中建系统架构分析
中建组织架构及部门职责

中建组织架构及部门职责中建集团是中国建设工程行业的龙头企业,拥有完善的组织架构和明确的部门职责。
下面将为您介绍中建集团的组织架构及各部门的职责。
一、中建集团组织架构中建集团的组织架构由集团公司、子公司、事业部和项目公司等组成。
集团公司是中建集团的总部,负责总体规划、决策和监督管理。
子公司是中建集团的下属机构,根据业务领域划分,分别负责各类建设工程项目的实施。
事业部则是根据业务特点设立的部门,负责集团内部的各项业务支持工作。
项目公司是中建集团为特定项目设立的独立法人实体,负责具体项目的运营和管理。
二、中建集团各部门职责1. 总经办:负责集团公司的日常经营管理和决策,制定公司发展战略和目标,并组织实施,同时对各子公司和事业部进行监督和指导。
2. 经营管理部:负责集团公司的市场开拓和业务拓展工作,包括项目投标、合同谈判和签订等,同时负责与各子公司协调合作,确保项目的顺利进行。
3. 技术研发部:负责集团公司的技术创新和研发工作,包括工程技术的研究、新技术的应用和推广等,以提升公司的技术实力和竞争力。
4. 财务部:负责集团公司的财务管理和资金运作,包括预算编制、会计核算和财务报表的编制等,以确保公司的财务稳健和资金安全。
5. 人力资源部:负责集团公司的人力资源管理工作,包括人员招聘、培训和绩效考核等,以保障公司的人力资源供给和人才培养。
6. 安全环保部:负责集团公司的安全生产和环境保护工作,包括制定安全生产和环保管理制度,组织安全培训和环保检查等,以确保项目的安全和环保达标。
7. 市场营销部:负责集团公司的市场推广和品牌建设工作,包括制定市场营销策略、开展市场调研和推广活动等,以提升公司的市场影响力和竞争力。
8. 建筑设计部:负责集团公司的建筑设计和规划工作,包括项目的方案设计、施工图设计和建筑规划等,以提供优质的设计方案和技术支持。
9. 采购部:负责集团公司的物资采购和供应链管理工作,包括招标采购、供应商管理和物资储备等,以确保项目的物资供应和成本控制。
中建工程部门制度

中建工程部门制度一、总则中建工程部门是中建集团旗下的一个重要部门,主要负责承接各种建筑工程项目的施工和管理工作。
为了规范部门的工作秩序,保证工程质量和安全,特制定本制度。
二、组织架构1. 部门领导班子由总经理、副总经理、技术总监和财务总监组成,各负责不同的工作内容,协同合作,共同推动部门的发展。
2. 部门设立项目部、技术部、财务部、人力资源部、安全环保部等职能部门,各部门根据具体工作需要设立不同的岗位。
3. 部门内部设立工作小组,负责监督和协调各部门之间的合作,确保项目进度和质量。
三、工作职责1. 项目部:主要负责各个工程项目的施工管理工作,包括项目计划编制、施工方案设计、施工进度计划、施工现场管理等。
2. 技术部:主要负责工程技术支持和质量控制工作,包括编制施工图纸、技术标准、质量验收等。
3. 财务部:主要负责项目成本核算、财务报表编制、资金管理等财务工作。
4. 人力资源部:主要负责员工招聘、培训、考核和奖惩工作。
5. 安全环保部:主要负责施工现场的安全管理和环境保护工作。
四、工作流程1. 项目立项:由项目部门负责进行项目调研和立项评估,确定项目范围、预算和进度计划。
2. 施工准备:技术部门编制施工方案和图纸,财务部门进行成本核算和资金准备,人力资源部门进行人员招聘和培训。
3. 施工阶段:项目部门负责施工现场管理,技术部门负责质量控制,财务部门负责成本控制,人力资源部门负责员工考核。
4. 完工验收:项目部门组织各方参与方进行验收,财务部门编制完工结算报告,技术部门提供技术支持。
五、工作规范1. 遵守法律法规,坚持诚信经营,不得违反规定从事不正当竞争行为。
2. 保障员工权益,建立健全的工资福利制度和劳动保障机制,提高员工积极性和工作效率。
3. 严格遵守施工安全规范,确保施工现场安全,预防事故发生。
4. 重视环境保护,优先选择环保材料和技术,减少对环境的污染。
5. 加强内部管理,建立健全的制度,规范工作流程,提高工作效率。
中建财务一体化系统管理优势分析及未来发展建议

图1 中建财务一体化系统架构
