从而提升企业的竞争力。
2.4 学习与成长视角的实践案例一家技术公司将员工培训和知识管理设定为关键指标。
通过提供培训和学习机会，企业能够不断提升员工的能力和专业知识，并建立起一个良好的学习和创新氛围，从而推动企业的持续学习和发展。
平衡计分卡中国战略实践-第11章
第11章平衡计分卡与业务流程【11.1 概述】本章指出了平衡计分卡与业务流程的联系。
流程至关重要，是执行战略的根本途径。
本章简要阐述了9个常见的流程问题，以及5个不同但可交互使用的流程改进方法；介绍了改进和重新设计流程的核心工具；列举了流程评估的5个关键领域；阐明了营造有益于创新的环境的重要性；最后指出如何运用平衡计分卡来推动“注重改进”的文化建立。
【11.2 业务流程的重要性】平衡计分卡4个角度中的每一个都像是一架独特的高倍望远镜，透过镜头，我们可以审视公司的各个方面。
投资者、股东和相关利益者往往透过财务业绩来看待公司的成功与否，这已被证实是一种短视的行为，会影响公司的长期成功。
因为过分注重短期财务业绩，许多公司不愿进行长期投资以改善业绩。
当然，财务业绩是最终的目标，它决定了公司能否在瞬息万变的动态环境中生存和繁荣。
然而，要达到这样的目标，必须从短期和长期的角度来看待公司的发展。
平衡计分卡就是构建一种获取平衡的有效工具，实现公司的全面成功。
任何一位经理人，只要花一点时间来阅读商业类的报纸杂志，就会发现客户角度在国际上正显得日益重要。
识别目标市场，了解市场需求，以现有或未来产品满足市场需求——这些都是基本的商业问题。
平衡计分卡提供了发现并解决这些基本问题的框架。
获得客户、扩大客户群和保留客户需要企业流程的有效运作作为基本条件。
内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。
战略通过业务流程得到实施；客户需求通过业务流程得到满足。
业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。
11.2.1 流程的定义是什么中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯？哈林顿把流程定义为“获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。
1他把生产流程和业务流程区分开来，定义业务流程是“支持生产流程、并包含一组逻辑关联的任务，运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务（和其他）流程”。
2每个流程包括5个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。
scorecard
《平衡计分卡战略实践》-The Execution Premium 全新的六阶段闭环管理体系【美】罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）戴维·诺顿（David P. Norton）著以前中国企业依靠低成本优势取得成功，近年来很多公司采用全面质量管理来提升产品的一致性和可靠性。
但在某些方面，依靠低成本和持续改进流程能取得的成功，到了一定程度就很难突破。
为了创造和保持竞争优势，公司必须有一套持续的、一致的战略指导。
关于本书这本书的英文名是：The Execution Premium,直译过来是：执行的价值。
本书是罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿博士的平衡计分卡战略管理体系第五本书的中文版。
这本书阐释了一系列最佳实践，帮助企业制定竞争战略，把战略转化为战略地图和计分卡，并把短期支出、优异运营与战略重点有效协同起来。
同时，这本书还展示了公司如何以运营绩效为基础，监控、指导、完善并提升战略。
最后，它揭示了建立一个新的管理职能部门---战略管理办公室的必要性，以推动组织开发专业知识，并始终聚焦战略，确保战略的成功执行。
作者简介罗伯特·卡普兰教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。
哈佛商学院研究领导能力开发的Marvin Bower讲座教授。
他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。
他担任哈佛教职长达18年，之后他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院达16年之久，其中1977-1983年任该校研究生院主席。
平衡计分卡1992年2月，罗伯特·卡普兰教授（Robert Kaplan）与大卫·诺顿博士在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价体系》这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，在理论界和实务界引起了巨大反响。
平衡计分卡也从一个简单的管理工具演变成一种创建战略中心型组织的成熟工具。
平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面绩效衡量体系。
《平衡计分卡战略实践》概述PPT文档24页
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
24
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
《平衡计分卡战略实践》概述
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
平衡计分卡战略实践
平衡计分卡战略实践
平衡计分卡是一种用来衡量和管理组织绩效的工具，它可以帮助组织在多个维度上进行战略规划和目标设定。
在实践中，我们可以按照以下步骤来运用平衡计分卡战略：
