(发展战略)格兰仕发展之路
格兰仕集团发展战略分析
1991年，成立一支微波炉技术团队。从日本东芝引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作；1992年9月，生产出以“格兰仕”为品牌的微波炉；1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25．1％，在中国市场跃居第一名；1997年全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居国内第一名。
3 战略
3.1战略制定应考虑急功近利。格兰仕只是隐隐感觉到价格战所引发的危机却未制定出远见性适应性强的战略，即没有抓住格兰仕的症结所在，有病乱投医。 如从2004年至今格兰仕不断进行变革，但只听雷声响不见雨落地， 成效甚微。 如格兰仕的组织机构不断换花样，原来格兰仕集团下辖一个销售公司，有微波炉，空调，小家电三个事业部，2005年格兰仕集团又把生活电器，空调，微波炉三大业务的销售从集团分割出来成立独立的销售公司，2006年11月，格兰仕再把三个销售公司取消，成立格兰仕中国市场销售总公司。 可见格兰仕一直在战略上摸着石头过河，不断试错，至今仍未找到自己的支点。 但岂不知日益激烈的市场竞争已不容格兰仕试错的时间，格兰仕徘徊犹豫之际已有千军万马呐喊着与格兰仕抢占阵地了。
1.3
1.3.1家电市场零售额增速放缓
2013年上半年家电企业零售额同比增长21.5%，比2012年同期放缓7.3个百分点；下半年7-10月份零售额同比增速大幅度低于2012年同期，虽然11月和12月“搭政策末班车”消费心理，促使家电市场零售额增速有所回升，但未改变全年零售额增速放缓趋势。根据国家统计局数据，2013年限额以上企业家电零售额同比增长21.6%，比2012年回落6.1个百分点。
⑶集中化战略
企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，相对于低成本与差异化战略都是要在全行业范围内实现其目标。集中化战略则是围绕着为某一特定目标提供产品或服务。这一战略的前提是，公司能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，其结果是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕发展历程
格兰仕发展历程
格兰仕公司成立于1981年，初期主要从事小家电制造和销售业务。
在成立初期，公司的规模相对较小，员工数量也有限。
随着市场竞争的加剧，格兰仕开始加大研发力度，致力于产品创新和质量提升。
通过持续不断地改进设计和技术，公司的产品逐渐在市场上获得了良好的声誉。
1995年，格兰仕与国内外一些知名企业建立了合作关系，进一步拓宽了产品销售渠道。
同时，公司开始在海外市场进行推广，逐步开拓国际业务。
2005年，格兰仕成功登陆上市，实现了公司发展的重要里程碑。
资本市场的支持为公司未来的发展提供了更广阔的空间和资源。
随着中国经济的持续增长和家电市场的不断扩大，格兰仕逐渐发展成为中国国内家电行业的一家知名企业。
公司以高品质的产品和优质的服务赢得了广大消费者的信任和支持。
为了更好地满足消费者的需求，格兰仕不断探索创新，拓展产品线。
除了传统的小家电产品外，公司还开始涉足厨卫电器、智能家居等领域，提供更全面的家庭解决方案。
随着公司规模的扩大，格兰仕还注重社会责任的履行。
公司积极参与公益事业，并推动绿色环保理念的发展，努力为社会作出更多贡献。
未来，格兰仕将继续秉持创新和品质的理念，不断提升技术实力和产品竞争力。
公司将继续致力于打造更好的家庭生活体验，成为消费者值得信赖的品牌。
格兰仕集团的成长战略与核心能力【范本模板】
格兰仕集团的成长、战略与核心能力岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功.本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。
第一，一个企业如何实行多元化。
1、何时实行多元化。
何时实行多元化,部分取决于公司在其现在行业中的增长机会,部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会.直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。
仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势.当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。
当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。
但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时,格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。