票校验、预算控制等管控规则和预设流程审批后,财务人员使用财务操作平台提供的功能并按照作业流程,可调用资金系统进行相应资金结算,同时按照表单预设规则及集团统一会计科目设置自动生成会计凭证并推送至
核算系统在财务一体化系统的设置中除折旧计提和坏账计提等特殊业务,只能接收财务中台传输的记账凭证并无法修改,保证了数据传递的一致性与真实性,各类型记账凭证通过数十个精细维度进行自由区分,使得
闭环使用,操作人员如果没有按照填制规范或校验规则填入数据或提供附件支撑,系统将不允许其进入流程的下一环节,充分保证企业各项内部控制活动的有效落实与可信赖性。
(二)严格的标准化管控,高效便捷重塑财务流程
中建财务一体化系统中配置了专业的流程系统,每项业务的审批流程分为五个主要审核段:业务审核、归口审核、财务审核、公司领导审核和上级单位审核(选择性使用)。
标准化的表单填写和标准化的电子附件上
中建财务一体化系统带来中建集团财务资料电子化存放的创新手段,各业务类型电子资料可根据需求实现网络云端永久存放并可随意查询调用,这也为相应纸质资料的集中打印装订存放提供新的思路。
传统的纸质会计资料在集团内各家企业分散存放,装订要求、装订保管时限、资料完整性合规性要求各不相同。
在财务一体化系统顺利实施后,依托强大的数据提取技术,纸质凭证资料基本已成为备查资料,可通过地域内集成的财务。
中建工程项目部管理制度

中建工程项目部管理制度一、项目部管理制度的制定目的为加强中建工程项目部的管理,规范项目实施流程,提高项目管理效率,确保项目的质量、安全、进度和成本的全面控制,特制定本项目部管理制度。
二、项目部组织架构1.项目部总体组织架构项目部总体组织架构包括项目经理、项目副经理、建筑工程师、质量工程师、安全工程师、商务经理、资料员等职务。
2.项目部各职能部门设置及职责(1)项目经理:负责项目的整体策划、组织、实施和控制,协调项目各职能部门之间的关系,确保项目按照合同要求完成。
(2)项目副经理:协助项目经理工作,分管项目的某一方面,负责具体工作的落实与执行。
(3)建筑工程师:负责项目的施工工程技术方面的管理,协调施工现场的各项工作。
(4)质量工程师:负责项目的质量管理工作,监督施工过程中的质量控制。
(5)安全工程师:负责项目的安全管理工作,制定安全生产方案,确保施工过程的安全。
(6)商务经理:负责项目部与业主、供应商等相关方的沟通协调工作,处理项目中的商务事务。
(7)资料员:负责项目部的文件资料管理工作,保证项目的文件资料齐全、准确。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段(1)明确项目目标和任务,编制项目实施计划。
(2)确定项目组织架构,分工明确,协调配合。
(3)组建项目团队,明确各成员的职责与任务。
2. 项目实施阶段(1)按计划实施项目,严格按照图纸和合同要求进行施工。
(2)加强项目管理,保证项目的进度、质量、安全等方面的管理工作。
(3)定期召开项目进度会议,及时汇报项目进展情况。
3. 项目验收阶段(1)按照验收标准进行验收,确保项目符合相关要求。
(2)整理项目档案,归档文件资料,做好项目结束工作。
四、项目管理制度的执行1. 严格执行各项管理制度,确保项目的顺利实施。
2. 坚持“以人为本”的管理理念,关注员工的发展和福利。
3. 加强内部沟通和协调,促进项目部各职能部门之间的合作。
4. 不断学习和提高,不断优化管理流程,提升项目管理水平。
解密中建三局超高层建造顶升平台系统

解密中建三局超高层建造顶升平台系统■本报驻湖北记者阎友华通讯员朱军伟程超今年以来,中建三局研发的全球首款“空中造楼机”——自带塔机微凸支点智能顶升模架系统成为我国建造领域的“明星”。
日前,中建三局董事长、党委书记陈华元接受多家媒体采访,向大家详细介绍了“空中造楼机”的前世今生。
第一代顶模:低位顶模从上世纪80年代起,我国超高层建筑施工技术经历了多次升级,从传统的搭设脚手架到滑模,再到爬模、提模,施工机械化、标准化、高效化程度不断提高。
进入新世纪,超高层建筑越来越高、结构越来越复杂,不仅要承受较大的垂直荷载,还要承受较大的水平荷载,传统模架难以满足要求。
