西南航空案例题
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
案例讨论-西南航空公司战略定位与竞争优势
西南航空公司战略定位与竞争优势1美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
1971年6月18日，罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。
它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。
那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。
运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。
比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。
相比之下，美西南航空公司已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。
这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。
刚刚过去的2008年，对于西南航空来说是绝无仅有的一年，在这一年中，西南航空遭遇了自创建以来的首次亏损。
此前，西南航空保持了36年的连续盈利纪录，而今年，这家公司的利润也将有所下降。
特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。
现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。
按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。
他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。
消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
MBA运作管理西南航空案例作业
运作管理西南航空案例作业思考题：1.为什么西南航空公司与其他竞争对手相比如此成功？答：西南航空公司成功之处在于其准确的市场细分和战略定位，并围绕战略所开展的一系列相互支撑，紧密联系的运作活动。
西南航空公司自成立以来就将自己定位于一家卓越，热情，让乘客拥有贴心专业的搭乘体验，高效，简单，低价的航空公司。
这一战略基于其对行业竞争格局的判断和对细分市场的准确把握。
20世纪70年代，美国航空业竞争激烈，当时各大航空公司都遵循CAB制定的票价，尽可能的高票价，提供相应高质量服务，而西南航空瞄准市场上追求准点率和对价格敏感的商务常旅和休闲旅客，以低于市场指导价60%的定价策略，成功的占据了该细分市场。
而该战略得以成功，更离不开西南航空公司围绕着“高效，简单，低价和贴心热情服务”这一定位所采取的一系列运营活动：1）高效：西南航空公司主要在二线城市运营，城市之间的飞行距离在1小时左右，无货物或乘客联运，无航线共享等，登机业务上不提供座位安排，先到先得，节约排队等候时间，使得飞机周转率大大高于其他航空公司；2）简单：飞机不设头等舱，没有优等座，座位完全开放，只提供简单的餐食，只在64个重点城市提供点对点的服务。
3）低价：为了维持低价政策，西南航空采取一切手段尽可能的降低成本，如仅使用波音737客机，提高采购的议价能力，降低维护成本和飞行员以及空乘的培训费用，选择短距离航线，只提供简单餐食，通过燃油套期保值降低燃油成本，控制风险。
4）贴心热情服务：航空业作为服务行业，员工是体现公司价值的第一载体。
因此西南航空非常注重人力资源和企业文化。
公司侧重招聘个性积极，有幽默感重视客户利益的代理和空乘，注重内部团队培训，培养团队多样技能，同时为员工提供合理报酬和灵活工作方式；西南航空公司以“服务之心，LUV态度和勇士精神”阐述公司企业文化，让旅客获得轻松愉快的服务。
以上所列举的各项活动紧密围绕其战略定位，彼此间相互支撑，有机结合。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
美国西南航空案例分析1
2、新机型不断开发，但是西南航空公司始终选择一 种机型。在运行软件和操作系统上，坚持使用最 新的操作，提高效率、保证安全。
行业分析
潜在进入者的威胁
买方力量
现有行业内的 竞争对手
供方力量
替代品
供应商的议价能力
替代品
4、堵车问题 美国高速公路的运载能力受到挑战，常发生堵车现象。
替代品
替代品
1960-1990美国航空客运、货运增长趋势图
结论：从1975年之后，美国人花在出行上的钱大 幅增长，航空市场很有发展前景。
与现有竞争对手的竞争
1、成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航 空公司。
传统航空公司采用 市场覆盖面大的中 心枢纽式
1、西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的 飞机，且飞机数量少，航线少，航材和油料的供 应商议价能力强。
2、经过高速发展时期，通航能力强，线路多，对于 飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机 上用品）增强了议价的能力，供方力量减弱。
3、西南航空成功运营带来的高额利润减弱了供应商 的影响。
买方的议价能力
10.4
客座率（百分 比）
80.1%
82.9% 85.7%
与现有竞争对手的竞争
4、与其他航空公司相比，西南航空的市场占有率逐年上涨。
1987
1990
1995
占有率（%） 3.5%
4.1%
7%
2000 9%
2005 12%
2009 16%
与现有竞争对手的竞争
5、与其他航空公司相比，西南航空拥有高增长率和利润率， 市场价值远高历史上的人口迁移
案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
管理会计西南航空案例分析
波特产业环境分析
替代品的替代威胁方面：
对于商务旅行者来说是只会选择飞机。但是，通信科技逐 渐对一些商务旅行形成了替代。对于休闲旅行者来说，主要是短途 飞行存在着替代的选择，因此自驾游及公交运输都会对区域航空公 司及国内航空公司的短途业务造成冲击。这就给以主打短途航线的 西南航空造成了一定程度的替代威胁。
