人力资源能力成熟度评估
基于人力资源的知识管理能力成熟度研究
作者简介 ： 王小青 ， ７ 年生 ， 男，９ ５ 硕士 ， 师 ， 讲 研究方 向为知识管理和人力资源管理 ； 刘怀 亮， ，９ ４ 男 １７ 年生 ， 博士 ， 副教授 ， 士生 导师 。 硕 研究方 向为基于 内容的多媒体检索和数据挖 掘。
・
１６ ・ ２
第 ２ ８卷
第 ４期
・ 报 睛
杂 志
２０ ０ ９年 ４月
Ｊ ＯｕＲＮＡＩ （Ｆ Ｉ ． ） ＮＴＥ１ＩＩ ＧＥＮＣＥ
Ｖ‘ ． ８ ）２ （４ １ ） ． Ａｐ ． ２ ０ ｒ ０９
基于人力资源的知识管理能力成熟度研究
Ｓ ｕ ｙｏ ｔ ｄ ｆ ＫＭ — ＣＭ Ｍ ｓ ｄ ｏ — Ｂａ ｅ ｎ ＨＲ
＊
王 小 青
（ 西安交通大学城市学 院 摘 要 西安
刘 怀 亮
西安 ７０７） １０ １
７０ １） （ １０ ８ 西安 电子科技大学经济管理学院
从知识管理理论研 究与实践的缺 陷 出发 ， 讨论 了人力资源管理是知识管理 的核 心 内容 ， 并结合人 员能力成
熟度模型分析 了企业知识管理过程 中如何 通过人 力资源管理 职能的 系统化 来提升 组织的 长期 竞争 力， 为组 织的知
事实证 明， 迄今为止 ， 有关知识管理的研 究主要 是从 信
识， 具体包含两个方面的主要 内容 ： 一是鼓励企业员工
通过 团体工作与培训等不断消化和吸收新获取 的显性
知识进而创造新 的隐性 知识 ； 是开发必 要的环 境和 二
条件使企业员工愿意并且能够将存储在他们头脑 中的
息系统 信 息技术 的角度 出发的 ， 这导致 了过分 强调 如 何将显性知识编码化 ， 之适用 于数据 库和其 他传统 使 的信息系统解决方 案。现实 中人们 也是更 注重 Ｉ Ｔ技 术 ， 乏对人员管理 方面 的关 注。本 文将 从知识 管理 缺
人力资源管理成熟度模型
人力资源管理成熟度模型——持续优化阶段的四个关键阶段
• 在战略性人力资源管理阶段的基础上，持续优化阶段的目标是通过持续努力， 使人力资源管理成为企业组织变革的关键驱动力，使人力资源管理成为企业 的核心竞争力和总体战略优势。
• 组织变革。基于市场变化和内部情况适时进行组织变革，在“创新的企业家 精神”和“规范的管理体系”之间寻求动态的平衡，保证“创新而不破坏， 规范而不僵化”，持续保持组织活力。
人力资源管理成熟度模型
关键领域 建立员工队伍 发展员工能力 阶段 初始阶段阶段 被动的、零散的、事务性的
发挥员工价值
激励和保留员工
基础人力资源管 组织结构管理、 员工培训、
理阶段
员工招聘、
有效沟通
选拔与储备
战略性人力资源 人力资源规划、 核心能力开发
管理
团队建设
员工绩效管理 组织绩效管理
薪酬管理
中长期激励、员 工职业生涯
• 个性化薪酬管理。基于不同类型员工的心理需求，提供个性化的薪酬福利方 案。
• 在各级管理者层面。该阶段，各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，管理下属往往主要基于自 己以往的经验及其个人的“管人技巧”上。大部分管理者们并不接受人力资源管理工作是他们个人 的主要职责。他们可能被动地从事一些人员管理活动，例如，面试应聘者，或在没有准备的情况下 进行绩效评估，其结果是使应聘者或员工败兴而去或做出不合理的人事决策。
关于P-CMM介绍
关于P-CMM介绍P-CMM，即People Capability Maturity Model（组织人力资源成熟度），作为一种人力资源管理框架，P-CMM 用以帮助组织成功地完成其人力资源评估。
P-CMM 是为企业订立一种能够评鉴其专业员工能力的基准，使企业能持续改善组织内全部专业员工的能力，并为其提供努力的行动指南。
我们知道，组织不可能一夜之间就实现所有员工行为的最优化，所以对最优行为的引入是分阶段进行的。
事实上，每一个阶段都是通过一系列强有力的吸引、培养、组织、激励和保留员工的行动来实现组织文化的转变，吸引员工主动产生提升其能力的动机，进而增加能力的成熟度以符合组织的目标、具备组织发展所需要的能力。
P-CMM 可为组织提供的帮助包括: 认识其人力管理的成熟度，建立持续的人力开发项目，为改善行为和完善人力开发过程建立优先顺序，以及建立绩优理念的组织文化。
就P-CMM 来说，组织的完善程度是由其内部日常的员工行为、以及这些行为在多大程度上能够融入机构的能力提升过程决定的。
P-CMM 实际上是一个组织转变模型，其基本前提是，如果组织行为不改变，那么员工行为就无法得到改善。
P-CMM 包括五个组织完善程度水平，这些有着递进关系的层级，效力于持续的个人能力完善、团队发展、绩效增长和人力改善，而正是上述这些组织实现未来发展计划所必需的元素，建立了前进的基础（如图一）。
第一级：初始阶段（Initial ）——不一致的管理处于成熟度初始阶段的组织很难留住人才，他们的管理特点是：实践行为前后不一致、责任不到位、行为仪式化、情感疏离的员工队伍。
