企业与供应商合作案例
企业间充分协作,优势互补的实际案例
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
企业与供应商合作案例
案例一：苹果与供应商的合作
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苹果公司与供应商建立 长期合作关系，确保供 应链的稳定性和可靠性。
苹果公司对供应商提出 高标准的质量要求，确 保产品品质的一致性。
苹果公司通过与供应商 共同研发新技术和新产 品，保持市场竞争力。
苹果公司对供应商进行 严格的环保和道德审计， 确保合规性。
长期合作有利于技术和管理知识的交流
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长期合作可以促进企业与供应商之间的技术和管理知识交流，
从而提高双方的竞争力和创新能力。
供应商选择与管理的重要性
供应商选择是关键
选择合适的供应商是成功合作的前提， 企业应考虑供应商的供货能力、产品 质量、价格、交货期和服务等因素。
供应商关系维护不可忽视
企业应重视与供应商之间的关系维护， 通过建立互信、及时沟通、解决纠纷 等方式，保持良好的合作关系。
企业与供应商合作案例
• 企业与供应商合作概述 • 企业与供应商合作案例分析 • 企业与供应商合作的经验教训 • 企业与供应商合作的未来展望
01
企业与供应商合作概述
合作背景与意义
全球化背景下，企业 与供应商之间的合作 成为提升竞争力的重 要手段。
合作有助于实现资源 共享、风险共担，共 同应对市场挑战。
全球化趋势对合作的影响
跨国合作
企业与全球各地的供应商建立合 作关系，共同开拓国际市场。
多元化合作模式
企业与供应商探索多种合作模式， 如合资、战略联盟等，以应对全
球化带来的挑战和机遇。
贸易保护主义
全球化趋势下，贸易保护主义抬 头给企业与供应商的合作带来挑 战，需要加强沟通与协调，应对
潜在风险。
供应链合作的成功案例
供应链合作的成功案例随着全球化的发展和经济的深入发展，供应链合作在现代经济中变得越来越重要。
供应链合作是指企业通过共享信息、资源和技术，以实现共同目标而进行的合作。
在这篇文章中，我们将介绍一个供应链合作的成功案例，以展示它对企业发展的积极影响。
案例背景本案例将介绍一家全球知名的汽车制造公司，该公司在供应链合作方面取得了突出的成就。
该公司以其创新的产品和高质量的汽车而闻名，但是由于竞争激烈，它意识到进一步提高供应链的效率和质量是维持其行业领先地位的关键。
合作伙伴选择为了改善其供应链，该公司决定与一家专业的物流公司建立长期合作关系。
该物流公司在全球范围内拥有广泛的网络和经验丰富的专业团队，能够为汽车制造公司提供全方位的供应链解决方案。
共享信息与合作为了实现供应链合作的有效性，汽车制造公司与物流公司共享了大量的信息。
双方建立了一个高效的信息系统，使得两个企业可以实时共享订单、库存和运输数据。
通过数据的及时交流，汽车制造公司可以更好地控制库存和供应链流程，避免了潜在的延误和错误。
在供应链的不同阶段，两个企业开展了紧密的协作。
物流公司提供了灵活的运输方案，确保汽车制造公司的产品能够准时到达销售区域。
此外，物流公司还帮助汽车制造公司优化库存管理，提供及时的供应链数据和市场趋势分析，使得汽车制造公司能够做出更准确的生产计划和采购决策。
质量控制与持续改进在供应链合作中，质量控制是非常重要的一环。
为了确保汽车制造公司的产品质量达到标准，物流公司与其建立了严格的质量监控系统。
物流公司对供应商进行审核和评估，帮助汽车制造公司筛选出优质的供应商合作伙伴。
同时，物流公司定期与供应商开展培训和沟通，确保他们理解并遵守汽车制造公司的质量要求。
此外，供应链合作还注重持续改进。
双方定期举行会议，共同讨论供应链运作中的问题和挑战，并寻找解决方案。
他们也共同制定了一些关键绩效指标来衡量供应链的效率和质量，并根据数据结果进行相应的调整和优化。
互相合作取得成功的例子3个
互相合作取得成功的例子3个团队内只有分工合作才能提高工作效率。
以下是店铺为大家整理的关于互相合作取得成功的例子，欢迎阅读!互相合作取得成功的例子1：对于与开发商达成合作这件事，有些供应商忙了一阵子就有收获，而有些忙了一辈子都没有结果。
那么他们的差别在哪里?仅仅是质优价廉竞争力强?不，他们只是抓对了点。
【北兴集团与濠诚户外家具达成合作】12月15日，北兴集团与濠诚户外家具达成合作，这是寻商400多家开发商与45000多家供应商建立连接成功合作的众多案例之一。
自上线起，寻商把众多的精品供应商和开发商汇聚到寻商平台上,让供需双方通过平台跨越空间与时间的局限,快速实现数据共享、连接沟通，从而达到供需高效匹配。
对于此次合作，主要有三方面促成了本次的合作。
第一：拥有了旗舰店，资料完善;第二：通过线上交流，进行询价;第三：质量好，出货快，款式丰富。
【常州久诺建材中标弘阳集团外墙涂料工程】近期，传来了寻商会员常州久诺建材的中标喜讯，成功拿下了弘阳集团今年9月份的外墙涂料工程。
此次合作是常州久诺建材与弘阳集团的首次合作，后续，两家企业将继续借助于寻商平台建立更多连接。
对于此次成功中标，可分为三大步：第一步：获得商机，建立连接。
