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六种领导力风格介绍得当有礼的
六种领导力风格介绍得当有礼的领导力是企业核心的竞争力。
在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用：领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。
特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须提升领导者的领导力。
下面小编给大家介绍六种领导力风格。
六种领导力风格介绍领导力与领导者所在的组织和成员的需求更相关，而非领导者本人的需求。
领导力风格的确定并非领导者像试衣服一样尝试各种不同的风格后确定哪种风格合适，而是应该根据具体情况、成员需求和组织挑战而选择特定的风格。
在《最初的领导力》一书中，以让“情商”一词风靡世界而闻名的丹尼尔•戈尔曼描述了六种不同的领导力风格。
最高效的领导者能够在这些风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对特定时刻的需要。
它们都能变成领导者领导力的一部分。
领导力风格：梦想这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。
它让成员朝着新的梦想前进。
“梦想型的领导者在团队前进时，能够清晰地指出团队应该如何达到目标——让成员们自由地创新，实验和承担可测的风险。
”戈尔曼先生和他的合著者写道。
领导力风格：指导这种一对一的风格专注于成员个人的发展。
它要求领导者们帮助成员们提高自己的表现，并将成员个人的目标与组织的目标联系起来。
戈尔曼先生写道：“指导型领导风格最有效时，是在与具有创新精神和希望自身专业成长的成员结合时。
”但倘若它被理解为一个成员的“微观管理”或损害他/ 她的自信时，这也可能会失败。
领导力风格：随和这种风格强调通过成员间的相互沟通达到团队工作和创造团队和谐的重要性。
戈尔曼先生强调这种观点在“增进情感，提高士气，加强沟通或重建信任”时尤其有意义。
但是，他反对将这种风格单独使用，因为它强调团队鼓励能够提高成员表现。
他写道，“成员可能会认为，”“平庸是能够被接受。
”领导力风格：民主这种风格利用了成员们的知识和技能，并创造了团队对达到目标的承诺。
引领卓越绩效的6种有效的领导风格
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
领导力六大风格课件.doc
六大风格：情商决定领导力如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。
但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。
它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。
这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。
合益集团（Hay）进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。
这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。
每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。
最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。
在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。
你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。
在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。
有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。
高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。
这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。
这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼；辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。
闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。
优秀领导者的六种领导方式
优秀领导者的六种领导方式“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。
但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？下面就来看看优秀领导者的六种领导方式吧。
首先最好是关注领导方式。
推广了“情商”概念的戈尔曼(daniel goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。
我们的观点是，这些方式并非相互排斥。
你不需要采用一种而忽略其他。
相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。
你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。
愿景式(visionary)。
当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。
它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。
戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。
辅导式(coaching)。
这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。
在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。
但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。
亲和式(affiliative)。
这种方式强调团队协作的.重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。
当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。
但它也有缺点。
过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。
