组织效率的影响因素分析
大型钢铁企业组织效率的影响因素研究
大型钢铁企业组织效率的影响因素研究【摘要】按照经典的组织结构关联性维度分析框架，就影响大型钢铁企业组织效率的因素进行了分析：钢铁企业处于低中程度不确定性的营运环境中，且环境的不稳定程度有逐步增加的趋势；其次，超大规模是企业未来组织结构发展的方向，规模效率是组织设计面临的主要问题；第三，在技术特征上，大型钢铁企业属于混合型制造企业，整个生产过程具有产品多样性、技术复杂性等特点，要求组织结构在保证效率前提下，还需要具备一定的灵活性。
分析表明，大型钢铁企业的规模化战略对组织结构的影响非常综合，企业需要考虑横向和纵向两个层面的设计协调。
【关键词】大型钢铁企业；组织结构维度；组织效率1.引言组织结构会影响企业的经营绩效，然而很少有研究直接针对组织结构与绩效之间的关系，主要原因在于组织结构概念测量的操作化有一定难度。
管理问题研究受管理实践活动的推动，其理论来自对管理实践问题的解释。
大型钢铁企业作为社会主义市场经济体制中的重要成员，其组织结构改革所经历和面临的有其他国有企业所没有的问题，对这些问题的深入研究，并进一步提升到理论认识高度，对指导管理实践具有重要的现实意义。
2.组织设计理论基础适当的组织结构能够促成企业目标的实现，有助于企业取得更高的获利能力，并给企业带来丰厚的利润，良好的公司组织结构对以收益率衡量的企业绩效具有显著的、积极的影响（lai；2003）。
对我国国有企业更进一步分析表明，同行业中，增长绩效同组织结构中的正式控制强度正相关，与组织结构中的分权化特征负相关，与正式控制和分权化二者的交互作用正相关（lin，2003）。
经典理论用“组织结构维度”分析与描述企业的组织结构，组织结构维度指描述组织特征的两类变量，包括结构性维度和关联性维度。
前者描述组织的内部特征，后者则主要针对影响和改变组织的环境特征（达夫特，2003）。
关联性维度包括：①战略。
“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”（钱德勒，2002）；②规模。
什么是组织效率
组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动效果之间的比率。
组织效率是组织目标的达成情况。
由于企业组织是许多主体契约的联结，因而组织的目标实际上是一组目标所构成的目标体系，可以概括为“利益相关主体的利益最大化”，它是一个典型的多目标最优化模型。
另外，组织的目标本身也是动态的，随着环境的变化和组织自身的演进，其目标也会不断演变。
[编辑]导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面：一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等；一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。
外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。
[编辑]外部环境因素分析外部环境因素主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会文化、等外部条件，这些外部条件客观存在，不以单个企业意愿发生改变。
企业组织通常条件下只能适应这些环境因素的限制，对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会。
企业组织受到外部环境因素的限制，但如果能对环境因素进行深入研究，加以有效利用，也会对企业组织效率产生积极的影响。
在企业组织所处的行业与行业供应链位置的选择上，企业具有相当大的自由度。
[编辑]企业内部的管理因素虽然外部环境对组织效率有着决定性影响，但这种影响是长期的，不会在短时间有所改变。
由于内部因素的可控性、可操作性，内部因素的改变往往可对企业管理改善产生直接影响，对企业内部因素的改善可以在较短的时间内实现企业组织效率的提升，因而对内部因素的研究就有着非常重要的现实意义。
1、组织结构因素分析影响组织效率的第一个内部因素就是组织结构一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配，同时也决定着着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。