1.明确战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标，并将其分解为具体的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面。
2.设定关键绩效指标：根据战略目标，选择相应的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量组织在不同维度上的绩效表现，并反映战略的实施情况。
3.制定具体行动计划：根据绩效指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该明确行动的责任人、时间表和资源需求，以确保战略的顺利实施。
4.定期追踪和评估：组织应该定期追踪和评估绩效指标的达成情况。
通过对实际绩效和目标绩效的比较，及时发现问题并采取有效措施进行调整和改进。
5.持续改进和学习：平衡计分卡战略实践应该是一个持续改进和学习的过程。
组织需要不断总结经验教训，并将其反馈到战略规划和目标设定中，以不断优化绩效管理的效果。
通过以上步骤，组织可以有效地运用平衡计分卡战略实践，并实现战略目标的达成。
《平衡计分卡 中国战略实践》
《平衡计分卡中国战略实践》面向太阳，这是一种非常好的感觉。
当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。
一、均衡计分卡中企业发展战略目标，使员工对未来充满希望。
目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。
企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。
不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。
那么我们企业的发展战略目标就是什么呢？企业帆船将驶往何处？如何描绘出一幅有效率的幸福蓝图，表示一个可以行进的方向，使企业的每一位员工愿为之回去不懈努力回去努力奋斗，就是我们均衡计分卡工作的第一步，也就是在积极开展均衡计分卡工作中首先的定位。
我们说道，“化解温饱问题”就是初级目标，“有车有房”就是提高生活质量的目标，“赢得社会普遍认可”就是同时实现人生价值的目标。
并使企业立于不败之地就是初级目标，立于世界优秀企业之林就是中期目标，永远无此地球上消失这才就是企业发展的终极目标。
这就是一个非常具备感召力的目标，它为我们企业和员工描写了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己就是这个企业中的一员深感自豪和自豪，也可以为此而产生荣誉感。
二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的'地位和价值。
实现目标，把企业战略目标水解全面落实至每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应当搞哪些工作、工作的标准、顺利完成的时间作出规定，这无疑就是对员工工作的明晰和确实。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效衡量
•客户和产品 盈利性
•分析战略 5
监控与学习
•战略回归 •运营回归
•作业成本法
流程 行动方案
•标准流程 •预算
•会议管 理
企业环境扫描
企 业 能 动 性 减 弱
制定
战略
⑥⑤④③②①
研财市人生组
*
发务场力产织 营资水结
销源平构
⑥⑤④③②①
*
替新竞市市市 代加争场场场
品入能供需容
者力应求量
*
⑥⑤④③②① 环法技社经政 境律术会济治
战略开发/制定战略 战略规划
协同组织
协同财务资源 协 同 协同人力资源
协同I分析
•战略制定
制定 战略
•战略地图及主题
2 •指标和目标值
•战略行动方案 •公司和事业部的协同
3
•事业部和支持单元的
协同
4 •预测和能力规划
•战略性支出 •经营预算
3 •个人目标
10
行动方案示例
公司/部门愿景及战略主题:把自身视为战略一部份
愿景
我们的 愿景是 成为世 界耐磨 专家， 为客户 提供成 套耐磨 技术方 案，以 增加客 户与股 东的财 富。
战略主题
财务
1、确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增 加客户与股东财富”的企业愿景。
2、提高财务工作对内部作业流程效率，提高相关部门满意度
《平衡计分卡战略实践》读书分享
--- 2017.11
一、战略与运营管理体系 二、制定战略 三、规划战略 四、战略性行动方案 五、协同组织单元与员工 六、规划运营、流程改进 七、规划运营、销售预测
资源配置和动态 预算 八、运营和战略回顾 九、战略检验和调整 十、战略管理办公室
战略 体系
•行动方案的选择和 资源配置
规划战略-分解成战略地图
2020/6/12
9
行动方案--管理流程示例
序 管理流程
目标
阻碍
工具
1
选择战略行动方案： 确定所需的行动方案，战略性投资孤立 每个战略主题的行
我们的战略需要什么 弥补绩效差距
分散于组织的不 动方案组合
行动计划
同部门
2
提供战略性支援：我 为战略性行动方案提 跨业务单元的资 战略性支出
2 •公司层面的战略 •服务或协同协议
•精益管理 •流程再造 •市场盘点 •客户盘点 •销售计划
3
组织协同
•业务单元 •支出单元
•员工制定战略
4
规划运营
•重要流程改善 •销售计划 •资源能力计划 •预算
•战略地图 •平衡计分卡
规划战略
•战略地图及主题 •衡量指标及目标值 •行动方案组合 •资金及战略性支出定 战略
学习 与
成长
1、我们要吸引并留住最佳人才 2、创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、肯定并奖励团队贡献的环境。 3、人才推动企业的发展，人的增值优于财务增值
