案例分析组织结构
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
企业的组织结构案例
企业的组织结构案例
以下是一个企业的典型组织结构案例：
1. 高层领导：包括董事会或董事、首席执行官（CEO）等高级管理层。
他们负责制定企业的战略目标、决策重大事务和监督整个企业的运营。
2. 部门划分：企业根据业务性质和功能将组织划分为不同的部门或部门，例如销售部门、市场部门、人力资源部门、财务部门、研发部门等。
每个部门负责特定的职能和任务，并由相应的部门经理或主管负责。
3. 中间管理层：企业通常设立中间管理层，包括总经理、副总经理和部门经理等。
他们负责实施高层领导的战略决策，管理具体的部门运营和人员，并向高层汇报工作。
4. 基层员工：企业的基层员工属于直接执行工作任务的人员，包括销售人员、生产工人、行政助理等。
他们按照组织的规定和指示履行自己的工作职责。
5. 跨部门团队：为了推动跨部门合作和项目实施，企业可能会
设立专门的跨部门团队。
这些团队由来自不同部门的成员组成，共同协作解决特定的问题或实现特定的目标。
值得注意的是，企业的组织结构会根据企业的规模、行业性质和战略发展需要而有所不同。
上述案例仅为典型的组织结构之一，具体的企业组织结构可能会根据实际情况进行调整和定制。
企业内部控制组织架构案例分析
企业内部控制组织架构案例分析一、引言小故事某个初雪降临的冬天，小千和小都决定邀请部分朋友前来参加“炸鸡啤酒”聚会。
不过，聚会前他们并未敲定聚会人选。
小都自告奋勇，列定了与会朋友名单，并逐一邀请。
直到聚会当天，小千才知道不久前闹翻的朋友小京和小美也被邀请来了。
三人见面分外尴尬，本来说好的欢乐聚会也不了了之。
聚会本可以向着好的方面发展。
当初小千和小都，应该做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则：决定该由谁做什么，职责分工，并监督执行。
用更专业的术语来说，他们应该将邀请聚会人员的责任交给其中一人，并授权由他执行，在执行人执行过程中提供有效的建议及监督，防止一人权力过大。
而不是什么也不做，由不似人间烟火的小都一手包揽聚会事宜。
将这个故事让衍生开去，从一个家庭，扩大到一个企业，良好的内部控制，是决定事情成败的关键。
而内部控制环境，是企业实施内部控制的基础，决定了企业在道德标准，价值导向方面的基调，往往受高层管理者的直接影响，并影响企业员工的控制意识和行为方式。
内部环境是其他四个要素的基础。
内部环境包括：1治理结构2机构设置及权责分配3内部审计4反舞弊机制5人力资源政策6企业文化之所以提到内部控制环境，是因为它同我们小组演示的内容有关，即内部环境的重头戏——企业组织架构。
二、定义组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
三、企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
（三）一个相关的组织架构还应该重视信息沟通与传递风险。
四、组织架构的设计企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、概述组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责分配。
一个良好的组织结构设计可以提高组织的运作效率，优化资源配置，促进沟通和协作，实现组织目标。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司是一家科技型公司，专注于开辟和销售智能家居产品。
公司成立于2022年，总部位于某大城市，目前员工规模约500人。
三、组织结构设计案例1. 顶层管理层公司的顶层管理层由董事长、首席执行官（CEO）和首席运营官（COO）组成。
他们负责制定公司的战略方向和决策，并监督各个部门的运营情况。
2. 部门划分公司将各个职能划分为以下几个部门：2.1 研发部门研发部门负责产品的研发和创新。
该部门下设硬件研发团队和软件研发团队，分别负责硬件和软件的开辟工作。
硬件研发团队包括硬件工程师、电路设计师等职位，负责设计和开辟产品的硬件部份；软件研发团队包括软件工程师、测试工程师等职位，负责产品的软件开辟和测试工作。
2.2 销售与市场部门销售与市场部门负责产品的销售和市场推广。
该部门下设销售团队和市场团队，分别负责销售和市场推广工作。
销售团队包括销售经理、销售代表等职位，负责与客户进行销售沟通和业务洽谈；市场团队包括市场经理、市场专员等职位，负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定。
2.3 运营部门运营部门负责公司的日常运营和管理工作。
该部门下设人力资源团队和行政团队，分别负责人力资源管理和行政事务。
人力资源团队包括人力资源经理、招聘专员等职位，负责员工招聘、培训和绩效管理；行政团队包括行政经理、行政助理等职位，负责公司的行政事务和办公环境管理。
2.4 客户服务部门客户服务部门负责与客户的沟通和售后服务。
该部门下设客户服务团队，包括客户服务经理、客户服务代表等职位，负责解答客户的问题、处理客户投诉和提供售后服务。
3. 职责与权限每一个部门和岗位都有明确的职责和权限，以确保各个部门之间的协作和工作的高效进行。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
组织结构的案例
组织结构的案例在组织中，结构是组织运行的基础，它决定了组织成员之间的关系、权责的分配以及信息的流动。
