IBM的华丽转身——从提供产品到解决方案整合者
ibm公司发展史
ibm公司发展史【实用版】目录I.IBM 公司的成立II.IBM 的创新和发展III.IBM 在中国的市场表现IV.IBM 与联想的合作V.IBM 公司的未来发展正文I.IBM 公司的成立IBM 公司，全称国际商业机器公司，成立于 1911 年，是一家拥有百年历史的科技企业。
其创始人托马斯·沃森（Thomas Watson）先生，秉持着“思考”（THINK）的理念，将公司发展成为了全球最大的信息技术公司。
II.IBM 的创新和发展IBM 一直以来都是科技创新的引领者。
在 20 世纪 50 年代，IBM 为北京协和医院安装了第一台商用处理机，这一举措极大地推动了计算机在中国的应用和发展。
此外，IBM 在计算机硬件、软件和人工智能等领域都取得了举世瞩目的成就，如 1972 年推出的 IBM 360 系统，以及 1997 年开发的“深蓝”（Deep Blue）超级计算机等。
III.IBM 在中国的市场表现IBM 早在 1936 年就在上海设立了远东地区的第一个办公室，进入中国市场。
1996 年，联想与 IBM 合作，成立了联想（北京）有限公司，并开始生产 IBM 品牌的个人电脑。
凭借良好的品质和市场策略，IBM 在中国的市场份额迅速扩大，成为国内市场领先的个人电脑品牌之一。
IV.IBM 与联想的合作2004 年，联想集团收购了 IBM 的个人电脑事业部，成立了新联想。
新联想不仅继承了 IBM 在个人电脑领域的技术优势和市场地位，还吸收了 IBM 的企业文化和管理经验。
通过这次合作，联想在短短几年内迅速崛起，成为了全球最大的电脑制造商之一。
V.IBM 公司的未来发展面对当今科技行业的激烈竞争，IBM 不断进行自我调整和革新。
如今，IBM 已经转型为一家以云计算、大数据和人工智能为核心业务的公司，致力于为客户提供创新的技术解决方案和服务。
企业由于他人帮助成功转型的例子
企业由于他人帮助成功转型的例子在商业世界中，有许多企业通过他人的帮助成功地实现了转型。
以下是一些例子：1. IBM：在上世纪90年代初，IBM陷入了严重的经营困境。
然而，一位名叫路易斯·加里奥特（Louis Gerstner）的外部CEO的加入改变了IBM的命运。
加里奥特采取了一系列大胆的举措，使IBM从一个硬件制造商转型为一家专注于软件和服务的企业。
他重组了公司的组织架构，改进了公司的管理流程，并进行了一系列的裁员。
通过他的领导和决策，IBM成功地度过了经营危机，并成为了一家全球领先的科技公司。
2. 谷歌：在成立初期，谷歌是一家专注于搜索引擎技术的创业公司。
然而，这家公司实现了转型，成为了一家全球知名的科技巨头，主要经营互联网、软件和硬件产品。
其中一个关键的转型时刻是谷歌聘请了埃里克·施密特（Eric Schmidt）作为CEO。
施密特的商业洞察力和领导能力，帮助谷歌拓展了其产品组合，并实现了更多的收入来源，如在线广告和云计算服务。
施密特的加入为谷歌带来了更大的商业机会，并推动了公司的成功转型。
3. 亚马逊：亚马逊是一家最初以在线图书销售起家的公司。
然而，这家公司通过不断扩大其产品范围和服务，成功地实现了转型。
其中一个关键的帮助者是杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），亚马逊的创始人兼首席执行官。
贝索斯推动了亚马逊进入了电子产品和云计算领域，并开创了新的商业模式，如亚马逊Prime会员制度和亚马逊云服务（AWS）。
贝索斯的领导和决策帮助亚马逊实现了业务的多元化和持续增长。
这些例子表明，外部的帮助和领导能力在企业转型过程中起到了关键作用。
通过聘请具有相关经验和专业知识的人员，企业能够更好地理解市场趋势和商业机会，并采取相应的行动。
企业应该保持开放的心态，愿意接受他人的建议和帮助，以实现成功的转型。
从制造商到服务商：IBM的成功战略转型
从制造商到服务商：ＩＢＭ的成功战略转型长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。
但进入90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。
仅90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产边缘。
同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他的率领下，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。
本文对IBM这次成功的战略转型进行了详细介绍，以期对我国目前很多制造业企业进行服务战略转型提供借鉴。