2、实行相关多元化还是无关多元化。
实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术,对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件,分享共同点的销售力量和网络,共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。
而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。
只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时,才应考虑无关多元化。
进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。
格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。
格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟,进入难度不大.二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验,克服了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入.三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。
论述题,格兰仕1978
论述题,格兰仕1978一、格兰仕的成长历程从1978年的广东顺德桂洲羽绒厂，到今天产值达180亿美元的国际化家电品牌，格兰仕整整走了29年，在这期间，格兰仕经历了从羽绒到家电，从专业化到多元化的，从国内到国外的历程，其市场份额和企业实力也不断增强。
今天，我们面对的是一个有志于全球家电名牌生产制造中心的格兰仕。
那么让我们先来认识一下格兰仕的发展历程。
格兰仕的发展历程可以分为三个阶段：第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978年－1992年）1978年梁庆德带领十余人筹办羽绒制品厂，产品主要供外贸出口；1985年更名桂洲畜产品工业公司，生产的羽绒服和羽绒被直接出口，产值超亿元；1990年，公司全面进行现代化企业制度改革；1992年，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，集团公司年产值1.8亿元。
在这期间，公司于1991年决定从现行行业转移到另外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进入家电行业，而且微波炉这一小家电产品作为主要业务，1992年9月，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993年－1997年）1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；1994年，面对恶劣的宏观经济环境以及洪水的侵袭，格兰仕当年实现产销10万台；1995年，格兰仕成为行业的领导者，市场占有率达25.1％，位居市场第一；1996年，格兰仕在全国范围内打响价格战，平均降价幅度达40％，市场占有率达34.7％，企业无形资产达38.1亿元；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。
至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。
第三阶段：从国内到国外，从单一化到多元化（1998年至今）1995年至1998年，格兰仕蝉联全国微波炉冠军，并开始像多元化和国家化发展。
1998年，格兰仕大举进入欧洲市场；1999年欧洲市场占有率达25％，并确立国际化目标，力创一个国际化品牌；2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司的多元化道路；2006年5月IBN发布白皮书，认为中国只有格兰仕等60家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》“中国最具全球竞争力公司50强”名单，至此格兰仕的国际地位及影响力确立，开始了多元化的进程。
格兰仕发展历程范文
格兰仕发展历程范文格兰仕（Gree）是中国最大的家电制造商之一，也是世界领先的空调生产企业。
格兰仕的发展历程可以追溯到1991年，以下将围绕其发展历程进行详细描述。
1991年，格兰仕在广东省珠海市成立，最初是一家小型的制冷设备生产厂家。
在当时，格兰仕主要生产制冷设备和冰箱等产品。
虽然公司在刚开始阶段规模较小，但凭借其高品质的产品和出色的性能，逐渐获得了消费者的认可。