如何在保证质量与安全的情况下提高施工速度,成为业界亟待破解的难题。
2005年,中建三局参与高432米的广州西塔总承包施工。
该工程平面呈类三角形,外周边由6段曲率不同的圆弧构成,总工期仅1007天。
若采用传统施工技术,要如期完成施工任务,谈何容易!面对严峻挑战,项目研发团队提出一个大胆设想:将施工竖向结构的模板和挂架悬挂在钢平台以下,采用大行程、高能力、支承在剪力墙预留洞处的液压千斤顶顶升钢平台,带动模板与挂架整体同步上升一个高度,完成上一楼层的混凝土结构施工,最终第一代顶模——低位顶升钢平台模架体系应运而生,与传统施工技术相比,显著提高超高层施工工效。
施工中,广州西塔核心筒施工速度最快达到两天一个结构层,总工期缩短280天,创造令人瞩目的“世界速度”。
第二代顶模:模块化低位顶模尽管第一代顶模具有诸多优点,但标准化程度低、难周转、成本高,同时具有一定安全风险。
困难挡不住前行者的脚步。
2009年,中建三局成立攻关小组,依托福州世茂国际中心项目,重点在周转性、适应性、安全性三个方面开展攻关,将整个模架“拆分”为由多个标准组件组成的装配式结构,从而实现模架在不同项目间的周转使用,大幅降低成本;针对不同工程,研究基于顶模施工环境下塔吊、电梯、混凝土泵送等垂直运输设备与模架衔接、协调与配合的最优方案;为顶模应对核心筒结构变化提供良好的解决方案,提高其对核心筒变化的适应性;提高顶模设计的安全性,为施工中的“误操作”提供安全保险;同时创新标准化组件,为顶模的不断改进奠定基础,促进顶模由创新设备向定型成熟的产品迈进。
中建一局四公司组织结构模式借鉴 PPT课件

业公司来保证项目施工任务的完成
• 社会协力合作:组建社会协力联合体,组装
社会生产要素,联合各类型企业,开展有序 竞争,共同开拓市场。经过五年多的摸索, 逐步建立了公司总部十大运行体系及相应的 管理手册,用以规范企业的运行机制
• 只有在公司总部的服务功能得到强化的前提
产要素配置、人事管理、物资采
购、技术方案审批、合同签订,
分包商选择、制造成本确定、消
费基金控制等10项权力集中在公
司总部
❖ 实行作业层和管理层两层分离
❖ 对项目经理部授权管理,项目经
理作为法定代表人的委托人,在
授权范围内全面负责对业主履约
❖ 组建技术含量较高的专业公司来
保证项目施工任务的完成
❖ 组建社会协力联合体,组装社会
❖权责明确:对项目部进行授权管理,同时对其责任和利益 进行明确规定
❖严格控制:通过资金管理、制度管理、文化管理统一对项 目的管理,集中体现在通过一系列合同管理加强项目部和专 业公司、社会协力联合体在项目运作时的事前、事中、事后 管理
❖职能清晰:明确分公司、总承包事业部、项目部的各级关 系定位并在项目部和专业公司、社会协力联合体之间建立清 晰的职能分工
经理部授权管理
• 总部服务控制:有步骤地将项目部经营决策、
资金使用、生产要素配置、人事管理、物资 采购、技术方案审批、合同签订,分包商选 择、制造成本确定、消费基金控制等10项权 力收归公司总部
• 项目授权管理:对项目经理部的分权管理改
为授权管理,项目经理作为法定代表人的委 托人,在授权范围内全面负责对业主履约
财权
对外:采购
营销
责 任
投资中心 利润中心 成本中心
中建集团组织架构图(详细)

招股说明书 第五章 发行人基本情况1-1-52中建俄罗斯有限中建中国建筑中建企业中建阿尔及利亚中国建筑一局(集团)房屋建筑房地产开发与国际工程承基础设施建设与设计勘察中国建设基础设施中国建筑东北设计中国建筑西北设计中国建筑西南勘察设计中国建筑上海设计中建中建财务咨询顾问有限中建赤道几内亚中建人才有限责任公司中建国际劳务有限公司中国建筑股份有限公司中建国际建设有限公司责任公司(哈萨克斯坦)有限责任公司中国建筑博茨瓦纳有限公司中国建筑南非有限公司中建纳米比亚有限公司(菲律宾)有限公司中建中东有限责任公司(新加坡)有限公司中国建筑工程(泰国)有限公司中建美国有限公司股份公司中国建筑第八工程局有限公司有限公司中国建筑第二工程局有限公司中国建筑第三工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第五工程局有限公司中国建筑第六工程局有限公司