文化的改变，是根本的改变“IBM之道”——“尊重个人、竭诚服务、一流主义” 是IBM从创始人沃森父子以来一直强调的文化理念。
而在二十世纪九十年代初，持续的成功使IBM 的企业文化出现了偏误，IBM成了昂贵和傲慢的代名词；“一流主义”也使IBM 演变为以自我为中心。
IBM的转型首先对企业文化进行了再造。
第一，IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。
第二，树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。
第三，改变了业绩文化。
郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，这就是IBM的PBC考核系统(Personal Business Commitment)：第一是Win，力争致胜。
胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，执行力。
不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。
最后是Team，团队精神。
在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。
兼容大度，强调纵横合作（一）加强横向合作，谋求双赢局面经历了90年代初的失败后，IBM一改以老大自居的傲气，在必要情况下与同业合作，利用它们现成的技术，或将自己的技术向同业出售。
企业转型成功案例
企业转型成功案例企业转型成功案例是指企业在面临市场变化、技术进步等挑战时，通过有效的转型策略和措施，成功地实现了业务模式的更新和转变，从而保持或提升了竞争优势。
下面给出两个相关参考内容用于撰写企业转型成功案例。
案例一：IBM的从硬件到软件和服务的转型IBM（国际商业机器公司）是一个历史悠久的科技企业，原本以计算机硬件制造而闻名。
然而，20世纪90年代末，IBM面临了严重的经营困境，市场份额逐渐被其他竞争对手夺走，利润大幅下滑。
为了实现企业转型，IBM采取了以下措施：1. 重心转向软件和服务：IBM意识到未来的竞争不再是硬件上的竞争，而是提供更完整解决方案的竞争。
因此，他们将研发和运营重心转向了软件和服务业务，通过提供整体解决方案，为客户提供价值。
2. 投资并收购：为了迅速扩大软件和服务领域的实力，IBM进行了大量的投资和收购。
他们收购了一些软件和服务公司，并在研发上投入更多资源，加速产品创新和功能升级。
3. 以开发者为中心：IBM充分认识到云计算和大数据时代对开发者的重要性。
他们以开发者为中心，提供开放的平台和工具，吸引更多的开发者参与和使用IBM的软件和服务。
4. 重视人才培养：为了适应新业务模式的发展，IBM重视人才培养和引进。
他们注重内部培训和人才选拔，吸引和留住了一大批优秀的软件和服务人才。
通过上述措施，IBM成功地实现了从硬件到软件和服务的转型，并取得了显著的成果。
他们重新确立了在软件和服务领域的竞争优势，并成为了全球领先的科技公司之一。
案例二：Netflix的从DVD租赁到在线视频服务的转型Netflix是一家美国公司，最初以DVD租赁业务起家。
然而，随着互联网的普及和在线视频的兴起，Netflix决定进行转型以适应市场的变化。
他们采取了以下策略：1. 投资并发展在线视频平台：Netflix意识到在线视频是未来的发展趋势，因此他们大力投资于在线视频平台开发和技术研发。
他们开发了用户友好、高质量的视频流媒体技术，为用户提供了便捷的观影体验。
四种形态转化案例
四种形态转化案例1. 公司战略转型案例：IBM的转型之路背景IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，成立于1911年。
在20世纪80年代和90年代，IBM是全球最大的计算机公司之一，以制造和销售大型主机和中小型计算机而闻名。
然而，随着个人电脑的兴起和互联网的普及，IBM在2000年代初面临了严重的竞争压力和市场份额下降。
过程为了应对市场变化，IBM决定进行战略转型。
他们意识到传统硬件业务面临困境，并决定将重点转移到软件和服务领域。
这个转型过程包括以下几个关键步骤：1.重新定位：IBM将自己从硬件制造商定位为解决方案提供商。
他们开始关注如何通过软件和服务来帮助客户解决问题，并将这一理念内化到整个组织中。
2.投资研发：IBM增加了对研发的投入，并致力于开发新的技术和解决方案。
他们与学术界建立了合作关系，以推动技术创新。
3.收购并整合：为了加快转型进程，IBM进行了一系列收购，并将这些收购的公司整合到自己的业务中。