第二步：展示实力，获得认可。
第三步：主动出击，线下拜访。
那从2大成功合作案例中，作为寻商会员，最基本的举措：完善企业基本资料、上传企业的成功案例、主动联系开发商等必不可少。
当然，平台上还有更大力度的举措，首先我们每周举办的供需线上交流会，让供应商零距离、零障碍与开发商线上直接交流。
互相合作取得成功的例子2：聚焦年轻、自由和有激情的青年群体新西兰旅游局在日本推出了“年轻探险家”主题的营销活动。
期间，新旅局发布了其为期一周的短线产品，借此将新西兰推广给日本年轻一代。
目前，全球范围内，年轻消费者市场正加速兴起，旅业营销人员均想分一杯羹，新西兰亦不例外。
九月份，新西兰旅游局与日本主要经营青年旅行业务的HIS Travel签署了一份合作备忘录，以吸引更多日本青年人。
企业与供应商合作案例
01品类管理02001供应商管理
（2）家乐福与雀巢的VMI
雀巢公司是世界最大的食品公司，家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团
从1999年开始，两家公司在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI：Vender Management Inventory）示范计划 。VMI主要指供应商依据销售及 安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销 售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与 销售资料进行统计预估得来。
一、价格：愿意以本地最好供货价格供货 二、诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为。 三、质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。 四、包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客群
所需要的。 五、服务：能在订货、配送、售后服务密切配合。 六、货源：财务稳健，公司或组织管理完善，货源可靠。 七、远见：能配合企业发展。 八、促销：愿意在促销活动给予配合。 九、赞助：能配合对各种赞助费用。 十、付款条件：能给予一定周期的帐期。
01品类管理02001供应商管理
（1）生鲜食品农家直接合作
• 一般情况，大型综合超市蔬果产品的主要采购流 程要经过：
经纪人
批发商
批发市场
超市供应 商
间商环节的采购成本至少占据 20％～30％利润。
• 时间方面：农产品从田里到批发市场需要1～1.5 天，批发市场到超市又要2～2.5天
01品类管理02001供应商管理
家乐福集团的采购方案
生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送至超市
优点 价格方面：减省中间商环节，压缩20％～30％成本 时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早 市的卖场。
企业与供应商合作案例
企业与供应商合作案例近年来，企业与供应商之间的合作模式发生了巨大的变革。
以往的合作模式往往是单纯的买卖关系，企业以最低价格选择供应商，而供应商则只是被动地满足企业的需求。
然而，在全球化竞争的背景下，企业和供应商之间的关系越来越多地转变为合作伙伴关系，共同致力于提升生产效率和质量，实现共同的目标。
以我所工作的一家汽车零部件制造企业为例，我们与供应商之间的合作关系已经从传统的买卖关系发展为战略合作伙伴关系。
这种合作伙伴关系的成功体现在以下几个方面。
首先，在产品设计阶段，我们与供应商的紧密合作为我们的产品提供了更好的品质和创新。
供应商早早地介入设计过程，提供他们的专业知识和经验，帮助我们解决了一系列技术难题并提供了创新的解决方案。
在这个过程中，我们建立了长期的合作关系，共同形成了一个以创新为中心的生态系统。
其次，在生产过程中，我们与供应商之间的紧密合作使整个供应链更加高效。
通过信息的实时共享和协同工作，我们能够更好地协调供应商的生产计划和我们自己的生产计划。
这样一来，我们能够更好地控制库存和交货时间，降低了成本和风险。
同时，供应商通过与我们的合作，也获得了更多的订单和更稳定的市场。
此外，在质量管理方面，我们与供应商之间的合作非常紧密。
我们共同制定了严格的质量标准和流程，供应商不仅在自己产品的质量上严格要求，还在原材料的选择和质量控制上进行了深入考量。
我们和供应商共同开展了质量培训和审核，相互借鉴最佳实践，不断提高质量水平。
这种合作模式使得我们的产品质量在市场上得到了高度认可，为企业赢得了良好的声誉。
最后，在可持续发展方面，我们与供应商之间的合作也发挥了重要的作用。
我们与供应商共同关注环境保护和社会责任，合作推动可持续发展的目标。
我们与供应商共同制定了环境保护政策和措施，加强了环境风险的管控。
同时，我们也积极参与社区公益活动，并鼓励供应商积极履行社会责任。
这种合作关系不仅有利于企业的长期发展，也有助于构建一个更加可持续的社会。
供应商管理供应商开发的典型案例
供应商管理供应商开发的典型案例供应商管理是指企业对供应商进行全面的评估、选择、合作和评价的过程。