1. 实践行为前后不一致：员工因为不能用一致的方式工作而出现工作流程混乱的现象。
在某些情况下，组织没有对员工的行为进行定义；而在另一些情况下，组织也未能训练出对现有的员工行为负责的个人来。
虽然组织也可能会提供类似业绩评估或职位要求等形式的引导，但在绝大多数情况下这些活动缺乏指导和训练。
人力资源四级
人力资源四级在现代企业管理中，人力资源的重要性日益凸显。
人力资源四级是指人力资源管理领域中的一种评级体系，用来评定一个企业或组织在人力资源管理方面的成熟度和水平。
通过人力资源四级评定，企业可以了解自身在人力资源管理方面的优势和不足，制定相应的改进计划，提升人力资源管理水平，从而更好地适应市场竞争和发展需求。
人力资源四级评定体系通常包括四个等级：初级、中级、高级和顶级。
不同级别对应着不同的人力资源管理水平和成熟度。
在实践中，企业可以根据自身实际情况选择适合的四级评定标准，进行评估和改进。
一、初级人力资源管理初级人力资源管理是指人力资源管理工作处于基础阶段的企业或组织。
这类企业通常缺乏完善的人力资源管理制度和流程，人力资源管理工作比较零散和被动。
员工的招聘、培训、绩效评估等方面存在不少问题和不成熟之处，人力资源管理的战略性和综合性不足。
二、中级人力资源管理中级人力资源管理是指人力资源管理工作有了一定基础和规范的企业或组织。
这类企业已经建立了一套相对完整的人力资源管理体系，包括人才招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利等方面的制度和流程。
人力资源管理的工作逐渐规范化和专业化，能够支持企业战略目标的实现。
三、高级人力资源管理高级人力资源管理是指人力资源管理工作达到较高水平的企业或组织。
这类企业在人力资源管理方面具有专业化团队和系统性的管理理念，能够有效地吸引、培养和留住优秀人才。
人力资源管理在企业战略中发挥了关键作用，成为推动企业发展的重要引擎。
四、顶级人力资源管理顶级人力资源管理是指人力资源管理工作达到最高水平的企业或组织。
这类企业在人力资源管理方面处于领先地位，具有世界一流的人才管理水平和能力。
人力资源管理在企业战略决策中发挥着至关重要的作用，成为企业竞争力和可持续发展的核心动力。
总之，人力资源四级评定是企业提升管理水平、优化人力资源配置的有力工具。
通过对自身人力资源管理水平的评估和定位，企业可以找准改进方向，不断提升管理能力和竞争力，实现可持续发展。
如何评估成熟度
如何评估成熟度成熟度评估是一种用于衡量组织、项目或个人在特定领域内的发展程度和能力的方法。
通过评估成熟度，可以帮助组织或个人了解当前的状态，发现潜在的问题和改进机会，并制定相应的发展计划。
本文将介绍如何评估成熟度，并提供一些评估指标和方法。
一、成熟度评估的重要性成熟度评估对于组织和个人的发展至关重要。
它可以帮助我们了解当前的能力和潜在的问题，为未来的发展制定合理的目标和计划。
通过评估成熟度，可以识别出组织或个人在某个领域内的短板和不足，从而有针对性地进行改进和提升。
此外，成熟度评估还可以帮助组织或个人与同行进行比较，了解自己在行业中的竞争力和地位。
二、成熟度评估的指标和方法1. 组织成熟度评估指标（1）领导力与战略规划：包括组织的愿景与使命、战略规划和目标设定等。
（2）组织结构与管理：包括组织的架构、职责分工、决策机制和流程等。
（3）人力资源管理：包括招聘、培训、绩效评估和激励机制等。
（4）流程与质量管理：包括业务流程设计、质量管理体系和改进机制等。
（5）信息技术与数字化能力：包括信息系统的建设与应用、数据分析和数字化转型等。
（6）客户关系管理：包括市场调研、客户满意度和客户关系维护等。
（7）创新与持续改进：包括创新能力、持续改进和知识管理等。
（8）风险管理与合规性：包括风险识别与评估、合规性管理和危机应对等。
2. 个人成熟度评估指标（1）专业知识与技能：包括所需的专业知识和技能水平。
（2）沟通与协作能力：包括与他人的有效沟通和协作能力。
（3）问题解决与决策能力：包括解决问题和做出决策的能力。
（4）自我管理与学习能力：包括自我管理和持续学习的能力。
（5）领导与影响力：包括领导他人和影响他人的能力。
（6）创新与适应能力：包括创新思维和适应变化的能力。
（7）职业发展与规划：包括职业发展目标和规划的能力。
3. 成熟度评估方法（1）问卷调查：设计一份针对评估对象的问卷，通过被评估者自行填写来获取数据。
（2）访谈：与被评估者进行面对面的访谈，深入了解其能力和发展需求。
人力资源管理 员工绩效评估的5种方法
员工绩效评估的5种方法在经历了COVID-19大流行之后，各组织现在正处于争端解决，巩固和重新定义各种过程的过程，这些过程需要时间来重新考虑和重新设计，包括其绩效管理系统。
随着我们进入后COVID时代，组织面临的最大挑战是如何以最小的变化来执行其绩效管理流程以适应变化的情况。