这些收购使IBM能够获得新的技术和专业知识，并扩大其解决方案的范围。
4.培训和文化变革：IBM意识到转型需要员工具备新的技能和知识。
他们投资于培训项目，帮助员工适应新的工作要求。
此外，IBM还进行了文化变革，鼓励创新和合作精神。
结果IBM通过战略转型取得了显著成果：1.业务多元化：通过软件和服务领域的发展，IBM成功实现了业务多元化。
他们不再依赖于传统硬件销售，而是提供更广泛的解决方案，包括云计算、人工智能等领域。
2.增长驱动力：战略转型使IBM重新找到增长的驱动力。
他们推出了一系列创新产品和服务，并与客户建立了紧密合作关系。
3.市场地位提升：通过转型，IBM重新夺回了在科技行业的领导地位。
他们在云计算和人工智能等领域取得了重要突破，并成为全球知名的科技巨头之一。
这个案例展示了一个公司如何通过战略转型适应市场变化并取得成功。
IBM通过重新定位、投资研发、收购整合和文化变革等步骤，成功转型为一家以软件和服务为核心的公司。
企业经典转型案例
企业经典转型案例企业经典转型案例：1. IBM的转型：IBM是世界著名的科技巨头，曾经主要以硬件销售为主。
然而，随着科技的发展，硬件市场逐渐饱和，IBM决定转型为一个以软件和服务为主的企业。
他们通过收购和内部创新，加大了软件和服务业务的投入，转型成为了一家以云计算和人工智能为核心的企业。
2. 乐高的转型：乐高是世界著名的玩具品牌，以积木玩具闻名。
然而，随着电子游戏的兴起，乐高的销售逐渐下滑。
为了适应市场需求，乐高进行了转型，将传统的积木玩具与数字化技术相结合，推出了乐高电子游戏和乐高电影等新产品，成功地实现了品牌的转型升级。
3. 谷歌的转型：谷歌最初是一家以搜索引擎为核心的公司，然而随着移动互联网的兴起，谷歌决定转型为一家以移动互联网为重点的公司。
他们推出了Android操作系统，进入了智能手机市场，并且通过收购和内部研发推出了一系列移动互联网产品，如谷歌地图、谷歌助手等，成功地实现了转型。
4. 亚马逊的转型：亚马逊最初是一家以在线书店起家的企业，然而随着电子商务的发展，亚马逊决定转型为一家以电子商务为核心的企业。
他们逐步扩大了产品线，从图书扩展到电子产品、家居用品、服装等领域，并且通过收购和内部创新，推出了亚马逊云服务等新业务，成功地实现了转型。
5. 苹果的转型：苹果最初是一家以个人电脑为主要产品的企业，然而随着移动设备的兴起，苹果决定转型为一家以移动设备为核心的企业。
他们推出了iPod、iPhone和iPad等产品，成功地打造了一个以移动设备和数字娱乐为核心的生态系统，实现了品牌的升级和转型。
6. 耐克的转型：耐克最初是一家以体育鞋服为主要产品的企业，然而随着健康生活方式的普及，耐克决定转型为一家以运动科技为核心的企业。
他们通过技术创新，推出了智能运动鞋、智能手环等产品，并且通过数字化营销和社交媒体等渠道，成功地实现了品牌的转型和升级。
7. 联想的转型：联想最初是一家以电脑销售为主要业务的企业，然而随着智能手机的兴起，联想决定转型为一家以智能设备为核心的企业。
IBM公司发展史
（一）新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道：“谈电脑，不能不谈IBM。
”另一位日本电脑专家则更明确地断言：“电脑的历史，就是IBM的历史。
”他们的这些议论，虽然有失偏颇，但也不无几分道理。
IBM公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司，它的历史的确包含着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身。
以电子器件划分的四代电脑，前三代都明白无误地以IBM公司的电脑作为“代际”产品标志。
美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会象IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。
”就连比尔．盖茨也不得不承认：“IBM 才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。
”IBM从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”；它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思。
在因特网IBM网站里，他们自己认为，IBM公司的历史应该从CTR公司创立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。