供应商开发是供应商管理的重要环节，它通过对潜在供应商进行调查研究、评估和培养，以期获得与企业战略目标相符合的优质供应商。
下面将介绍供应商开发的典型案例。
1.案例一：汽车制造商与零部件供应商的合作汽车制造商为了确保产品质量和交付达标，需要与各个零部件供应商进行合作。
该汽车制造商决定进行供应商开发，以评估和培养潜在的零部件供应商。
首先，汽车制造商对潜在供应商的经营状况、财务状况、技术能力和产品质量进行调查研究。
然后，选择几家经过初步筛选的供应商进行面谈和实地考察。
最后，根据评估结果，与合适的供应商签订合作协议，并进行长期合作关系的建立。
2.案例二：电子产品制造商与代工厂合作电子产品制造商为了提高产品竞争力和降低生产成本，选择与代工厂进行合作。
该电子产品制造商进行供应商开发，以找到合适的代工厂合作。
首先，电子产品制造商通过市场调查和行业分析，确定潜在代工厂。
然后，对潜在代工厂进行评估，包括生产能力、质量管理体系和成本控制能力等方面。
接下来，选择几家符合要求的代工厂进行实地考察和谈判。
最后，签订合作协议，并建立长期的合作关系。
3.案例三：餐饮企业与食材供应商的合作餐饮企业为了确保食材的新鲜度和品质，需要与供应商进行合作。
该餐饮企业进行供应商开发，以选择优质的食材供应商。
首先，餐饮企业对潜在供应商进行质量检查，包括生产环境、产品质量和供应链管理等方面。
然后，进行样品测试，以评估食材的口感和品质。
接下来，与几家符合要求的供应商进行谈判，并签订长期合作协议。
最后，建立供应商评价体系，对供应商的供货能力、交货准时率和售后服务进行评估。
以上是供应商开发的典型案例。
供应商开发的目标是建立长期稳定的合作关系，确保供应商能够满足企业的需求，并提供优质的产品和服务。
通过供应商开发，企业可以降低采购风险，提高供应链的稳定性和灵活性，为企业的发展和竞争力提供有力支持。
供应链金融的案例
供应链金融的案例随着全球经济一体化的不断深化，供应链金融作为一种新兴的金融模式，正日益受到企业和金融机构的重视。
供应链金融是指以供应链为基础，以企业间贸易活动为纽带，通过金融手段为供应链上的各个环节提供融资、结算、风险管理等服务的一种金融模式。
它通过优化供应链的资金流动，提高企业的资金利用效率，降低企业的融资成本，促进供应链上下游企业之间的合作与共赢。
下面我们将通过几个实际案例来具体了解供应链金融的应用和效果。
案例一，某电子产品生产企业与供应商的合作。
某电子产品生产企业为了满足市场需求，需要大量采购原材料和零部件。
但是由于企业规模较小，资金周转不灵，无法获得传统金融机构的融资支持。
于是，该企业与供应商合作，利用供应链金融模式，通过第三方金融机构提供的供应链融资服务，实现了对原材料和零部件的采购资金。
这样一来，企业能够及时采购所需材料，保证生产进度，同时供应商也能够得到及时的货款，双方合作更加紧密，整个供应链上的资金流动更加顺畅。
案例二，某快消品零售企业与物流公司的合作。
某快消品零售企业为了提高库存周转率，需要加快商品的配送速度。
但是由于企业规模较小，无法获得足够的物流资金支持。
于是，该企业与物流公司合作，利用供应链金融模式，通过第三方金融机构提供的供应链融资服务，实现了对物流配送资金的获得。
这样一来，企业能够加快商品的配送速度，提高销售效率，同时物流公司也能够得到及时的运输费用，双方合作更加顺畅，整个供应链上的资金流动更加便捷。
案例三，某制造业企业与销售渠道的合作。
某制造业企业为了扩大市场份额，需要加大对销售渠道的支持力度。
但是由于企业规模较小，无法获得足够的销售资金支持。
于是，该企业与销售渠道合作，利用供应链金融模式，通过第三方金融机构提供的供应链融资服务，实现了对销售资金的获得。
这样一来，企业能够加大对销售渠道的支持力度，提高产品的市场占有率，同时销售渠道也能够得到及时的销售款项，双方合作更加紧密，整个供应链上的资金流动更加稳定。
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01品类管理02001供应商管理
（2）家乐福与雀巢的VMI
雀巢公司是世界最大的食品公司，家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团
从1999年开始，两家公司在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI：Vender Management Inventory）示范计划 。VMI主要指供应商依据销售及 安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销 售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与 销售资料进行统计预估得来。
企业与供应商合作案例 ——家乐福
许 杨 2010011677 杨 柳 2010011666 郭华迪 2010011667
01品类管理02001供应商管理
1、企业简介
发展史回顾
法国
家乐福（Carrefour）成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