1995年，格兰仕开始扩大其产品线，进军空调市场。
为了提高技术实力和生产能力，格兰仕开始引进国外先进的制造设备和技术。
通过不断的技术创新和产品升级，格兰仕的空调产品逐渐提升了市场地位，并开始在国内外市场上占据重要份额。
2000年，格兰仕迎来了一个重要的转折点。
为了更好地应对市场的挑战和机遇，公司决定进行战略重组，并进一步扩大发展规模。
格兰仕与珠海市鸿图电机有限公司合并，形成了格力电器有限公司（Gree Electric Appliances Inc.）。
此举不仅扩大了公司的规模和产能，还进一步提高了公司在家电行业的竞争力。
2001年，格兰仕成功研发出首台以变频技术为核心的空调产品，成为全球首家推出变频空调的企业。
这项突破性的技术革新使得格兰仕的空调产品在节能减排和环保方面具有显著的优势，进一步巩固了公司在市场上的领先地位。
2004年，格兰仕在上海证券交易所挂牌上市，成为中国首家在A股市场上市的家电制造企业。
上市使得格兰仕的融资渠道得到了进一步拓宽，为公司扩大产能和推动技术创新提供了强有力的支持。
2024年，格兰仕进一步加大了对研发和创新的投入。
公司成立了全球领先的空调研究开发中心，与多所国内外知名大学及科研机构合作开展科研项目。
格兰仕的技术实力和创新能力不断提升，产品领先地位得到进一步巩固。
2024年，格兰仕再次成为行业的领导者。
公司的销售额达到2065亿元，超过了同行业竞争对手，成为全球最大的空调制造企业。
此外，格兰仕也积极拓展国际市场，产品销售遍布全球各地，进一步提升了公司的品牌知名度和国际竞争力。
5格兰仕的成功之道
格兰仕的成功之道一、发展历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
起初，梁庆德贷30万元成立桂洲羽绒厂，只招了几十名工人。
1979年，产值达到200万元。
随后又成立了华南毛纺厂，引进日本生产线和设备，格兰仕得到进一步发展。
1992年，广东顺德桂州羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业集团。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
二、格兰仕的发展战略1、专业化战略专业化战略是格兰仕的总体战略。
格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。
因为专注，格兰仕在微波炉市场上很友成本优势。
并且，格兰仕利用OEM搬来的设备、大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购方垄断等，在很长时间内获得了成本优势。
2、成本领先战略格兰仕的竞争战略是采用的成本领先战略。
格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。
而且，格兰仕的规模经济为格兰仕的成本领先战略提供坚实的依靠。
3、营销战略格兰仕集团首先通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育微波炉市场。
然后通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的分销渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
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格兰仕发展之路广东格兰仕集团公司是一家全球最大的规模化、专业化微波炉生产企业。
1999年就已经实现销售收入30.1亿元，创新税3.35亿元，上缴国家税收7300万元，是广东省顺德十大纳税企业之一。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，短短几年间，已成为世界微波炉行业的龙头企业。
从1993年的试产1万台到1998年的近450万台，再到目前已建成1200万台的微波炉生产基地，形成了全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕已经连续数年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升，从1995年为25.1%到2000年6月已达74.13%!格兰仕通过自身努力，创造了中国家电市场上的一大名牌。
1996年底，格兰仕的无形资产就已高达38.1亿元，随着这几年格兰仕在微波炉市场上所取得的巨大成功，经国家权威机构评估，格兰仕到2000年的无形资产已高达101亿元。
格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，格兰仕惊人的发展轨迹，被经济学专家称之为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。