首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。一方面， 制定企业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的 过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求。另 一方面，制定企业战略必须彻底的分析企业的资源和实力， 掌握自己的核心竞争力。此外，制定企业战略还得把握好企 业自身的企业文化，企业文化引导着战略的思考方式以及执 行策略。
1.企业战略的类型
1.1、总成本领先战略 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使 企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本， 从而获取竞争优势的一种战略。
1.2、差异化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范 围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌 形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的 独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
内部环境分析
机会方面：
空航乘客量显著上升，市场机遇大。随着经济不断发展，生活 品质不断提高，远行人员更多地选择空航。西南航空公司可抓 住机遇，不断扩大市场份额。
波特的五力模型： 充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者， 替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更 好地定位自己。
PEST宏观环境分析
政治法律因素方面：
近一百年来美国政府对本国的航空企业实行了从放松管制 到严格管制再到放松管制的政策演变过程。1978年航空客运《放 松管制法》出台。放松管制法强调政府减少对航空业的控制，通过 采取航空公司自由进入市场和扩展业务、放开票价、不再限制合并 等措施引导企业依靠市场力量进行自由竞争，期望通过竞争的压力 使航空公司不断改善经营管理，提高服务水平，满足国民经济发展 的需要，同时降低成本，给公众提供合理票价。这标志着航空产业 的政策从限制竞争转向鼓励竞争。1971年始运行的西南航空公司 就拥有了良好的竞争政策扶持，可以通过一系列策略扩大市场份额。
西南航空案例研究答案简约版
案例进行战略分析-西南航空公司西南航空的成功来源于它在发展壮大的过程中成功的实施了成本领先战略和成本领先战略下的差异化战略。
其次西南航空的公司文化对它的成也功不可没。
9.11事件以后，飞机上座率紧为40％－60％，对于航空行业，上座率接近65％的时候才能收支平衡。
因此，大多数航空公司为了应对这种局面，不得不减少航班、停飞某些航班与解雇工。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
根据案例材料中的西南航空公司的财政与运营绩效的摘录，以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“西南航空公司努力减少运营成本”、“西南航空公司以客户为中心”的部分信息，以及下案例材料内容。
可知：目前，美国西南航空公司的低成本竞争战略保障其拥有一系列优质的资源，包括持续的资本投入以及良好的融资能力、低成本的分销系统、良好服务、优秀的团队、结构分明的组织和责任、以满足定量目标为基础的激励体系、严格的成本控制。
而根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。
综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：1.持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。
2.企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。
3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。
4.成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。
5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。
下面用五力模型对西南航空进行分析（1）竞争者之间竞争激烈。
航空公司真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。
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案例题
美国西南航空公司成立于1968 年（正式运营始于1971 年），当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:
到1991 年，它的营业收入达到13 亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司（美洲航空公司、德尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司），但利润却超过了它们。
1992 年，西南航空营业收入又增长了25%。
而1991 1992年美国航空业总亏损80 亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
表1-2 列举了1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10 次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内（达到了世界最短纪录）。
西南航空开张伊始，就将任意两个城市间的单程票价降到26 美元，拉开了得克萨斯州疆域内空运价格大战的序幕，并逐步向世人展示它“服务良好，票价低廉”的企业形象。
(1)在服务创意和营销策略上，西南航空匠心独运，令
竟争对手难以企及。
(2)在运营效率和价格两方面，西南航空的招数也是出奇制胜。
其中最著名的就是“双十”战略:10 分钟的转场时间和10 美元的非高峰期价格。