由于工作的新发展，现在可能比以往任何时候都需要对PMS进行更多的自定义。
我们谈论绩效管理所需的时间主要是信任和问责制，并确保PMS练习是有效的绩效对话活动，以便员工感到被重视，进而增加了他们的动力，并在情感上与组织保持联系。
为了防止绩效考核成为一个空洞的口号，人力资源经理需要着重调整其现有流程，并强调定期与员工进行绩效反馈，以保持他们在混合工作环境中的参与度和生产力。
为了做到这一点，可能有必要考虑以下任何绩效评估工具，具体取决于组织的成熟度，文化和人员流程的稳健性。
01目标管理（MBO）通过这种方法，管理人员和员工可以共同确定，计划和交流共享的SMART（特定，可测量，可实现，现实和对时间敏感的）目标，以专注于特定的评估期，在当今世界，理想的评估期应为季度/半年-每年。
在混合工作环境中，与员工进行客观的绩效对话变得迫在眉睫。
展望未来，年度绩效评估工作仅是定期讨论的结果，这些讨论将根据当前绩效数据为未来制定路线图。
在定期的沟通会议上，经理和员工讨论取得的进展，雇主可以将这些进步指标用作衡量员工贡献水平的指南。
02行为锚定等级量表（BARS）行为锚定等级量表旨在将定性和定量数据的好处带入员工评估过程。
BARS将个人的表现与锚定在数字等级上的特定行为示例进行比较，BAR量表上的每个绩效水平都由多个BARS语句确定，这些语句描述了员工通常表现出的常见行为。
这些表述是根据适用于其角色和工作水平的预定标准衡量个人绩效的准绳，BRS技术着重于如何实现目标。
假设如果证明了期望的行为锚点，那么期望的结果是不可避免的。
BARS成功地提供了明确的标准，改善了反馈并提供了准确的性能分析和一致的评估。
人力资源fpa性格测试分析与职业生涯规划
人力资源fpa性格测试分析与职业生涯规划人力资源的重要性在企业中日益凸显，而人力资源fpa性格测试则是一种很好的职业生涯规划工具。
此文将从以下几方面进行探讨：第一，介绍什么是人力资源fpa性格测试；第二，分析人力资源fpa性格测试在职业生涯规划中的作用；第三，结合自身情况，探讨如何通过人力资源fpa性格测试为个人职业生涯规划提供指导。
一、什么是人力资源fpa性格测试人力资源fpa性格测试指的是通过一系列问题，对参测者在因应社会工作环境及组织文化的需求时，表现其成熟度及能力。
FPA算法(Factors of Personnel Adjustment)是世界知名心理学家威廉·马斯顿(William Moulton Marston)发明的，并广泛用于心理科学领域的各项研究。
FPA性格测试具有较高的精度和测试能力，能够精准地分析参测者的性格特征、能力及优势等，为参测者提供职业方向参考。
二、人力资源fpa性格测试在职业生涯规划中的作用1. 确定个人适合的职业类型人力资源fpa性格测试可以分析参测者的个性特征和能力，得出其适合的职业类型。
因为每个人的性格特点和性格类型不同，选择不同的职业所需具备的能力和优势也不同。
通过人力资源fpa性格测试可以帮助参测者找到最适合自己的职业类型以及优劣势所在。
2. 了解自己的职业定位人力资源fpa性格测试也可以帮助参测者更加清晰地了解自己在工作中的定位。
测试结果可以清楚地告诉参测者自己的优劣势在职业中的运用和评估，更好地发挥自己的职业优势。
3. 预测未来发展方向参测者可以通过人力资源fpa性格测试的结果，初步了解自己未来在职业发展方面的方向。
测试结果可以指导参测者职业发展方向的选择以及职业生涯的规划。
三、如何通过人力资源fpa性格测试为个人职业生涯规划提供指导对于个人职业生涯规划而言，人力资源fpa性格测试是一个很好的工具。
可以通过以下几个方面具体实现：1. 了解自己的职业兴趣参测者可以通过人力资源fpa性格测试的结果分析自己的职业兴趣。
人员能力成熟度模型(P-CMM)
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P-CMM包含五个成熟阶段(3)
• 在成熟度第三级，机构可以识别最佳实践并将其集成进通 用流程中。在可重复的层次基础上，一旦员工可以使用已 经形成的习惯去完成工作时，机构能够识别出哪个实践是 最适合于它的特定环境的。这些实践将会被文档化并集成 进通用流程中，然后通过培训推广到整个机构。严格定义 流程中关键活动的度量标准，结果将被收集到供分析使用 的知识库中。当机构为完成它的业务活动定义了一套标准 流程，它即铺设了企业文化的基础。大部分达到第三级的 机构都显现出一种从下到下一致的企业文化。关于这些业 务活动，文化是基于共同的职业习惯和信念的。
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P-CMM包含五个成熟阶段(5)