格兰仕经过努力拼搏，在市场上所取得的辉煌业绩也为格兰仕赢得了百余项殊荣，现已被列为“广东省83家大企业集团”和“国家轻工局68家争创国际名牌优势企业”来重点扶持。
格兰仕将努力成为国际一流的企业，一流的品牌。
从全国最大做到全球最大，格兰仕在国家市场上也频频告捷。
目前，格兰仕微波炉在欧洲市场已占据35%的份额，南美市场占据30%，全球市场占有率约30%。
格兰仕微波炉的出口成交量均占到了整个行业出口总量的85%以上。
在第86届广交会上，格兰仕出口成交额突破8000万美元。
2000年出口创汇达2.5亿美元。
格兰仕已获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证，格兰仕电器覆盖了欧、美、亚、非、大洋洲的近70个国家和地区，在全球范围享有极高声誉。
格兰仕是怎样从全国最大做到全球最大呢? 格兰仕走的是一条与其它家电企业大相径庭的道路。
首先是拼命做大，使得竞争的天平倒向格兰仕，然后再来整合全球家电产品的生产力，在全球整合的过程中，借跨国公司战略大调整时机，寻求和竞争对手的产业链合作。
一：规模化与专业化由于格兰仕的生产规模已成为全球最大，其专业化水平处在全球领先水平，所以生产力水平和成本优势十分明显，加上其薄利多销，使得高档产品定了中档机价格。
格兰仕的CEO们在企业经营理念中坚持：格兰仕没有能力使人们富裕起来，但今竭尽全力使广大消费者辛辛苦苦的劳动成果更富有价值；不富裕的中国百姓，没有理由高价消费。
”格兰仕说到做到，据悉他们的豪华电饭煲、豪华型电风扇产品系列都是高档不高价。
这主要是企业迅猛提升生产力水平，在加大高科技含量的同时，通过规模化、专业化、集合世界先进的技术、工艺、装备，降低成本，薄利多销。
有不少人对格兰仕规模大、成本低的说法持半信半疑的态度，因为对于任何一家大企业来说，如果仅仅生产规模在不断扩大，销售量却未能同时跟上的话，企业同样也是今陷入困境的。
但对于微波炉这种处于成长期的产品来说，由于有市场容量的不断扩大做基础，所以人们的担心似乎就过大了。
就销售成本之身来讲，其主要来源是渠道的维持费用、销售管理费用、运输费，维修和服务网络的建设、促销费用，其中占大头的是促销费用、规模越大，单位产品所分摊的费用就会越低。
这道理谁都知道。
更重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出的产品本身就是一种非常的免费广告，只要产品质量没有问题，服务到位，销售上规模经济就用不着说了。
由于格兰仕的生产规模已成为全球最大，其专业化水平处在全球领先水平，所以生产力水平和成本优势十分明显，加上其薄利多销，使得高档产品定了中档机价格。
格兰仕的CEO们在企业经营理念中坚持：格兰仕没有能力使人们富裕起来，但今竭尽全力使广大消费者辛辛苦苦的劳动成果更富有价值；不富裕的中国百姓，没有理由高价消费。
”格兰仕说到做到，据悉他们的豪华电饭煲、豪华型电风扇产品系列都是高档不高价。
这主要是企业迅猛提升生产力水平，在加大高科技含量的同时，通过规模化、专业化、集合世界先进的技术、工艺、装备，降低成本，薄利多销。
有不少人对格兰仕规模大、成本低的说法持半信半疑的态度，因为对于任何一家大企业来说，如果仅仅生产规模在不断扩大，销售量却未能同时跟上的话，企业同样也是今陷入困境的。
但对于微波炉这种处于成长期的产品来说，由于有市场容量的不断扩大做基础，所以人们的担心似乎就过大了。
就销售成本之身来讲，其主要来源是渠道的维持费用、销售管理费用、运输费，维修和服务网络的建设、促销费用，其中占大头的是促销费用、规模越大，单位产品所分摊的费用就会越低。
这道理谁都知道。
更重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出的产品本身就是一种非常的免费广告，只要产品质量没有问题，服务到位，销售上规模经济就用不着说了。
事实上，格兰仕在媒体上做的广告并不多。
从管理的角度看，管理的规模经济，其实完全取决于管理的方式和管理的能力，这种方式和能力就体现在内部管理成本的节约上。
格兰仕通过引人竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低企业内部的管理成本，提高劳动效率，平均来说，其管理费用要比同类企业低一半，而工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。
2000年年初，在世界最大的家电博览会之一的法国巴黎家电展、美国拉斯维加斯和芝加哥展览会上，格兰仕大放光彩。
在展览会中，世界主要微流炉工厂纷纷走进格兰仕展区，有的是取经有的要求合作联合。
正如法国巴黎家电展期间，许媒介纷纷报道的格兰仕已绝对的优势成为微波炉世界第一。
格兰仕为什么能在欧美市场上称雄呢? 主要是格兰仕拥有专有与专科技术23项，有全国唯一的微波炉技术开发中心，并在美国也设立研究中心。
经国家质量监督部门多次抽检，格兰仕次次合格了中国消费者协会杨秘书长表示，格兰仕微波炉的投诉率极低。