组织结构同时也影响着组织沟通效率，这方面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上，层级越多，路径越长，组织的效率也就越低。
组织结构效率计算公式
组织结构效率计算公式摘要：一、引言二、组织结构效率的概念三、组织结构效率的计算公式四、影响组织结构效率的因素五、提高组织结构效率的方法六、总结正文：【引言】在现代社会，组织结构的效率对于企业或机构的成功至关重要。
为了更好地理解和提高组织结构的效率，我们需要了解其计算公式以及相关的影响因素。
本文将为您详细介绍组织结构效率的计算公式以及提高组织结构效率的方法。
【组织结构效率的概念】组织结构效率是指组织在实现目标的过程中，所使用的资源与所获得的结果之间的比率。
简单来说，就是在给定的资源条件下，组织实现目标的能力。
【组织结构效率的计算公式】组织结构效率可以用以下公式来计算：组织结构效率= 产出/ 投入其中，产出是组织实现目标的结果，投入是组织在实现目标过程中所使用的资源。
【影响组织结构效率的因素】1.组织结构设计：组织结构的设计对效率具有重要影响。
合理的组织结构可以提高资源配置的效率，从而提高整体效率。
2.人力资源：员工的素质、技能和工作态度直接影响到组织的工作效率。
3.信息系统：信息系统的完善程度对组织结构效率有重要影响。
高效的信息系统可以提高信息传递的速度和准确性，降低沟通成本，从而提高组织效率。
4.组织文化：健康的组织文化有助于提高员工的凝聚力和向心力，进而提高工作效率。
【提高组织结构效率的方法】1.优化组织结构设计：根据组织的发展战略和业务需求，不断优化组织结构，使之更加合理。
2.提升员工素质：加强员工培训，提高员工的技能和素质，激发工作积极性。
3.完善信息系统：投入必要的信息技术资源，提升信息系统的性能，降低沟通成本。
4.培育健康的组织文化：通过举办各类活动，提升员工的归属感和自豪感，形成积极向上的工作氛围。
【总结】总之，组织结构效率是衡量组织能力的重要指标。
了解组织结构效率的计算公式以及影响因素，可以帮助我们更好地提高组织效率，实现组织目标。
内耗对组织工作效率的影响与改进方法
内耗对组织工作效率的影响与改进方法引言：组织是一个由不同个体组成的整体，而内耗作为组织中的一种现象，不可避免地会对组织的工作效率产生影响。
本文将探讨内耗对组织工作效率的影响，并提出一些改进方法，以提高组织的工作效率。
一、内耗对组织工作效率的影响1.1 人力资源浪费内耗往往导致人力资源的浪费，因为组织成员在内部纷争中花费了大量的时间和精力，而无法全力以赴地完成工作任务。
这种浪费不仅会降低组织的工作效率，还可能导致组织的人力资源紧张，影响组织的长期发展。
1.2 决策效率下降内耗会导致组织内部的决策效率下降。
当组织成员之间存在矛盾和分歧时，决策的制定往往会受到拖延和阻碍。
这会导致组织在面对问题时无法快速做出决策，进而影响组织的工作效率。
1.3 组织氛围恶化内耗会导致组织内部的氛围恶化。
当组织成员之间存在纷争和对立时，整个组织的工作氛围会变得紧张和不友好。
这种氛围不仅会影响组织成员的工作积极性，还会增加组织内部的摩擦和冲突，进一步降低组织的工作效率。
二、改进方法2.1 加强沟通与协作加强组织内部的沟通与协作是解决内耗问题的关键。
组织应该建立起一个良好的沟通渠道，让成员之间能够及时交流信息、解决问题。
同时，组织还应该鼓励成员之间的合作，通过团队合作的方式来完成任务。
这样可以增强组织成员之间的互信和团队意识，减少内耗的发生。
2.2 建立有效的冲突管理机制组织应该建立起一个有效的冲突管理机制，及时解决成员之间的矛盾和分歧。
这可以通过设立专门的冲突解决小组或者引入第三方中立人来实现。
同时，组织还应该鼓励成员之间的建设性冲突，通过讨论和辩论来找到最佳解决方案，避免内耗的产生。
2.3 建立明确的目标和责任制度组织应该建立起明确的目标和责任制度，让每个成员都清楚自己的工作任务和责任。
这样可以避免成员之间的工作重叠和责任推卸，提高组织的工作效率。
同时，组织还应该定期评估成员的工作表现，对表现不佳的成员进行适当的奖惩，激励成员积极工作。
一个组织的绩效的影响因素
一个组织的绩效的影响因素
1. 目标设定与管理：组织应设定合理、具体、实现的目标，并加强对员工目标的设定、跟踪和反馈，以确保团队在特定的期限内达成预期的成果。
2. 员工素质：员工的专业知识与技能、工作能力、工作态度、团队协作能力等都对组织绩效产生重要影响。