极低的票价是策略的核心，为此，西南航空采取了一系列措施:提高飞机的使用率;只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务;保持地勤人员少而精;保持可靠的离港率，遵循“飞机要在天上才能赚钱” 的原则;限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，但允许自带食品。
正是这一套完整的运营体系使西南航空的低价竟争得以实现。
低价策略是基于公司的资源而建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
(3)为培植高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品为利器，迫使对手屈膝称臣。
1973 年，在开张两年后，西南航空有了几十万美元的利润进账。
从那时起，西南航空年年盈利，成为全世界航空业最能赚钱的高手。
通过本案例的分析，你认为:
1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管
理决策的基点？
2.在本例中战略与战术是如何协调的？不同战略下战
术安排是否具有相同的特点？
1、企业战略应如何确定？其选择是否应成为企业管理决策的基点？
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力而做出的总体的、长远的对策与谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
企业战略是一个企业纲领性的文件，是企业长期发展的指航灯，对企业的长远发展、生死存亡具有异常重要的作用。
企业的战略有很多种，比如成本领先战略、差异化战略等等。
那么这些战略是如何制定的呢？I简单说来企业战略的确定必须建立在充分分析现实状况和对未来的预见的基础上，企业战略的制定必须建立在了解企业内外部环境因素的基础之上，见图一。
首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。
一方面，制定企业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求。
另一方面，制定企业战略必须彻底的分析企业的资源和实力，掌握自己的核心竞争力。
此外，制定企业战略还得把握好企业自身的企业文化，企业文化引导着战略的思考方式以及执行策略。
其次，必须把握好企业的外部环境。
企业是一个社会的企业，是一个开放的企业，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响。
具体说来，把握企业的外部环境必须充分了解一个企业面临的宏观环境条件、政治条件、经济大背景、社会文化、技术等方面的因素，不仅要分析这些因素的现状，还要预期未来可能的变化，因为外部环境因素一旦变化，就很可能给企业带来灭顶之灾，或是极好的发展机遇。
举个例子，一场战争的发生就可能会导致一批企业的灭亡。
为了更好地制定出能够促进企业利益最大化的战略，我们可以借助SWO分析工具，充
分的分析企业面临的优势、劣势、机会和威胁，把握企业的现状和未来的发展可能遇到的问题，在此基础上制定企业的长期发展战略。
另外我们也可以利用波特的五力钻石模型来充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更好地定位自己。
企业的战略一旦制定，就成为企业发展指导性方针和企业管理决策的基点。
可以说，企业战略是一个企业的纲领，是最高的活动准则，企业战略制定后，企业的一切工作都是围绕其进行的，企业的管理决策同样服务于企业战略。
举个例子，如果一个企业确定了的战略是成本领先战略，那么他的一切管理决策都应该是围绕着低成本来进行的，不能做出高成本的决策，否则就偏离了企业发展的轨道，影响企业的长远发展。
I企业战略的制定遵循着以下三个步骤：首先制定战略选择方案，其次是评估备选方案，最后是选择战略。
但这三点共同的最核心的最关键的基础都是企业的内外部环境分析，因此题中主要从企业的环境分析中来说明。
不过世界瞬息万变，好多东西都会过时，企业战略同样如此。
但是，企业的智慧就在 于其会根据不断发展变化的情况调整自己的战略，使其符合现实情况。
因此，除了特别特 殊的情况，企业的管理决策都应该以企业战略为基点。
图一、企业战略影响因素分析图
政治法律
产业环境
宏观环境
企
业
外部环境 战
略
1 /
内部环境
愿景 使命 企业文化 核心竞争力 其他
U
I 五力模型
2、在本例中战略与战术是如何协调的？不同战略下战术安排是否具有相同的特点
战略是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。
战术是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。
战略的执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。
可见战略指导战术，战术是战略执行体系重要的组成部分，配合战略，促进战略的实现。
在本例中，西南航空公司制定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略最为指导公司运营的基础。
在该战略的指导下，公司安排了一系列执行这一战略的战术活动，为了实现低成本，公司极力提高飞机的使用率、保持地勤人员少而精、限量提供飞机上的服务，同时保持高的离港率，保证多班次，并以极低的票价提供服务。
这些战术行为都是围绕着其战略进行的。
可见战术安排都是围绕着战略进行的，战略指导者企业的战术活动。
那么，不同战略下的战术是怎样安排的呢？是否具有相同的特点呢？
事实上不同的战略下的战术安排是具有相同的特点的，因为战术安排不仅要服从与企业的战略，更要服从于企业的利益，而且各种公司战略之间并不是完全的区别的，他们本身就存在相同之处，一定程度上可以说战略只是比战术更高一层的战术罢了，他们的最终目的都是为了实现企业的利益最大化。
比如说，一个采用低成本战略的公司和一个采用差异化战略的公司之间的战术就存在很多相同之处。
采用低成本战略的公司的中心是低成本，但是他也追求一定程度的差异化，这必须在战术上得到体现。
采用差异化的战略公司也必须追求降低成本，这也必须在战术得到体现。
战略不同在于核心本质的不同，但是不同战略之间的相同之处决定了企业战术安排必然会存在一些相同的特点，只是不体现为一个企业的核心战术罢了。