格兰仕成了微波炉的代名词，在出口方面的飞速发展令人鼓舞，中国要从家电生产销售大国上升为强国，需要的就是格兰仕这样的企业。
敢于向世人袒露雄心，坚持以实干展现壮志的格兰仕狂而不妄。
格兰仕在国内市场竞争中不断强化自身，在建立适合本国消费者需要的地方性品牌的基础上，于1998年开始将重心转到创建全球性品牌上。
质量过硬的产品是企业畅行市场的通行证，关于这一点，作为国内微波炉行业唯一一家连年通过国家技监部门抽检合格的企业，格兰仕诠释得尤为淋漓尽致。
几年中，格兰仕以其它企业无法相比的规模优势为基础，坚持技术开发高投入，重视产品设计和制造，不断加强对零部件的进厂把关和成品的出厂检验，并在短短的几年中获得了ISO900国际质量体系，以欧美几个国家的质量认证，以一流的产品先后征服了五大洲70多个国家和地区的消费者。
规模化战略，简单地说，就是扩大生产规模，通过规模经营，扩大市场，降低经营成本。
格兰仕2000年上半年又重拳出击，将其最畅销的750瓦五朵金花系列的微波炉价格下调40%。
格兰仕的价格战的确打得比一般企业出色，其显著特点就是消灭散兵游勇的目标十分明确。
规模地每上一个台阶，价格就大幅下调。
当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。
如今，格兰仕年产量1200万台，出厂价定在800万台的规模成本价。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。
结果是一大批规模小且技术无明显差异的企业陷入了亏本的泥谭，从而在家电业创造了市场占有率达到73.8%的壮举。
堪称把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学结合的典范。
从专业化程度来讲，格兰仕所走过的路也正如其副总裁俞尧昌所说：“中国的企业倾向多元化，走的是小而全，大而全，格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程中，自己做一个生产环节。
专业化的概念也就是说，在我们从事这个行业的过程当中，要做的精，就必须要专。
你做不专，就做不精。
这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。
在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势”。
为了把微波炉做精和做透，格兰仕实施的是相对的专业化。
把微波炉做精，光做配套装配是不够的。
为了获得部分核心技术，格兰仕向供应链上游延伸，用拿来主义，将部分核心技术逐步转移过来。
俞尧昌说：“以变压器为例，日本卖23美元，欧美买30几美元，我们和欧美人说，干脆，你搬过来，我帮你干，我给你8美元，一拖就拖过来了，我多余的生产力，我全部把它挖掘出来。
我们很多的核心技术都是这么拖过来的。
”他还说：“策略没有优劣之分，合适就是最好的元化，可以找出一大堆成功的，也可以找出一大堆不成功的，专业化也一样。
适合于自己企业的发展，就是好的。
在条条大路通罗马的时候，对企业来说，选择哪一条是最合适的，这要从不同的角度去看，我们经营战略实际上是没有钱的做法企业在做大以后，不但要抵御企业种种盲目多元化发展的诱惑，而且还要抵御技术进步所带来的挑战。
96年，俞尧昌在欧洲参观完西门子先进的微波炉工艺以后，觉得差距很大，曾经劝梁庆德总裁卖掉微波炉产业，去从事其他更有利润的产业，但是梁总没有接纳，而是开始笼络人才，进行技术开发。
97年底，格兰仕在美国建立了自己的研发中心，走出了自主开发之路。
目前，格兰仕的微炉技术工艺已达到世界的先进水平。
格兰仕已经把微波炉行业做精，做透、做强了。
他们从低档开始，到中档、到高档，都打到对手薄利多销没空间，将整个优势全部体现出来，进行一种实力较量。
中高低档次，他们都是第一，不但做得好，而且做得便宜。
格兰仕这种专业化战略使格兰仕不但在微波炉行业中站稳脚跟，还以绝对的优势成为行业之首。
在专业化领域中做大、做强、做透，一定要靠规模化的支撑。
技术投资要在规模的基础上，做出比较优势、规模一定要上去、规模决定了企业成本分摊。
二、从竞争走向竞合企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。
商场如战场，其中充满了机遇和挑战。
格兰仕仅用几年的时间在家电行业中攻下了全球第一的桂冠。
其走势之凌厉，在中国家电行业很难出第二家。
格兰仕的成功是企业从竞争走向竞合的一个光辉的典范。
格兰仕副总裁俞尧昌在讲述格兰仕成功背景时说道：“选择微波炉是因为当时国内市场的竞争并不是太激烈，蚬华是最大的一家”。
他认为，格兰仕在竞争初期能够取得成功主要是因为蚬华轻敌，而且蚬华在95年被惠尔普(Whirlpool)收购，使格兰仕得以在对手被收购、进行调整的过程当中，一举抢下了中国市场。
97年，亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了一个绝佳的机会，使它一下子抢下了激烈市场，成为全球第一。