民主式(democratic)。
这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。
当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。
但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。
标杆式(pacesetting)。
高效的领导力模型：领导力六力模型
高效的领导力模型：领导力六力模型引言本文旨在介绍一种高效的领导力模型——领导力六力模型，它可以帮助领导者在不同情境下发挥其领导潜能，取得优秀的领导业绩。
本文将详细介绍领导力六力模型的六个核心力量以及其运用方法，希望能够为领导者提供实用的指导和启发。
领导力六力模型的核心力量1. 愿景力量：领导者应具备对未来的清晰愿景，并能够激发团队成员的共同愿景。
他们应该能够为团队树立远大的目标，并能够将这个目标传达给其他人，激发他们的激情和动力。
2. 演示力量：领导者应该以自身为榜样，通过实际行动来演示所期望的行为和价值观。
他们应该能够引导团队成员模仿自己的行为，并通过自己的实际行动来激发和影响他人。
3. 激励力量：领导者应具备激励他人的能力，能够发现个体的潜力，并激发他们的动力和积极性。
他们应该能够通过奖励和认可来激励团队成员，使其在工作中充满动力和热情。
4. 包容力量：领导者应具备包容他人和接纳多样性的能力。
他们应该尊重每个团队成员的差异，并能够创造一个包容和尊重的工作环境。
他们应该鼓励不同意见的表达，并倾听他人的声音。
5. 研究力量：领导者应具备持续研究和不断成长的能力。
他们应该有开放的心态，乐于接受新的知识和经验，并能够将其应用到实际工作中。
他们应该鼓励团队成员不断研究和提升自己。
6. 团队力量：领导者应具备构建和发展高效团队的能力。
他们应该能够有效地组织和管理团队，培养团队成员的合作精神和团队意识。
他们应该能够给予团队成员清晰的指导和支持，使团队整体发挥出最佳表现。
领导力六力模型的应用方法- 确定愿景：领导者应该先确定团队的愿景，并将其传达给团队成员，激发他们的共同愿景和目标。
- 演示行为：领导者应以身作则，通过自己的行为展示所期望的行为和价值观，激励他人效仿。
- 激励个体：领导者应发现个体的潜力，并通过奖励和认可来激励他们，使其在工作中充满动力。
- 倡导包容：领导者应尊重多样性，创造一个包容和尊重的工作环境，鼓励不同意见的表达。
六种领导力风格介绍得当有礼的（2）
六种领导力风格介绍得当有礼的(2)儒学领导力对于中华民族宝贵的传统文化，中国现有的一切都是以传统为基础的。
只有民族的才是世界的，当代很多外国思想家正在反思社会的运行模式和走向，并感觉到了其中的潜在危机。
很多思想家反思的结果就是：把目光投向中国，而他们关注的焦点就是中庸思想。
中庸精神随着时间的推移，其价值和重要性必将日益显现出来，这一点已经有所表现。
中庸之道是世界上最具有连续性的文化，也是中国众多文化流派中最具有价值的核心精神和观念。
钱锦国对儒学思想和智慧进行深入研究，首创儒学领导力学说![5] 以儒家思想为代表的中国传统领导哲学从阐释世界与人生最本源的规律出发，得到了对领导理论最精辟的阐述和分析，并且对领导的内涵做出了最为本质和精准的界定。
“不考其源流，莫能通古今之变;不明其得失，无以获从入之途。
”当代发展儒学思想主要用于企业的管理，应用儒学思想延伸出的领导力智慧是当代企业领导者的必修课，在于企业管理方面的应用已经成了当代管理者核心理念。
以儒学(兼具道家)智慧为根基、以西方领导力理论为架构、以历史典故和现代企业案例为佐证，具有道术兼备、古今相合、中西融会的特点!领导力塑造方法第一步，为部下设定合理的工作目标。
第二步，帮助部下制定实施计划。
第三步，辅导部下掌握工作技能。
第四步，制定高效科学的工作流程。
第五步，定期检查督导部下的工作进展。
第六步，实施公平合理的绩效评估。
第七步，指导部下撰写工作报告。
第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。
领导力主要类型愿景比管控更重要在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。
缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
领导者的领导风格与能力
领导者的领导风格与能力领导者的领导风格和能力对组织的成功至关重要。
一个有效的领导必须具备一系列的领导风格和能力，以便能够适应不同的情境和挑战。
一个有效的领导必须具备一系列的领导风格和能力，以便能够适应不同的情境和挑战。
领导风格是指领导者在与员工互动和影响下属行为时所展现的方式。
不同的领导风格适用于不同的情况和员工，且没有一种通用适用的风格。
以下是一些常见的领导风格：是指领导者在与员工互动和影响下属行为时所展现的方式。
不同的领导风格适用于不同的情况和员工，且没有一种通用适用的风格。
以下是一些常见的领导风格：1. 权威型领导：权威型领导者在决策时具有较高的自信和果断性。
他们能够明确传达期望并设定明确的目标，以激发员工的动力和效能。
权威型领导：权威型领导者在决策时具有较高的自信和果断性。
他们能够明确传达期望并设定明确的目标，以激发员工的动力和效能。
2. 民主型领导：民主型领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程。
他们倾听员工的意见和建议，并尊重员工的价值观和观点。
这种风格能够增强员工的投入感和归属感。
民主型领导：民主型领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程。
他们倾听员工的意见和建议，并尊重员工的价值观和观点。
这种风格能够增强员工的投入感和归属感。
3. 教练型领导：教练型领导者关注员工的个人发展和成长。
他们提供指导和反馈，帮助员工提升技能和能力，并激励他们追求个人目标。
教练型领导：教练型领导者关注员工的个人发展和成长。
他们提供指导和反馈，帮助员工提升技能和能力，并激励他们追求个人目标。
领导能力是指领导者在实践中所展现的技能和品质。
以下是一些关键的领导能力：是指领导者在实践中所展现的技能和品质。
以下是一些关键的领导能力：1. 沟通能力：领导者必须具备良好的沟通能力，能够清晰地传达信息并倾听他人意见。
有效的沟通有助于建立信任和凝聚力，促进团队协作。
沟通能力：领导者必须具备良好的沟通能力，能够清晰地传达信息并倾听他人意见。
六种领导风格
六种领导风格（一）专制型领导风格它的显着特徵是要求下属立即服从。
其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什麽不该做什麽，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。
当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