众所周知，美国统计学家霍列瑞斯（H.Hollerith）发明了第一台自动制表机，1890年在人口普查中获得巨大成功，被誉为“数据处理之父”。
1896年，他“下海”创办了制表机公司，但很快便因资金周转不灵陷入困境。
1911年6月15日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特（C.Flent），斥资收购了制表机公司和其它两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司，拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。
然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股债务，几乎要濒临倒闭。
弗林特想到要“捕获”一个新的经理帮他度过难关。
1914年，四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司（NCR）解雇主管经理——托马斯．沃森（T.Watson）招聘到公司主持业务。
出生于贫寒农民家庭的沃森年方40，思维敏捷，精明强干。
企业转型成功案例
企业转型成功案例企业转型是一个不断变化的过程，成功的转型取决于不断适应市场变化和创新发展策略。
在这篇文章中，我们将看到一些成功的企业转型案例，它们在市场上取得了巨大的成功和成就。
1. IBM曾经是一家主要生产计算机硬件的企业，IBM 在近年来经过了成功的转型，逐渐向软件和服务的领域转型。
IBM 强调了数字化转型（Digital Transformation）的重要性，顺应市场发展的趋势增加了成长动力。
IBM 的转型策略不仅在于引入云计算、人工智能、区块链等新技术，还实行了一系列管理与文化上的转变，以适应不断变化的市场。
2. 阿里巴巴阿里巴巴是中国领先的互联网企业，它早期致力于为中国小企业提供 B2B 电子商务平台。
但是，在中国互联网市场的变化使得公司不得不调整其战略方向。
阿里巴巴将其业务拓展到了移动支付、电子商务和物流等领域，逐渐形成了自己的生态系统。
通过持续的创新和灵活的战略调整，阿里巴巴发展成为具有强大竞争优势的企业。
3. 苹果苹果是世界领先的企业之一，其成功的转型得到了全球的认可。
传统上，苹果主要依靠设计独特的硬件产品，在消费者市场中占有绝对的主导地位。
但是，苹果随着时间推移，逐渐转型为一家软件和服务企业，围绕自己的硬件设备模型提供一系列的增值服务。
这些服务包括 iCloud、Apple Music、Apple Pay 等等。
通过保持对用户需求的不断迭代和灵活的市场响应，苹果成功地实现了可持续的增长。
4. 亚马逊亚马逊是世界上最大的在线零售商之一，也是成功的转型案例。
最开始，亚马逊在图书销售市场中占据了主导地位，但其后迅速扩展业务，充分利用其庞大的物流网络，逐渐成为物流领域中的领军者。
亚马逊还推出了云计算服务，Amazon Web Services (AWS)，成为全球领先的云计算提供商。
这些战略的调整，让亚马逊成为适应不同客户需求的企业，在全球范围内实现可持续的发展。
以上成功的企业转型案例在品牌创新、业务扩展、技术推广和消费者需求分析等方面，都产生了独特的发展策略，这些策略不仅提高了团队的能力和创新性，还促使企业不断探索市场并满足消费者需求。
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华南管理案例中心华南管理案例中心华南管理案例中心IBM的华丽转身——从提供产品到解决方案整合者*摘 要 在商业世界里，IBM 有很多方面值得书写。
媒体对这个走过生死劫的近百年企业也从来不吝惜笔墨。
不过，在诸多话题中，最令世人关注和叹服的是它基于客户价值研究而转型服务的成功。
IBM 能够在千亿美元规模上成功实现业务转型，正如郭士纳所言，让大象跳舞，其中必有可参考之处。
这也是它起死回生的真正原因，它也因此成为商业历史中的经典案例。
IBM 公司CEO 彭明盛应邀参加了2008北京奥运会开幕式，尽管这是他第五次参加奥运会开幕式，此次的北京之行仍然让他兴奋不已。
三天后，在IBM 中国全体经理大会上，彭明盛预期中国将继续担当全球经济发展的火车头，对于IBM 中国如何适应和支持中国经济的发展也表达了更高的期许。
事实上，IBM 针对“金砖四国”新兴市场所制定的业务策略已经初见成效，特别是IBM 全球服务业务更成为了新兴市场业务成长的发动机。
15年前，他的前任郭士纳加入IBM 担任CEO，而彭明盛被委以重任——服务业务的主要负责人。
当时，IBM 正面临着与现在的摩托罗拉类似的困境，在共20个相当独立的业务单元中，有好几个业务单元都在准备怎样把自己分拆出去或者卖个好价钱。
