如何写成本分析报告

如何编写成本分析报告？

首先应掌握成本资料，利用成本资料采用适当的方法进行分析，然后再编写报告。分析时可先用对比分析法，将成本的实际水平与以下方面进行比较：

-- 与计划比；

-- 与去年同期比；

-- 与历史最好水平比；

-- 与同行业先进水平比；

-- 与国际、国内先进水平比。

实施对比分析后，可将对比分析的结果（对比找出的差距）再采用因素分析法，找出问题产生的原因，尤其是主要的原因，然后，可再采用关联分析或相关分析，来认识和归纳这些问题间的内在联系，多总结规律，说明问题就可以了。分析的方法和工具很多，可以有针对性地酌情使用。

成本分析报告的基本内容一般包括以下几个方面：

-- 问题的提出（给出要分析的主题，你想分析什么问题？）；

-- 数据的整理（围绕主题收集和整理数据，可利用数据说明实际成本情况和现状）；

-- 数据的分析（用数据来说明主题，从而找出问题、发现规律、总结发展趋势）；

-- 分析的结论（对成本分析的结果要得出结论意见）；

-- 改进的措施；

-- 意见或建议；

-- 报告的分发。

因素分析法（Factor Analysis Approach）

目录

1 什么是因素分析法？

2 因素分析法的方法

3 运用因素分析法的一般程序

4 采用因素分析法时注意的问题

什么是因素分析法？

因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。因素分析法既可以全面分析各因素对某一经济指标的影响，又可以单独分析某个因素对经济指标的影响，在财务分析中应用颇为广泛。

因素分析法的方法

连环替代法

它是将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素的比较值（通常即实际值）替代基准值（通常为标准值或计划值），据以测定各因素对分析指标的影响。

例如，某一个财务指标及有关因素的关系由如下式子构成：实际指标：Po=×Bo×Co;标准指标：Ps=As×Bs×Cs；实际与标准的总差异为Po-Ps,P G 这一总差异同时受到A、B、C 三个因素的影响，它们各自的影响程度可分别由以下式子计算求得：

A因素变动的影响：（Ao-As）×Bs×Cs；

B因素变动的影响；Ao×（Bo-Bs）×Cs；

C因素变动的影响：Ao×Bo×（Co-Cs）。

最后，可以将以上三大因素各自的影响数相加就应该等于总差异Po-Ps。

差额分析法

它是连环替代法的一种简化形式，是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额，来计

算各因素对分析指标的影响。

例如，企业利润总额是由三个因素影响的，其表达式为：利润总额=营业利润+投资损益±营业外收支净额，在分析去年和今年的利润变化时可以分别算出今年利润总额的变化，以及三个影响因素与去年比较时不同的变化，这样就可以了解今年利润增加或减少是主要由三个因素中的哪个因素引起的。

指标分解法

例如资产利润率，可分解为资产周转率和销售利润率的乘积。

定基替代法

分别用分析值替代标准值，测定各因素对财务指标的影响，例如标准成本的差异分析。运用因素分析法的一般程序

1、确定需要分析的指标；

2、确定影响该指标的各因素及与该指标的关系；

3、计算确定各个因素影响的程度数额。

采用因素分析法时注意的问题：

1、注意因素分解的关联性；

2、因素替代的顺序性；

3、顺序替代的连环性，即计算每一个因素变动时，都是在前一次计算的基础上进行，并采用连环比较的方法确定因素变化影响结果；

4、计算结果的假定性，连环替代法计算的各因素变动的影响数，会因替代计算的顺序不同而有差别，即其计算结果只是在某种假定前提下的结果，为此，财务分析人员在具体运用此方法时，应注意力求使这种假定是合乎逻辑的假定，是具有实际经济意义的假定，这样，计算结果的假定性，就不会妨碍分析的有效性。

3.是指确定影响因素，测量其影响程度，查明指标变动原因的一种分析方法。

企业的成本是管出来的？还是降出来的？

成本首先是管出来的，然后才是降出来的；管理和控制成本是第一位的，降低成本是第二位的。因为，降低成本不如成本不高；成本管理永远比降低成本有意义。这是两条非常重要的成本管理理念。我可以从以下几个方面来说明这个理念：

1、如果不管成本，只研究降低是徒劳的。因为，组织在没有成本控制和成本保证的情况下，成本的发生过程处于失控状态，这时的成本一定是高的。即使组织通过降低成本的活动能将高出的部分成本降下来，那么只要成本的发生过程处于失控状态，成本就回提高。就象人减肥一样，如果不控制饮食、不控制运动，即使体重减下来了，也还回反弹。

2、如果通过成本管理与控制，使所发生的成本都是合理的，成本压根就不高，那就用不着降低成本了。

3、组织降低成本的需求应该是在成本管理和控制无效而导致成本提高或控制的结果与标杆相比组织仍不满意需要进一步降低成本时产生的。所以，降低成本应是成本管理与控制结果的一种纠正或补充。我们知道成本的发生具有不可挽回的性质，降低成本只能对下期的成本有意义，永远不能挽回当期发生的成本，就象"亡羊补牢"。从这个意义上说，降低成本属于事后控制，是"亡羊"后的"补牢"，虽然"亡羊补牢"也有意义，但是毕竟"补牢"不如不"亡羊"。因此，不研究成本管理，只一味地研究降低成本是不科学的。

4、降低成本活动的本身也属于成本管理的范畴，只不过是事后管理。成本管理有一个基本规律："由于前端成本决定后续成本，所以管理越置后，意义越不大"。这是成本传递性所决定的。因此，成本管理一定要前移，不能等成本高了再去降低它。