某电脑公司正处於危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千张，股东一片哗然。
为此董事会聘请了一位新的CEO。
此人以扭转困境闻名。
该CEO 采用的就是专制型领导风格，上任之后就开始大力裁员，出售分部，作出了本应几年前就该实施的决定。
最后，公司得救了，至少在短期内度过了危机。
但是好景不长，由於他实行的是“恐怖统治”，威逼，贬低手下的管理人员，对他们工作中的丁点儿错误都大发雷霆。
他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管层最后几乎瓦解。
他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任何坏消息。
员工的士气是有始以来最低落的，结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。
最后，公司董事会最终不得不将他罢免。
以上的事例说明，领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处於扭亏为蠃的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋於反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二 ）权威型领导它的显着特点是为员工提供长远目标和远景，号召员工为之奋斗。
其行为特点是：能勾画阻击发展的长远目标和远景；采用引导而不是强迫去让员工了解远景及达到远景的最佳途径；将长远目标和远景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来结实远景；建立与远景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
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六种领导力风格介绍得当有礼的
领导力是企业核心的竞争力。
在众多事关企业生死存亡的因素中 ,领导力因素占据主导地位 ,起着决定性作用：领导者能力的高低直接关乎着企业能做多
大、能走多远。
特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代 , 企业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长 ,就必须提升领导者的领导力。
下面本人给大家介绍六种领导力风格。
六种领导力风格介绍
领导力与领导者所在的组织和成员的需求更相关，而非领导者本人的需
求。
领导力风格的确定并非领导者像试衣服一样尝试各种不同的风格后确定哪
种风格合适，而是应该根据具体情况、成员需求和组织挑战而选择特定的风
格。
在《最初的领导力》一书中，以让“情商”一词风靡世界而闻名的丹尼尔 ?戈尔曼描述了六种不同的领导力风格。
最高效的领导者能够在这些风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对
特定时刻的需要。
它们都能变成领导者领导力的一部分。
领导力风格：梦想
这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。
它让成员朝着新的梦想前
进。
“梦想型的领导者在团队前进时，能够清晰地指出团队应该如何达到目标——让成员们自由地创新，实验和承担可测的风险。
”戈尔曼先生和他的合著者写道。
领导力风格：指导
这种一对一的风格专注于成员个人的发展。
它要求领导者们帮助成员们提
高自己的表现，并将成员个人的目标与组织的目标联系起来。
戈尔曼先生写
道：“指导型领导风格最有效时，是在与具有创新精神和希望自身专业成长的成
员结合时。
”但倘若它被理解为一个成员的“微观管理”或损害他 / 她的自信时，这也可能会失败。
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领导力风格：随和
这种风格强调通过成员间的相互沟通达到团队工作和创造团队和谐的重要
性。
戈尔曼先生强调这种观点在“增进情感，提高士气，加强沟通或重建信任”时尤其有意义。
但是，他反对将这种风格单独使用，因为它强调团队鼓励能够
提高成员表现。
他写道，“成员可能会认为，”“平庸是能够被接受。
”
领导力风格：民主
这种风格利用了成员们的知识和技能，并创造了团队对达到目标的承诺。
当团队的方向并不明确时，这种风格最有效，同时团队领导者需要将团队成员
各自的智慧选择出来。
戈尔曼先生警告道：当紧急事件出现并要求快速决策
时，这种一致——要求形成统一的观点，在危机来临时，可能会是灾难性
的。
领导力风格：齐头并进
这种风格的领导通常为成员表现设定了高要求。
他 / 她“被要求将工作完成得更好更快，并且对每个人都设定同样的标准”。
但戈尔曼先生警告道：这种风格应当被谨慎使用，因为它可能会打击士气，同时让成员们觉得他们落后了。
“数据显示，更多情况下，齐头并进影响整体氛围”，他写道。
领导力风格：命令
这是“军事”风格领导力的古典模型——也可能是最经常被用到的风格，但常常是最无效的。
因为它很少包含表扬和员工批评，它打击成员士气和对工作的
满意度。
戈尔曼先生强调只有当紧急事件发生时，这种风格才是有效的。
甚至
在现代军事中，这种风格也被意识到其有效性是有限的。
领导力现状
领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有
的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，
他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能
力，已成为一种支持力和外围竞争能力。
他已经变成一个指挥家了。
2 / 3
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
对领导人的评价和期许
作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢 ?在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：
领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列;
领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为;
领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩 ;
领导人应该能不断地复制自己，带队育人;领导人应该有超常的绩效;
领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
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