华南食品有限公司管理沟通案例分析共16页文档
管理沟通案例分析(杨瑞的困惑)-材料及答案
案例1杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能,因此她对自己的未来期望很高.为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下,杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快,最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业,企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级,而这个人主要负责公司研发工作,根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈,您有时间吗？"杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理,对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础,因此薪酬的公平性和激励性都较低。
管理沟通第三次小组作业
辽东学院Eastern Liaoning University管理与沟通实务作业三案例分析：卞大海的困惑学院：工商管理学院专业：人力资源管理班级：B1203班小组：3+2小组成员：王柯柴静文李莹莹李志琦杨迅指导教师：张骅审阅教师：张骅完成日期：2014年12月10日卞大海的困惑一、案例情景分析（一）企业发展历程分析该企业发展历程可以分为两个阶段：第一阶段（1966年至1992年）企业发展平稳，没有太大的波动；第二阶段（1992年至1998年左右）企业快速发展，规模迅速扩张，同时也出现了许（二）行业背景食品工业在世界经济中一直占着举足轻重的地位，在法国，食品工业的总产值超过了汽车工业，居国民经济之首。
我国食品工业自改革开放以来，历经坎坷，在激烈的市场竞争中求生存，并且有了很大的发展。
据统计，目前全国已拥有初具规模的食品企业1.88万家，2001年完成产品销售收入约9000亿元，同比增长13%左右，2001年食品工业生产和销售持续以11%—13%的增长速度高位运行，2002年中国食品行业继续保持增长势头，突破10000万亿元的产值大关。
从1980年到2000年，全国食品工业年均增长速度达13.1%。
2001年完成工业总产值9260多亿元，比上年增长12.12%，连续八年在国民经济中居于首位。
（三）外部环境分析1．政治法律环境众所周知，1992年是我国开始建立和发展社会主义市场经济的时代，粮食政策放开，这为食品行业的发展提供了非常良好的市场机遇和政策，加上有一家大企业为其提供发展资金的保障，使得这家企业进入了快速发展的轨道。
规模不断扩大，连锁店不断增加都能表明这家企业抓住市场机遇，利用国家粮食政策放开的外部环境有利条件创造良好的经营业绩。
2.经济环境我国改革开放近20年（1979-1998），经济增长、市场发育良好、人口增多，都为粮食、食品行业的发展提供了极好的机会，同时也带来了剧烈的竞争。
3. 社会文化环境从案例中我们可以获悉华南食品公司，最明显的文化特征，这表现于案例中的以下现象：公司里老员工很多，他们都想当然的认为，公司的职位是一种传承制度的，而对外是完全封闭的，从始至终都未有过，对外招聘、收纳外流人才的情况。
企业管理沟通案例分析
企业管理沟通案例分析在企业管理中，沟通是至关重要的一环，它影响着决策的制定、团队的协作以及企业文化的塑造。
以下是对一个企业管理沟通案例的详细分析。
案例背景：某大型跨国公司在进行一项重要的市场扩张项目时，面临了沟通不畅的问题。
项目团队分布在不同的国家，有着不同的文化背景和工作习惯。
在项目初期，由于沟通不畅，导致了信息传递的延迟和误解，进而影响了项目的进展和团队的士气。
问题分析：1. 时区差异：团队成员分布在不同的时区，这导致了工作时间的不同步，难以进行即时沟通。
2. 文化差异：不同国家的文化差异导致了沟通方式和理解上的差异，增加了沟通的难度。
3. 技术障碍：团队成员使用的沟通工具不一致，缺乏统一的沟通平台，影响了信息的共享和交流。
4. 管理层次：项目管理层与执行层之间存在沟通断层，管理层的决策未能及时传达给执行层。
解决方案：1. 建立统一的沟通平台：公司决定采用统一的沟通工具，如企业微信、Slack等，确保所有团队成员都能在同一平台上进行沟通。
2. 制定沟通规范：明确沟通的时间、频率和内容，减少不必要的沟通，提高沟通效率。
3. 跨文化培训：对团队成员进行跨文化沟通培训，提高他们对不同文化背景的理解和适应能力。
4. 增强管理层与执行层的沟通：定期举行管理层与执行层的沟通会议，确保决策和信息的及时传达。
实施效果：1. 沟通效率提升：统一的沟通平台和规范使得信息传递更加迅速和准确。
2. 团队协作加强：跨文化培训提高了团队成员之间的理解和协作。
3. 项目进展顺利：沟通的改善使得项目能够按计划顺利进行，减少了延误和误解。
4. 团队士气提高：有效的沟通增强了团队成员之间的信任和归属感，提高了团队士气。
总结：通过上述案例分析，我们可以看到，有效的沟通对于企业管理至关重要。
它不仅能够提高工作效率，还能够促进团队协作，增强团队凝聚力。