01品类管理02001供应商管理
（1）生鲜食品农家直接合作
• 一般情况，大型综合超市蔬果产品的主要采购流 程要经过：
经纪人
批发商
批发市场
超市供应 商
• 价格方面：从农民到超市物流采购模式中各类中 间商环节的采购成本至少占据 20％～30％利润。
• 时间方面：农产品从田里到批发市场需要1～1.5 天，批发市场到超市又要2～2.5天
01品类管理02001供应商管理
家乐福集团的采购方案
生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送至超市
优点 价格方面：减省中间商环节，压缩20％～30％成本 时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早 市的卖场。
• 例：直供前同样规格和品质的土豆当地批发商 收购价为每公斤0.8元，直供后家乐福从合作社收 购的土豆价格为每公斤1.84元。
逐渐形成了如下五个步骤的运作模式:
每日9:30以 前
• 家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议
9:30～10:30
订单。
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
10:30～11:00，
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
（2）家乐福与雀巢的VMI
雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提 升至95%(超越目标值)
•
家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右
提升至90%左右而且仍在继续改善中
•
库存天数由原来的25天左右下降至15以下，在订单修
中国业务分布
中国
家乐福于1995年进入中国至2008 年底，共开设大卖场 103家，年销 售逾 300 亿。并在武汉建立了全球 采购基地，每年在中国采购约 100 亿美元。
“一次购物，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
服务宗旨
01品类管理02001供应商管理
经营理念
2、供应商的选择
与供应商的协调方面： 一、合作体系方面的协调 二、质量方面的协调。 三、价格方面的协调。
01品类管理02001供应商管理
•谢谢观看~
01品类管理02001供应商管理
改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下
01品类管理02001供应商管理
（3）与康师傅的博弈பைடு நூலகம்
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
家乐福公关声明：“家乐福日前接到康师傅的涨价通知。在目前通胀背景之下， 家乐福考虑到稳定物价，暂未同意调价，因此，出现断货现象。” 康师傅向媒体确认：家乐福拒绝提价的部分的确是进货价。并非家乐福自称的 “拒绝康师傅零售价上调”。
01品类管理02001供应商管理
3、与家乐福合作的供应商
概况
•
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,
其中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
• 家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道 的“落地生根”的本土化策略
01品类管理02001供应商管理
3、与家乐福合作的供应商
（1）生鲜食品农家直接合作 （2）家乐福与雀巢的VMI （3）与康师傅的博弈
（3）与康师傅的博弈
• 寻其原因，即是家乐福的赢利模式是建立在通道利润
的基础之上的，依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面 向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。 • 而且，盘剥供应商的方式不止是压低进货价，还有收取高 额进场费。
01品类管理02001供应商管理
4、结论
供应商选择方面： 一、优先选择本地企业。 二、与供应商建立长期稳定的合作关系。 三、多供货源的策略。 四、实现供应商的协同管理
一、价格：愿意以本地最好供货价格供货 二、诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为。 三、质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。 四、包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客群
所需要的。 五、服务：能在订货、配送、售后服务密切配合。 六、货源：财务稳健，公司或组织管理完善，货源可靠。 七、远见：能配合企业发展。 八、促销：愿意在促销活动给予配合。 九、赞助：能配合对各种赞助费用。 十、付款条件：能给予一定周期的帐期。