组织应通过持续培训、职业发展等方式不断提升员工素质。
3. 激励机制与管理：合理的激励机制能有效激发员工的积极性，改善员工的工作质量和效率。
管理层应根据不同员工的贡献和表现，采用不同的激励手段。
4. 工作流程和流程管理：组织的工作流程和流程管理直接影响到组织运营的效率和效益。
优化工作流程和流程管理可以使组织更高效地开展工作。
5. 信息化管理：现代信息化技术的应用可以提高组织的运营效率、提升管理水平和决策效果。
信息化管理需要不断追求创新和优化，以适应市场的需求和竞争。
6. 组织文化：一种积极向上、高效的组织文化能够有效提高员工的工作热情和整体效率，提高组织的绩效。
7. 外部环境：组织的绩效受到外部经济、政治、社会、自然等环境因素的影响。
组织需要灵活响应外部环境的变化，适应市场和社会的需求。
公司效率低下的原因
公司效率低下的原因
公司效率低下的原因可能有很多，以下是一些常见的原因：
1.组织结构不合理：公司的组织结构过于复杂，部门之间存在过多
的层级和交叉，导致信息传递不畅，决策缓慢，资源无法得到有效利用。
2.管理制度不完善：公司缺乏科学、规范的管理制度，或者现有的
制度过于陈旧、不适应公司的发展需要，导致管理混乱、不规范，员工缺乏明确的职责和标准，工作流程不顺畅。
3.员工素质不高：员工的专业技能和素质无法满足公司发展的需要，
缺乏必要的培训和提升机会，导致工作效率低下。
4.缺乏有效的激励机制：公司缺乏有效的激励机制，员工缺乏动力
和积极性，导致工作效率低下。
5.资源不足：公司资源不足，包括人力、物力、财力等方面，导致
无法满足生产或服务需要，工作效率低下。
6.外部环境变化：外部环境的变化对公司的影响较大，如政策调整、
市场竞争加剧等，可能导致公司无法及时应对，从而影响工作效率。
为了提高公司效率，需要从多个方面入手，包括优化组织结构、完善管理制度、提升员工素质、建立激励机制、增加资源投入等。
同时，还需要关注外部环境的变化，及时调整公司的战略和业务模式，以保持竞争优势和提高效率。
组织效率的影响因素分析
组织效率的影响因素分析（以企业为例）人均营业额是衡量企业组织效率最直接的指标。
在人均营业额指标的绝对数量上，不同地域、不同行业、不同企业的差别之大，往往超出了人们的想象，根据美国《财富》杂志2006年世界500强的统计数字（表1：2006年世界500强企业组织效率对比），世界排名第一的美孚公司人均营业额为406万美元，而同为炼油行业，排名39位的中国石油人均营业额却不足8万美元，差距达50倍，如何看待这些差距？是什么因素导致了这些差距呢？导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面，一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等，一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。
外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。
1、外部环境因素分析外部环境因素主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会文化、等外部条件，这些外部条件客观存在，不以单个企业意愿发生改变。
企业组织通常条件下只能适应这些环境因素的限制，对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会，表世界500强的人均营业额对比中，排名第1的美国埃克森美孚比排名第39的中国石油组织效率高出50倍，其主要原因就是受到外部环境的影响，中国石油作为传统的大型国有企业，承载了很多社会职能，并对政治稳定与城市就业有着不可推卸的责任。
企业组织受到外部环境因素的限制，但如果能对环境因素进行深入研究，加以有效利用，也会对企业组织效率产生积极的影响。
在企业组织所处的行业与行业供应链位置的选择上，企业具有相当大的自由度。
据有关资料显示，企业组织的经营结果有44%取决于企业所处的行业，20%取决于企业在行业供应链的位置，36%取决于企业内部管理，也就是说，企业组织效率的高低绝大多数是由企业外部环境因素决定的。
如中电投霍煤集团，自2003年的15亿营业额增至2006年的68亿，取得了年增长约100%的良好业绩，主要原因就是在企业所处行业与供应链位置选择中，从初期的单一煤产业转向了煤电铝，这一业绩，绝不是靠加强煤产业的内部管理所能达到的。