11
案例：XXX公司IT部门战略地图 行动方案示例
战略目标
战略地图
财务 客户
•支出报酬率 •战略性支出/投资 •成本生产力
•差异化项目 -创新的解决方案 -专业的咨询 -伙伴/信任的关系
15
16
规划运营
17
18
链接战略规划与资源能力计划和运营预算
• 链接战略规划与资源分配、财务预测及动态预算流程的 框架，包括五个步骤：
1.运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测 2.把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划。 3.把销售和运营计划以及预期的流程效率整合到时间驱动
的作业成本模型中，用以预测对资源的需求。 4.通过动态预测（预算）得出运营性支出和资本性支出 5.根据产品、客户、渠道和地区预估利润。
通过流程化使用 服务输送最优化
人才
•建立人才库 •选拔 、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率
能力 （建立战略 性素质模型
•服务输送设计 •组织变革技能
✓员工期望
✓设计方案
✓提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划
把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上
•该文化重视 ✓结果 ✓客户 ✓开放式沟通
•基本要求 -成本价 -高品质的服务 -稳定的作业
战略性的支出、 投资
支出报酬率
成本生产力
创新的解决方 案
差异化的竞争力
发展可信任的 伙伴关系
基本要求
高质量的服务
专业的咨询
成本价
稳定的作业
内部 流程
•对客户需求能了解、预测并 排定优先顺序
•创造并发展解决方案
•提供具弹性的全球资讯基础 建设
•管理技术面与作业面的风险
运营和战略回顾会
2020/6/12
20
战略检验和调整会议
2020/6/12
21
战略管理：构建者、流程管理者和整合者
战略管理 办公室的角色
战略管理流程
战略管理 办公室的职责
构建者
1. 确定战略管理框架和协议 2. 制定战略管理流程
流程管理者
1. 开发战略 2. 规划战略 3.协同组织 4.回顾和调整战略
们如何为行动方案提 供区别于经营预算的 金配置与层级、 排出行动方案的优
供战略性资源支持 资源支持
部门结构的预算 先顺序
流程不同
3 建立责任制：谁来牵 建立跨业务单元战略 管理团队成员通 主题高层责任人 头战略性方案实施 主题的执行责任制 常只负责某项职 主题团队
能或业务单元内 的管理工作
2020/6/12
规划战略
•战略地图 •平衡计分卡 •战略性支出
结果
运营计划
•运营状况仪表盘 •销售预测 •资源需求 •预算
结果
执行
战略
体系
制定战略
1
•使命、价值观、愿景 •战略分析 •战略制定定战略
•内部环境分析 •五力分析模型
•PESTEL •资源基础战略 •蓝海战略 •创新战略
绩效衡量
6
检验与调整
•利润率分析 •战略相关性 •新的战略
•激励 •个人发展
3 •应用软件
•基础结构
4
•关键流程协同
•战略调整
战略执行
反 运营回顾 馈 与 战略回顾 学 习 战略检验
战略沟通 质量管理项目
4 行动方案管理
最佳实践共享
运营5 回顾
5
一季度
二季度
三季度
战略管理——完整的闭环流程 本年度
四季度
一季度 二季度 下一年度
规划战略-战略地图模型
规划战略-战略分解成流程
财 务
客 户 运 作
学 习 与 成 长
13
人力资本 最大化
对公司股东 价值的贡献
人力资源成 本最小化
公司/ 业务单位
商业伙伴 ( 战略性支持)
健全的组织 和竞争能力
员工
技能、素质 和领导力
低成本 供应商
人力资源计划和 经营战略的一致
提供预防性的员 工问题解决方案
确保员工关注战略
开发与完善世界 级水准的项目
1、与客户达成交期、质量及成本的满意，持续提升合作水平
客户 2、服务好大客户，争取订单的稳定和可持续增长
内部 流程
1、提供可靠的资讯与创新的解决方案，流程以支援重要的营运目标。 2、着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性， 3、创造一个整合的、以市场和客户为主的、连续的、规范的流程环境。 4、我们将加强对经济环境和行业情况的了解，及时调整内部风控 5、精益管理是我们持续的战略 6、我们强调调团队协作，强调技术和管理创新，为提高效率持续优化流程
整合者
1. 链接运营计划和预算 2. 链接关键运营流程 3. 链接人力资源、IT和支持职能 4. 战略沟通 5. 战略行动方案管理 6. 最佳实践共享
CFO COO HRO,CIO CC PMO CKO
备注：
战略管理办公室应该负责的流程
X
战略管理办公室负责将战略与其 他人 负责的流程想链接
CFO:首席财务官；HRO:人力资源总监 CIO:首席信息官； CKO:首席知识官 CC:战略沟通与； PMO:项目管理总监 COO:首席运营官
•该氛围体现 ✓柔性 ✓透明度 ✓高标准
组织的整合
▪外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 ▪内部员工数据 人口统计学研究 ▪组织战略 ▪行业趋势 ▪基础结构的整合 技术
领导
▪对领导力培养 的投资 ▪领导力素质 ▪培育优良领导 行为的奖励结 构
战略运营-协同组织
14
战略运营-协同业务单元（各部门）
•服务客户
对客户要求 能了解、预 期并排定优
先顺序
创造并发展 解决方案
提供具弹性 的全球资讯 基础建设
管理技术 面与作业 面的风险
服务客户
吸引并留住有 技术的员工
员工的授权
学习 成长
12
•吸引并留住人才 •员工的授权（创造力与创新） •整合并联结目标与报酬
整合并连接目 标与报酬
案例：XXX公司人力资源平衡计分卡行动方案示例