一个合理的组织结构可以提高组织的效率和灵活性，有利于实现组织的发展目标。
下面将通过几个案例来探讨不同组织结构的特点及其对组织运行的影响。
首先，我们来看一个典型的功能型组织结构的案例。
某大型制造企业采用了功能型组织结构，按照生产、营销、财务等不同的职能进行组织。
在这种结构下，每个部门都有明确的职责范围，员工在各自的领域内进行专业化的工作。
这种结构下，决策过程相对较为集中，信息流动相对较为顺畅，有利于实现规模经济，提高生产效率。
然而，功能型组织结构也存在着决策滞后、沟通不畅、协作困难等问题，尤其是在面对市场变化较快的行业时，可能会显得有些僵化。
其次，我们来看一个以项目为导向的矩阵组织结构的案例。
某科技公司采用了矩阵组织结构，项目组和职能部门并行存在。
在这种结构下，员工同时归属于项目组和职能部门，可以充分发挥个人的专业能力，同时也能够在不同的项目中进行协作。
这种结构下，信息流动较为灵活，决策相对较为快速，有利于应对市场的快速变化。
然而，矩阵组织结构也存在着权责不清、沟通成本高、决策效率低等问题，需要高度的协调和沟通能力才能够有效运行。
最后，我们来看一个以地域为基础的分部式组织结构的案例。
某跨国公司采用了分部式组织结构，根据地域的不同设立了多个分部，每个分部拥有一定的自主权和决策权。
在这种结构下，能够更好地适应当地的市场环境和法律法规，提高了对当地市场的响应速度，有利于实现全球化经营。
然而，分部式组织结构也存在着协调困难、资源配置不均衡、管理层级过多等问题，需要总部具有较强的整合和协调能力。
通过以上案例可以看出，不同的组织结构具有各自的特点和优劣势，选择合适的组织结构需要考虑到组织的规模、行业特点、发展阶段等因素。
在实际运行中，也可以根据实际情况进行灵活调整，以适应外部环境的变化，实现组织的持续发展。
因此，组织结构的设计和调整需要全面考虑各方面的因素，以实现组织的良性运行和发展。
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案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
公司总经理王晔说道:“我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。
但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。
可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。
这需要我们好好去总结一下原因。
”主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。
但是，作为一个利润中心;分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。
”北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法:“1996、1997年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。
我们希望公司能在2002年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。
”广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。
我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好。
”“若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。
”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。
譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。
这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。
每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。
”北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢?如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？”对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，处理这一问题必须非常慎重。
因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。
思考题：1.上海家家保健品有限公司是否应调整其组织结构？2.上海家家保健品有限公司若将按区域位置划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构，新成立的产品部该如何处理和协调与地区的关系？1 随着公司产品种类越来越多，现有组织结构已不适应公司业务的发展，应该调整组织结构,。
将其公司的组织结构按区域位置划分的组织调整为按产品来划分的组织结构结构，同意人事部的王日民经理观点，随着公司业务的不断扩展，公司新推出的产品实际市场效果不明显，但是该公司的技术水平是在国内比较领先的，投产全的市场调研的结果也是显示出新产品的目标市场是很明确的，有较好的市场发展前景。