产业链组织效率的影响因素
收稿日期：2012-04-10基金项目：本文系2012年吉林省科技厅软科学项目《吉林省生猪产业链运行研究》研究成果（20120663）。
作者简介：张立峰（1967 ），男，管理学博士。
研究方向：农业技术经济。
2012年9月第31卷第9期绵阳师范学院学报Journal of Mianyang Normal University Sep.2012Vol．31No．9试论产业链组织效率的影响因素张立峰1，张嘉辰2（1．吉林农业大学学校办公室，吉林长春130118；2．吉林大学经济学院，吉林长春130015）摘要：分析产业链组织效率及其影响因素有利于打造高效率的产业链组织机制，从而实现产业链整体利益的最大化，提高产业链参与主体的利益。
产业链组织效率的影响因素主要有产业链各环节主体自身因素:影响产业链各环节主体行为和整个产业链发展的社会因素。
关键词：产业链;产业链组织效率;影响因素中图分类号：F403.4文献标识码：A 文章编号：1672－612x （2012）09－0026－03国外对产业链管理的研究起步较早，已经积累了较为丰富的研究成果。
国内的相关研究进入21世纪才涉及到诸多产业的管理领域。
分析产业链组织效率及其影响因素有利于打造高效率的产业链组织机制，从而实现产业链整体利益的最大化，提高产业链参与主体的利益。
一、产业链及产业链组织效率西方经济学家认为从外部采购到企业生产所必需的原材料和各种零部件，经过生产、运输、销售等一系列的活动过程，最终传送到消费者手中的过程就是产业链，但是也局限在制造业企业内部的活动当中。
马歇尔（Marshall ）首先强调了应该在企业之间按照各自的优势进行分工协作，即有必要把分工扩展到企业与企业之间；国内学者龚勤林（2001）认为，产业链是指产业系统内产业部门之间基于技术、供求等关联而构成的一种链条式关联关系。
姚群峰（2004）认为，产业链是指某产业内部的价值创造结构，即产业内部的不同企业承担不同的价值创造职能，上下游多个企业共同向最终消费者提供产品服务时形成的分工合作关系。
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组织效率的影响因素分析文章来源：正略钧策管理咨询人均营业额是衡量企业组织效率最直接的指标。
在人均营业额指标的绝对数量上，不同地域、不同行业、不同企业的差别之大，往往超出了人们的想象，根据美国《财富》杂志2006年世界500强的统计数字（表1：2006年世界500强企业组织效率对比），世界排名第一的美孚公司人均营业额为406万美元，而同为炼油行业，排名39位的中国石油人均营业额却不足8万美元，差距达50倍，如何看待这些差距？是什么因素导致了这些差距呢？表12006年世界500强企业组织效率对比世界500强排名中文常用名称总部所在地主要业务营业额（百万美元）员工数量人均营业额（万美元）炼油行业1埃克森美孚美国炼油339,938.0083,700406.143皇家壳牌石油英国/荷兰炼油306,731.00109,000281.404英国石油英国炼油267,600. 0096,200278.1723中国石化中国炼油98,784.90730,80013.5239中国石油中国炼油83,556.501,090,2327.66汽车行业5通用汽车美国汽车192,604.00335,00057.498丰田汽车日本汽车185,805.00285,97764.9717大众汽车德国汽车118,376.60344, 90234.3231本田汽车日本汽车87,510.70144,78660.44470一汽集团中国汽车14, 510.80137,17510.58475上汽集团中国汽车14,365.2064,29722.34计算机及电子电气行业29IBM美国计算机91,134.00329,37327.6733惠普美国计算机86,696.001 50,00057.8046三星电子韩国电子、电气78,716.6080,59497.67454广达电脑中国台湾计算机14900.54468733.34导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面，一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等，一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。