中国建筑第七工程局有限公司中国建筑发展有限公司中国石油集团宝钢集团中化集团94%2%2%2%中国建筑工程总公司工程板块投资板块包板块投资板块板块中国海外集团有限公司上海中建投资有限公司中建铁路建设有限公司有限公司中国通达建设有限公司研究院有限公司研究院有限公司中国建筑西南设计研究院有限公司研究院有限公司中国建筑北京设计研究院有限公司研究院有限公司贵州中建建筑科研设计院有限公司-大成建筑有限责任公司责任公司100%100%100%100%100%100%100%100%100%50%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%40%100%80%34%100%100%100%100%100%100%100%普瑞置地投资有限公司40%中国市政工程西北设计研究院有限公司65%中建刚果(布)有限公司100%有限公司100%阳泉市阳五高速公路投资管理有限公司100%中国中建地产有限公司100%注:(1)上述持股比例为本公司直接持股比例,不含间接持股比例;(2)各业务板块按下属各子公司主营业务分类。
中建系统内部控制分析与建议(ppt 71页)

(四)2001年9月27日,证监会决定对郑百文予以警告并罚款200万元,对该公司董事长 李福乾、总经理卢一德及乔鸿祥等10名董事分别作出了罚款30、20、10万元的行政处罚 ,对为该公司出具审计报告的注册会计师龚淑敏、宋大力作出罚款30、20万并暂停证券 从业资格等行政处罚。
(3)1994年,里森对损失的金额已经麻木了,“88888”号帐户损失,由2000万、3000万英镑 ,到7月时已达5000万英镑。
(4)在巴林破产的两个月前,巴林金融成果会议上,还将里森当成巴林的英雄。
(5)1995年2月23日,在巴林期货的最后一日,里森对影响市场走向的努力彻底失败,终于达 到了86000万英镑的高点,造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
18
一般要 求
建立严格的凭证制度,其内容包括
空白收据和支票等凭证要由专 人负责保管 建立严格的簿记制度 建立严格的定期核对、复核与盘点制度
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4.信息与沟通主要包括以下内容:
信息与沟
通主要包 括的内容
及时、准确、完整地的记录所有信息 保证管理信息系统间的有序运行 保证管理信息系统的安全可靠
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5.监督
9
(二)国内的看法
1、1986年,财政部发布了《会计基础工作规范》。 2、1996年,财政部发布《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》。 3、1997年,国家审计署《国家审计基本准则》。 4、1997年5月,中国人民银行颁布《加强金融机构内部控制的指导原则》。 5、1999年中国证监会发布《关于上市公司做好各项资产减值准备等有关事项的通知》。 6、1999年的《会计法》将“内部控制”当作会计信息“真实与完整”的基本手段之一。 7、2000年中国证监会发布《公开发行证券公司信息披露编报规则》第1、3、5号。 9、2000年7月实施的《会计法》。 10、2001年1月,证监会发布《证券公司内部控制指引》。 11、2001年2月,财政部会计司发布《内部会计控制基本规范(征求意见稿)》和《加强货币资金会计控制的若
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中建六局-组织架构
中建六局-经营区域
主营业务: 建筑、公路、铁路、市政公用、港口与航道、水利水电各类别工程的施工总承包、工程总承包和项目管理业 务。 经营区域: 国内:东南、华北、西南、西北、东北等区域; 国外:刚果(布)、文莱、哈萨克斯坦、斯里兰卡、阿联酋、蒙古、菲律宾、以色列、科威特。