企业应该重视沟通管理，不断优化沟通流程和工具，以适应不断变化的商业环境和团队需求。
1、华南食品教学笔记
《华南食品连锁有限公司》案例教学笔记一、案例概要华南食品连锁有限公司建立与1966年，它的发展以1992年为转折点，随着我国社会主义市场经济的建立与发展，企业进入快速发展轨道。
由于企业的快速发展，规模不断扩大，仅在1998年公司就新开或并购了24家商店。
目前遇到了基层管理人员选拔的问题。
在现有的老员工中能够符合选拔要求的已经没有了。
为了解决管理人员缺乏的问题，企业不得不从外面招聘一些基层管理人员。
由此引发了老员工的种种议论，小道消息到处流传蔓延。
不久前已有4位公司的基层管理人员辞职离开公司。
现在又有3位管理者提出辞职。
作为公司主管业务和生产的常务副总，卞大海，也走访各基层单位，听取意见进行解释，但是，由于对前面4位离职人员的补缺仍然招聘了外来人员，员工不相信卞大海的解释，这种情绪和不满已经严重影响到公司的生产效率和员工士气。
目前，卞大海面临着两难的选择：如果他继续从公司老员工中选拔基层管理者，不能选拔到合格的管理人员；如果继续对外招聘，老员工的情绪和不满难以平息，他该如何与老员工沟通？该公司存在怎样的管理沟通问题？该如何解决这些问题？二、教学/学习目标该案例的教学主题是组织内部管理沟通。
从组织层面讨论组织管理沟通系统和机制的构建与运作。
通过该案例学习拟达到以下目标：第一个目标是帮助学习者理解问题产生的背景，其中包括企业的发展、企业组织机构、企业文化等背景因素。
充分理解组织文化、组织结构、组织发展对组织内部沟通的影响，理解管理与沟通的关系。
事实上，组织沟通的问题必然与组织的管理紧密联系着，我们要分析的是沟通的问题是否由于管理的问题而出现，还是沟通的问题引发了管理的问题？引导学习者进行系统思考，提高分析判断的能力。
第二个目标是帮助学习者理解组织中正式沟通与非正式沟通之间的关系。
理解正式沟通的主要作用与影响因素，如何建立正式沟通渠道，并使之有效运作；帮助学习者理解非正式沟通在组织管理中的作用，如何控制和利用非正式沟通。
沟通管理案例及分析
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
那大家知道有哪些管理沟通案例吗？跟大家分析一个管理沟通案例分析，希望对你有帮助。
一、管理沟通案例分析1、小刘刚办完一个事务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
小刘哇，今日事务办得顺利吗?“十分顺利，马主管，小刘振奋的说，“我花了许多时间向客户解说咱们公司产品的功能，让他们了解到咱们的产品是最合适他们运用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因而很顺畅就把公司的机器，推销出去一百台。
不错，”马林赞赏的说，但是，你彻底了解了客户的状况了吗，会不会呈现反复的状况呢?你知道咱们部的成绩是和推销出的产品数量密切相关，假如他们再把货退回来，关于咱们的士气打击会很大，你关于那家公司的状况真的彻底查询清楚了吗?查询清楚了呀，小刘振奋的表情消失了，取而代之的是绝望的表情，“我是先在网上了解到他们需求供货的消息，又向朋友了解了他们公司的状况，然后才打电话到他们公司去联络的，而且我是经过你批准才出去的呀。
我只是出于对你的关心才多问几句的。
关心？小刘不满道，“你是对我不放心才对吧。
2、案例分析：谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被认为怀疑自己的能力，而能力是下属吃饭的根本，不容怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把部属进行分类，按照才能和志愿来分，部属有高才能低志愿的、有高才能高志愿的，有低才能高志愿的，有低才能低志愿的四种类型。
对于高才能高志愿的职工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高才能但是志愿比较低的职工，主要是老职工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分鼓励，时刻重视对方的工作积极性，也要看结果。
上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒。
食品公司管理制度内部沟通与协作机制
食品公司管理制度内部沟通与协作机制在食品公司中，内部沟通与协作机制是保持良好运营和持续发展的关键因素之一。
有效的内部沟通和协作可以促进团队合作，提高工作效率，创造良好的工作氛围，并最终实现公司目标。
本文将探讨食品公司管理制度下的内部沟通与协作机制，以期为相关部门和员工提供一些建议和指导。
一、沟通渠道的建立与管理在食品公司中，建立和管理清晰有效的沟通渠道至关重要。
这些渠道应该能够满足部门之间、员工之间以及管理层与员工之间的沟通需求。
以下是几个建立有效沟通渠道的关键要点：1. 内部通讯工具食品公司可以借助技术手段，引入内部通讯工具如电子邮件、即时通讯工具和内部社交平台，以便员工能够及时交流信息并分享资源。
同时，管理层应该鼓励员工使用这些工具，并明确规范使用的行为准则。
2. 会议和讨论定期召开会议和讨论是加强内部沟通的有效方式。