外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。
外部环境因素分析外部环境因素主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会文化、等外部条件，这些外部条件客观存在，不以单个企业意愿发生改变。
企业组织通常条件下只能适应这些环境因素的限制，对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会，表世界500强的人均营业额对比中，排名第1的美国埃克森美孚比排名第39的中国石油组织效率高出50倍，其主要原因就是受到外部环境的影响，中国石油作为传统的大型国有企业，承载了很多社会职能，并对政治稳定与城市就业有着不可推卸的责任。
企业组织受到外部环境因素的限制，但如果能对环境因素进行深入研究，加以有效利用，也会对企业组织效率产生积极的影响。
在企业组织所处的行业与行业供应链位置的选择上，企业具有相当大的自由度。
据有关资料显示，企业组织的经营结果有44%取决于企业所处的行业，20%取决于企业在行业供应链的位置，36%取决于企业内部管理，也就是说，企业组织效率的高低绝大多数是由企业外部环境因素决定的。
如中电投霍煤集团，自2003年的15亿营业额增至2006年的68亿，取得了年增长约100%的良好业绩，主要原因就是在企业所处行业与供应链位置选择中，从初期的单一煤产业转向了煤电铝，这一业绩，绝不是靠加强煤产业的内部管理所能达到的。
虽然外部环境对组织效率有着决定性影响，但这种影响是长期的，不会在短时间有所改变。
由于内部因素的可控性、可操作性，内部因素的改变往往可对企业管理改善产生直接影响，对企业内部因素的改善可以在较短的时间内实现企业组织效率的提升，因而对内部因素的研究就有着非常重要的现实意义。
下面我们将对内部因素进行更为详尽的分析。
组织结构因素分析影响组织效率的第一个内部因素就是组织结构一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配，同时也决定着着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。
组织结构同时也影响着组织沟通效率，这方面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上，层级越多，路径越长，组织的效率也就越低。
扁平化已经成为组织结构不可逆转的一个趋势，在欧美发达国家，层级较少、路径较短的扁平化组织已经成为企业改善组织效率的一个有效工具，郭士纳进行IBM再造的一个重要的工作就是改变了IBM全球的组织结构，变以区域公司为主的权力结构为中央事业部为主的扁平化组织架构，使区域成为没有任何权力的服务平台。
同时，适时调整组织结构也是提高组织效率的一个重要手段，企业现状组织结构往往有着其历史原因，在形成当初也适应或解决了一些特定问题。
然而对于任何企业，随着自身的发展，规模的扩张，组织的变更与调整也是必然的，无论这种变更与调整方案是来源于企业自身，还是外部机构（如管理咨询公司）。
以新华信正略钧策咨询公司为例，业务发展的直接动力来源于组织结构的调整，在每个业务年度开始，公司都会根据上一年度的业务进行分析，寻找新的种子业务，并设立新的业务部门，以此来促进新业务的快速发展。
业务流程因素分析在组织结构确定后，业务流程成为影响组织效率的又一个关键因素。
面对越来越激烈的市场竞争，如何让企业在现有资源的基础上，突破运作瓶颈，大幅度提升组织效率，成为所有企业追求的目标。
在这一过程中，丰田的精益制造模式、高德拉特的TOC法以及哈默提出的流程优化等理论，都是在流程方面对提升组织效率的有效尝试。
在业务流程因素上，我们建议将大规模定制作为核心流程进行重建，以提高企业的核心竞争力，近年来，企业运作范式已经发生变化，大规模生产已经不能确保企业在竞争中获得相对优势。
以轿车为例，产品多样化日趋明显，型号已从原来的几种上升到几千种；生产模式不自觉进入调整状态，生产模式由原来的按照计划生产模式转化为围绕订单的生产模式；产品研发与销售周期缩短，产品的销售周期由原来的多年缩减为一年甚至几个月，旧产品总为新产品让路。
对大规模定制的研究正是在这一背景开展的，大规模定制是个性化定制与大规模生产的结合，最终目标是用大规模的生产的价格实现产品的多样化甚至个性化的定制。