标杆工程项目: 长春第一汽车制造厂、大庆炼油厂、酒泉卫星发射中心、烟台世贸会展中心、沈阳桃仙国际机场、长春龙家 堡机场、天津大港发电厂、天津体育中心、海口市海控广场、牡丹江会展中心、重庆鼎山长江大桥、张家界 大峡谷玻璃桥、文莱淡布隆大桥、唐山青龙湾大桥、天津图书馆、南充希望城等。
中建五局-经营区域(国内)
中建五局-经营区域(国外)
标杆工程项目: 长沙大王山湘江欢乐城、长沙河西交通枢纽中心、=株洲神农城、永清商务国际金 融中心、东莞国贸中心、长沙世贸中心、深圳湾壹号、济南奥林匹克体育中心游 泳馆工程、长沙市国际会展中心、福州海峡国际会展中心、九景高速、京津高速、 山西五盂高速、安徽沿江高速、贵州正习高速等。
中国建筑系统组织架构
(中建一局至八局)
中建一局-组织架构
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
中建一局-经营区域
主营业务: 房屋建筑+基础设施、环境治理、投资运营1+3板块 房屋建筑产品线:超高层、电子厂房、医疗卫生、会展中心、体育场馆、装配式建筑。 基础设施产品线:轨道交通、公路工程、机场、市政工程、综合管廊、石油化工。 环境治理产品线:水环境治理、土壤治理、园林绿化。 投资运营产品线:与城市、银行、信托公司、保险公司和基金管理公司等,以PPP(即政府 和社会资本合作)等多种商业模式合作
标志性工程: 长沙九龙仓国际金融中心(湖南第一高)、上海迪士尼乐园宝藏湾项目、中科院国家天文台 “天眼”项目、六盘水地下综合管廊项目、大亚湾核电站、 台山 EPR 核电站、北京国贸大厦、 北京奥运射击馆、北京国开行总部办公楼、故宫博物院文物保护综合业务用房、郑州南水北 调桥梁等。
中建三局-组织架构
中建七局-组织架构
中建七局-经营区域
主营业务: 房屋建筑、公路、市政公用、铁路、水利水电、港口与航道各类别工程的施工总承包、工程总承包和项目管理 业务。
经营区域: 国内:全国20多个省市。 国外:非洲、南美洲、西亚和东南亚等地区。
标杆工程项目: 巴基斯坦PKM项目、福州海峡奥林匹克体育中心、法国阿海珐武汉变压器厂、汉中汉文化博览园、汇金国际中 心、正奇未来城、厦门地铁四号线工程、太行山高速公路工程、中建沿海高速台州湾浦坝港大桥及接线工程、 迪拜派拉蒙酒店、郑州滨河国际新城、峡文化艺术中心项目、武汉CFD时代财富中心等。
中建四局-经营区域
主营业务: 勘察设计、投资开发、建筑施工、运营管理
经营区域: 国内:全国29个省、市、自治区 国外:印尼、柬埔寨等海外地区
标志性工程: 广州东塔、深圳京基、广州西塔、广州太古汇、石锁高速公路、渝黔铁路、深圳地铁九号线、 深圳机场T3航站楼、129个万科高端住宅、32座万达广场
中建五局-组织架构
经营区域: 国内:全国所有省自治区直辖市 国外:辐射“一带一路”沿线等欧、美、非、亚四大洲20余个国家
标志性工程: 上海环球金融中心、俄罗斯联邦大厦、深圳国际会展中心、国家游泳中心(水立方)、华为 武汉研发中心、三亚亚特兰蒂斯酒店、北京南水北调配套工程、北京地铁4号线等
中建一局-经营区域
中建二局-组织架构
中建二局-经营区域
主营业务: 建筑工程、市政公用工程、石油化工工程、矿山工程、桥梁工程、公路路基工程、军工涉密 业务
经营区域: 国内:以北京、上海、深圳、郑州、重庆、沈阳六大中心城市及辐射区为重点 国外:越南、马来西亚、柬埔寨、肯尼亚、南非、博茨瓦纳、纳米比亚、赞比亚、阿尔及利 亚、澳大利亚等20余个海外市场
中建八局-组织架构
中建八局-经营区域
主营业务: 房建总承包、基础设施、工业安装、投资开发和工程设计等 经营区域: 国内:长三角、珠三角、京津环渤海湾、中部、西北、西南等区域; 国外:非洲、中东、中亚、东南亚等地。 标杆工程项目: 大连远洋大厦、南宁国际会展中心、中国国家疾病预防控制中心工程、酒泉卫星发射基地火箭垂直总装测试厂 房工程、广州新白云国际机场航站楼、南京奥体中心等
中建三局-经营区域
主营业务: 城市建设,品质楼盘,建筑工业化、地下空间、水利水务、节能环保工程 经营区域: 国内:全国31个省、自治区、直辖市及香港、澳门2个特别行政区 国外:全球37个国家 标志性工程: 上海环球金融中心、天津117大厦、北京中国尊、火神山、雷神山两所应急医院
中建四局-组织架构