但是为了满足客户对于“解决方案整合”的需求，保持IBM 的完整性就成为决定IBM 命运的第一个战略决策。
回顾那个决策时刻，郭士纳说：“我相信，这是我所做的最重要的一项决策，不仅是在IBM，而且也是在我的整个职业生涯中的最重要的一项。
那个时候，我不知道该如何具体发挥这个公司的潜力。
但是，我知道，如果IBM 能够成为最前沿技术和业务的整合者，我们就一定能够给客户和市场交出一份与众不同的答卷。
”* 来源： ，2008-10-31，华南管理案例研究中心改编。
华南管理案例中心华南管理案例中心华南管理案例中心合－分－合的发展历程当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。
当一个公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。
客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次付款。
这种模式是IBM 创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手能够提供完整的电脑产品。
20世纪80年代中期，一种新的电脑产业模式出现了。
该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路。
那时，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等等。
突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手都只销售单一的和一小部分的电脑产品。
与华尔街的分析师不同，IBM 认识到，这一趋势的背后存在着这样两个支点。
第一，客户想打破IBM 对该行业的经济垄断，撕开IBM 的价格保护伞；这种价格保护伞使得IBM 能够以捆绑价格销售其产品，并从中获得相当高的利润。
第二，客户越来越乐于将运算能力传递给员工个人，这时出现的“分布式”运算，就是指与主机的“集中式”相对应的运算模式。
正是在这种新环境下，IBM 遭受了挫折。
将更激烈的竞争引入电脑市场，这是客户最根本的预期。
他们的这一目的达到了。
到20世纪90年代初期时为止，电脑产业中的数万家公司，其中有很多都只生存了数月或数年，就从市场上消失了。
尽管电脑产业中所发生的这些重大的重组活动的结果是良好的，但它也带来一个非常不理想的结果，那就是，客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。
企业客户特别是一些首席信息官，明显地告诉IBM，这个世界上最不应该做的事情就是，用一个以上的光盘驱动公司、用一个以上的操作系统运营公司以及用一个以上的UNIX 语言来管理公司。
尽管这些客户和首席信息官对IBM 实施整合战略的能力表示了严重的担忧，他们同时也认为，只有IBM 才有可能对产品交付、解决方案设计、复杂技术方案、商业难题咨询等方面进行整合。
在“解决方案整合者”的目标明确之后，IBM 做出了第二个战略性抉择，那就是放弃在硬件方面的优势。
郭士纳决定继续投资高端服务器与存储等领域。
他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的事。
在五年间，IBM 在硬件开发上继续投进20亿美元，使硬件重新回到了领先位置。
同时，IBM 要做的就是全力去开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方华南管理案例中心华南管理案例中心华南管理案例中心面。
现任CEO 彭明盛就是1993年被从日本调到美国担任服务业务的主要领导。
现任大中华区董事长周伟也是那时被派往澳大利亚负责那里的服务业务。
进一步，IBM 调整了投资策略，快速建立咨询业务，而不仅仅是为客户提供围绕产品的售后服务。
最终，IBM 能够为客户解决业务问题，提供全方位的服务，包括业务咨询、客户化系统设计、系统集成、系统运营、业务创新服务（例如供应链管理）、战略外包、系统应用服务、集成技术服务、网络服务、安全服务、存储服务、无线服务等等。
产品—服务—服务产品化今天，作为全球IT 服务的领跑者，IBM 又在酝酿服务业务的进一步战略升级。
总结IBM 近20年来的转型历程，其基本路线图就是产品—>服务—>服务产品化。
服务产品化就是将通常应用于传统市场的产品开发和交付原则注入到服务业。
IBM 将把多种服务的流程、动作、角色等要素进行分离和标准化，并融入到硬件和软件的设计中，最终，IBM 希望构建一个基于资产而非基于人工的服务模式，全面实现“服务产品化”。