管理层可以组织各级别的会议，以便部门之间、同级别员工之间以及管理层与员工之间进行交流。
此外，可以通过小组讨论、头脑风暴等方式来促进团队间的沟通与协作。
3. 反馈渠道建立良好的反馈机制有助于了解员工的需求和意见。
食品公司可以采用匿名调查、员工意见箱等方式收集员工的反馈。
而管理层应该及时回应并采纳员工的建议，以表达对员工的重视与关心。
二、建立合作文化与团队精神在食品公司中，建立合作文化与团队精神是促进内部协作的重要因素。
以下是几个建立合作文化与团队精神的关键要点：1. 激励与奖励通过激励机制和奖励制度，可以鼓励员工积极参与团队活动，并奖励那些在团队工作中取得突出成绩的人员。
这样做不只是对员工的肯定和激励，也能够增强团队的凝聚力和协作性。
2. 跨部门合作食品公司不同部门之间的合作非常重要。
管理层应该鼓励部门之间的交流与合作，消除部门之间的壁垒和障碍。
可以通过共享资源、畅通沟通渠道以及定期召开跨部门的会议等方式来促进各个部门之间的合作。
3. 强调团队目标明确的团队目标可以帮助员工明确工作方向，激发工作热情，并增强协作意识。
管理沟通案例分析(杨瑞的困惑)_材料及答案
案例1杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为,经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高.为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职.经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段,如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系.尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念,在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓.但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间,因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室.“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨,本来早就应该和你谈谈了,只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了,据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
《管理沟通》案例.doc
《管理沟通》案例案例一经理与下属一、案例涉及人员主管财务部陈经理下属财务部员工小马和销售部员工小李二、案例情景财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿于是他走到休息室叫员工小马通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时陈经理听到休息室里有人在交谈他从门缝看过去原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说“你们部陈经理对你们很关心嘛我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到“他就这么点本事来笼络人心遇到我们真正需要他关心、帮助的事情他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧谁都知道如果能上这个培训班工作能力会得到很大提高升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去但陈经理却一点都没察觉到也没积极为我们争取结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了”小李说“走吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
三、案例分析 1错误在谁身上陈经理作为中层经理手中掌握的资源有限不可能经常给员工加薪和升职利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感融洽人际关系为工作增添“润滑剂”所以陈经理如果从工作角度出发对下属实行“小恩小惠”是正常的没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨为什么呢是因为他使用的方式不对员工最重要和最基本的需求没有得到满足培训的机会没有争取到所以对员工来说“小恩小惠”就变了滋味没有了效果所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来按道理是要上缴回公司的陈经理没有权力用来请员工吃饭的更何况他是财务部经理掌管公司的财政大权把招待费节省下来请员工吃饭以后怎么“克扣”其它部门的费用消息传出去部门的威信就会降低。
这是错误二。
以后陈经理主持会议时说“我们公司最近的开支比较大公司的利润已经很低了竞争也很激烈按照目前的降价速度我估计三个月以后我们将没有利润。