其创新点是包括4个主要内容：l准时发放与生产，保障原材料与零部件的准时发放与生产，消除生产瓶颈，最终降低每个环节的等待浪费。
l减少准备时间，主要指减少生产的准备时间以及机器加工时的转换时间。
以增加生产的柔性。
l压缩产品研发周期，通过并行与压缩各个阶段的工作，来减少整个产品击期，提高产品研发效率l按订单生产，而不是按库存生产，有效的减少库存，增加存货的周转率。
可以看出，大规模定制的4个创新点都与组织效率密切相关，通过这些流程工作的改变，完成对组织效率的提升。
表1中2006世界500强汽车企业的人均营业额，日本丰田公司以64.97位居第一，领先德国大众34.32近一倍，其主要原因就是丰田汽车，多年来一直进行流程改善，大力推行丰田精益制造思想，将大规模生产模式逐步改为大规模定制模式而实现的。
员工因素分析在组织结构与企业流程确定之后，工作人员的态度与能力就成为影响组织效率的又一重要因素。
目前市场中进行的各类管理类培训业务、人力资源咨询业务都是在这方面所进行的努力，据有关资料表明，在咨询公司提供的各类咨询项目中，人力资源项目是最直接的，也是短期内最有效提升组织效率的做法，对组织效率的贡献值约为15%左右。
组织效率的提高必须通过全员参与才能实现，华为内部刊物《华为人》第181期曾对此问题进行了深入讨论：文章认为华为经过多年的快速扩张，已经出现效率增长减慢的现象，为进一步提高组织效率，缩小与业界巨头的差距，必须进行全员参与。
并提出每位员工是组织效率提升的责任主体和执行主体，只有充分发挥每位员工的聪明才智，并使全员持续发现和分析日常工作中存在的效率问题，制定并实施改进措施，从注重规模化扩张的粗放化管理转向注重组织效率的精细化管理，才能实现公司整体效率的提升。
工具因素分析随着科学技术的发展，信息化成为提高组织效率最直接的工具，在企业应用的信息化工具，可简单分为两个层面：一是技术信息化工具，技术信息化的相关软件直接提高某个具体工作岗位的效率，软件功能非常具体，通常涉及大量数据的计算与管理，效果也最为明显，如C AP、PDM、CAPP、SCADA、GIS等等，一是管理信息化工具，管理信息化相关软件有助于提高管理效率，即沟通效率、协同效率、决策效率等，如OA系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统、BI系统、内外部企业门户等。
从信息化工具的效果上讲，技术信息化是提高岗位技能的，能够快速提高瓶颈岗位的工作效率，管理信息化则是从整个公司的视角出发，提高整个供应链的服务运作能力，因而管理信息化如果一旦实施成功，将成为企业核心竞争力重要组成部分。
如计算机业的DELL、服装业的ZARA，其信息系统都已成为企业运营不可缺少的重要组成部分，也成为领先于其他企业的重要工具。
对于信息化工具实践，我们建议在技术信息化方面，步子可以大一些，在管理信息化方面，则要慎之又慎。
这是因为技术信息化工具的实施较为简单，并可在短时间内实施成功，并能大幅提升组织效率，这对于追求效率的企业来讲，是非常容易决策的工作，在温州甚至出现了企业排队购买CAD软件的现象。
相对而言，管理信息化的实施工作要困难的多，国内外知名ERP软件，都曾经历过无数次的失败，温州的神力集团更是遭遇了三次信息化失败的经历。
企业文化因素随着管理学界对于企业文化研究的逐渐深入，认为企业经营状况与企业文化有着极为紧密的关系。
企业文化建设的关键，是将社会的一部分职能延续到公司内部，对企业内部员工的思维方式、工作态度、人生观进行引导，使之与企业理念相吻合，从而实现企业效率的最大化，随着企业管理水平的不断提高，越来越多的企业开始强调自身文化的特点，以此来获得社会与员工的认同。
虽然建立企业文化需要经过漫长的历史积累，但良好的企业文化对于长远发展却是至关重要的。
企业文化随着企业成长逐步建立起来的，不可能通过短时间内通过交易方式获得，曾经有人说过，即使你有足够的资金，你或许能够按照DELL构建组织、流程、企业制度，能够招聘到同样优秀的工作人员、能够购买同样先进的运作系统，却肯定不能够实现DELL式的顺畅运作，其原因就是你的企业没有DELL文化，这些员工的思维方式、思维习惯还不是DELL式的。
企业文化虽然不能快速建立，但是员工却能在短时间内融入企业文化，并按照文化认同的方式去做事，一个很明显的例子，国企工作的员工，经常迟到、怠工，可一旦进入外企工作，就会适应外企的工作节奏、工作模式，其实这一点就是文化的作用。