这样，客户将无需忍受越来越复杂的定制服务，IBM 在中国所提供的服务，与在美国、欧洲、日本采用的是同样的事实方法，依据的是全球统一的标准。
1995年，IBM 建立了全球服务部IGS(IBMGlobalServices)。
IGS 一成立，就大幅度地简化其所提供的服务，从原来的2500种服务简化至100类，而且保持全球一致。
业务咨询能力与技术集成能力的结合，为客户提供了极具价值的市场洞察和前沿技术服务。
在这一年，IBM 超过EDS，成为全球最大的IT 服务机构。
1996年亚特兰大奥运会上，IBM 协助部署了当时最大的集成IT 系统，包括7000台电脑、250个局域网络、500条数据线、2000台无线电脑。
1998年，IBM 将全球网络业务(IGN)以40亿美元卖给了AT＆T 公司，同时IBM 得到了AT＆T 公司100多个数据中心的10年运营业务，此项业务的金额也是40亿美元。
这是一种互惠互利的外包服务模式，IBM 为AT&T 管理数据中心，而AT&T 为IBM 提供通信网络服务。
2000年，IBM 将网络设备全部卖给了思科。
不仅是硬件设备，IBM 还将200余项核心技术专利也转让给了思科，此后，思科每生产一个相关设备都要支付IBM 相应的专利使用费。
与此同时思科将系统集成与服务业务交给了IBM，成为IBM 另一个外包服务的大客户。
2000年，在悉尼奥运会上，IBM 有6000员工为37个比赛场馆中300项比赛提供了支持服务。
IBM 服务业务在中国也经历了高速成长，除了业务咨询和技术服务，IBM 在华南管理案例中心华南管理案例中心华南管理案例中心中国市场也提供融资和租赁服务。
2001年12月29日，光明乳业和IBM 租赁公司签署了第一期租赁合同，光明乳业租赁了IBM 总价值上千万元的两台S85高端服务器和一台SHARK 存储设备，租期为三年。
三年以后，双方再根据当时的市场行情，商定光明乳业是继续租还是买断剩下的“壳”。
而光明乳业之所以采取租赁的形式而不是一次性购买，除了资金和预算方面考虑之外，租赁还可以有效降低技术投资的风险。
由于IT 设备升级换代太快，购买一台小型机用上七八年已经不错了；刚买了不久，IT 设备就大降价也是常有的事儿；而采用租赁的方式就不存在这种风险，因为租期满后，双方可以根据当时的市价来确定残值，以决定买断或者继续租赁。
根据刚刚发布的2008年第二季度报告，在本期268亿美元的收入中，全球技术服务(GTS)贡献了101亿美元，全球咨询服务(GBS)51亿美元，金融服务(IFS)6亿美元，除此之外是软件56亿美元、系统和技术产品52亿美元。
IBM 的全部服务业务加在一起已经占到了全部业务的60％。
回想2001年，服务业务刚刚成为业务组合中最大的收入来源，占据全年860亿美元业务中的40％，而再往前的10年即1991年，IBM 全年648亿美元的业务中，服务只有60亿，占比不到10％。
绝大多数的中国制造业都处于售后服务阶段，还没有将服务变成新的利润来源，能够从制造业转型成为服务业的就更是凤毛麟角。
由于产业不同，IBM 的经验或许难以直接加减。
不过IBM 能够在千亿美元规模上成功实现业务转型，正如郭士纳所言，让大象跳舞，其中必有可参考之处。
在8月11日的IBM 中国全体经理大会上，CEO 彭明盛还兴奋地回顾了4年前将PC 业务出售给联想的战略举措。
这一举措不仅成为联想跨入全球500强的桥梁，也证明了IBM 对于企业市场和客户需求所做出的正确判断。
彭明盛在经理大会上反复强调了一个关键词outcome(产出)，意思是说，面向企业市场时，重要的不再是产品的性能以及解决方案的完美程度，而是能够为客户带来的实际产出和效益，比如业务增长、成本降低、风险控制等。
Outcome 或许是所有向服务转型的企业必须牢记的第一个关键词。
IBM服务转型经验1.准备长期的业务和文化变革。
IBM 的服务业务（除了维修服务）直到1994年才开始赢利，如果不是有长远的战略眼光，或许早就放弃了。
2.投资于人员和流程。
在服务行业人就是品牌，所以IBM 每年投入10亿美元用于员工教育和培训，特别是低成本的远程教育。
3.打开窗子，打破镜子，也就是说，要永远倾听客户的声音而不是自己照镜华南管理案例中心华南管理案例中心华南管理案例中心子，然后根据客户需求部署公司的资源。
4.发扬自己的核心专长并且保持战略上的专注。
IBM 坚信电子商务的本质仍然是业务，当市场从互联网的泡沫中回归到正确轨迹之后，IBM 已经准备好了为客户提供全面的解决方案。
5.建立并拓展广泛的业务协作平台，与商业伙伴及同行建立竞争——合作的良性关系。
6.预测、调整和创新服务模式，就像IBM 从产品到服务、再到“服务产品化”一样，密切把握市场的脉搏，与时俱进，不断创新。