2公司实行的是事业部制组织结构。
事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。
这种组织结构的主要缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。
因此，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
上海家家保健品有限公司需要克服按地区划分事业部带来的问题。
分析点1）组织工作必须明确实现目标所需要的各种活动并对之加以分类2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构纵向划分3）考虑各种类型部门划分的因素是什么，这涉及到组织结构的横向划分问题4）在上述划分和组合基础上，进行职权授予，把组织中的职权分散到各个部门，这涉及到职权配置问题从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合1）工作需求与个人能力的结合2）组织目标与个人长处的结合3）组织中能力的互补4）组织中科学用人气氛的形成5）能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的业绩促使组织目标的实现2、1）公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，担负起自己的盈亏责任；2）各分部之间应当相互依存，表现为产品的结构、工艺、功能类似的互补，或者用户类同或销售相近运用同类的的资源设备等，这样保证各事业部之间互相促进，共同发展3）公司能有效的保持和控制事业部之间的适度竞争，避免过度的竞争可能使分公司遭受不必要的损失。
4）公司要尽可能利用内部市场和相关的经济体制（如内部价格、投资、贷款、利润风成、奖惩制度）来管理各事业部门，尽量避免单纯的使用行政的手段案例2：该如何改善采购部的运作？欣隆科技有限公司是一家中型中日合资企业，公司主要生产电子元器件、机电设备，以及手机板电池和蓄电池等。
按照不同的产品类型欣隆公司成立了三个产品分部，三个分部总经理直接向执行副总裁汇报工作(见图9.1)。
这三个产品分部厂房比较集中，分布在以公司总部大楼为中心方圆3公里的整体厂区范围内。
总部办公大楼是公司的神经中枢，公司总裁、副总裁、人力资源部门以及财务部门等都集中在总部。
各产品分部总经理分别对利润负责，而且各自拥有独立的生产设施、内部营销机构等。
三个产品分部的产品有所不同，但基本用料都是类似的共同性物料，尤其是一些化工原料和工装模具，而且耗量都很大。
但由于采购方面职权的分散，一直以来他们相互之间都独立进行采购运作，从没有过协商，有时甚至还出现过一起和供应商进行抬价的情况，结果损失的还是公司的整体利益。
电池分部是欣隆公司生产手机板电池和蓄电池的产品分部。
按照业务流程，该产品分部的生产部门有三个生产车间，分别是电极制造车间、化成车间和装配车间，另外设备部和采购部也归属在生产副总的管理之下。
电池分部老总顾远征是主管生产出身。
在他看来，采购经理的主要职责就是“及时保证生产线上物料的供应”，只有生产副总才直接对降低整个分部生产成本负责。
所以在分部成立时他将采购部设置在生产部之下，并认为采购只是一个辅助部门。
其实由于产品的特点，电池分部的材料成本占销售收人的比重接近50%。
所以每一份采购成本的节约就等于一份利润的增加，况且采购成本的降低要比销售收人的增加相对容易得多。
采购部的运作绩效直接影响生产部成本和盈利能力的高低，可是在实际操作中，电池分部采购部遇到的问题还真不少。
采购经理高翔能力很强，拥有十多年的生产、工程和采购方面的经验。
但自从来到欣隆公司电池分部就一直有很多怨言，觉得工作不好开展。
一方面，电池分部没有设专门的物流部门，所以库存管理工作也由采购部负责。
仓库管理员赵阳主要进行原材料和在制品的接收和库存记录等事务性工作。
一旦原料出库，就由提取原料的生产部门负责了。
因为有些材料是直接从货车车厢运到生产车间而不通过仓库的，所以在生产车间也设置了专门的收货处，由生产车间计划员临时接收货物。
但由于计划员和采购部缺乏直接的沟通，使得采购部门无法及时得到采购成本和库存状况的信息反馈。
另外，由于生产部门总是临时改动生产计划，要求采购部进行计划外的紧急采购时常发生，紧急采购不仅在价格上使得采购部很被动，而且最重要的是由于没有充足的时间进行供应商的选择，质量上难以得到保障。
采购经理高翔当然不想这样，可他是归生产部管的，作为下属，总不能批评上司说:“你怎么总是改动计划？”况且主管生产的副总李文军又是非常独断专行的人，最容不得别人挑他的毛病。
所以为了保证生产顺利进行，高翔总是将原料和各类库存都尽量多地预先采购进来，存放在仓库，以免造成缺货以及紧急采购的发生。
这就导致了欣隆公司的库存成本总是居高不下，库存周转率也极低。
最让高翔感到头痛的是自己的权力受到很大干涉。
原来电池分部销售经理王钟实际上对很多产品行使着全面控制权，甚至某种程度上超越了采购经理高翔。
王钟是个急性子，做事情总想一揽子全包，他认为对于客户信息的了解他是最直接和最快捷的，所以总是自行指定需购零件的品牌和供应商，甚至在通过采购部下订单前就开始直接和供应商进行谈判。
采购经理高翔不止一次试图阻止王钟和供应商的直接接触，因为就是他这种做法使得采购部正常工作程序受到干扰。
好几次由于王钟在没有通知采购部的情况下私自向供应商下订单造成了涉及金额巨大的重复订单，甚至还出现过合同上的纠纷。
高翔曾几次通过Email的形式向生产副总李文军反映情况，但似乎没有引起李文军的重视，自然也没起到什么效果。