• 在成熟度的第五级也即最高级，机构使用其海量的、数字 化的知识持续改进流程。基于历史数据，机构很容易分辨 出改进将会使哪些流程受益。这些改进包括流程的调整或 引进新技术。另外，通过这些历史数据，机构可以找到那 些最顽固不化的缺陷，以及造成这种缺陷的原因，然后将 采取措施以避免将来再次发生。变革管理是这些机构的一 个标准流程，而流程改进在整个机构中永不停息。由于机 构有可胜任的员工去完成可依赖的流程，这使得整个机构 的员工有能力去试图持续改进他们的工作流程，并向机构 建议那些看起来可带来广泛受益的改进。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
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1. PCMM基本介绍
主 要 议 题
2. PCMM基本框架 3.PCMM成熟等级 4. PCMM关键过程领域 5. PCMM作用及应用
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P-CMM包含五个成熟阶段(2)
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人力资源能力成熟度评
估
Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
在经历了近一个世纪的管理理论与实践发展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业发展的又一关键因素，有关人力资源管理的理论和技术也不断推陈出新。
许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身的人力资源管理水平，可往往事与愿违。
并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理的核心目标，是否具备运用这些方法的基础和条件，人力资源管理的各项职能是否得到了平衡的发展。
“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，企业人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值（能力），人力资源价值和管理水平的提高以及机制的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。
人力资源管理是一个包含众多职能的复杂系统，各项职能间有着很强的作用关系和逻辑顺序，不同的发展阶段，不同的规模，企业人力资源管理体系的建设应有所侧重。
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ，PCMM）以过程改进的思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新的思路。
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源能力成熟模型（PCMM）是一个分级、递进的改进模型。
人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。
PCMM为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工的能力。
由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同的阶段，每一阶段都有其特定的核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取的有关吸引、开发、激励和保留优秀员工等措施构成。
这样，PCMM就建立了一个完整的人力资源管理系统，系统中的各项管理措施与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起。
除初始级外，人力资源能力成熟度模型中的每一级都由一组管理过程领域构成。
每一个管理过程领域都设定了所要实现的目标，并根据目标制定了评估标准。
这些目标可以通过执行一些相关的人力资源管理活动和措施得以实现。
每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠
定了基础。
卡内基-梅隆大学与众多企业和科研机构通力合作，经过多年的调查研究和实证分析，将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。
每一等级都明确了企业人力资源管理的核心内容，并未向更高一级迈进打下基础。
下图展示了PCMM中能力等级的演进过程和各等级下的关键管理领域。
PCMM中的管理过程领域
达而成公司多年来一直关注世界人力资源管理的前沿理论与技术，与国内外多家研究机构保持合作，先后有两人获得CMM主任评估师资格，率先在中国引入人力资源能力成熟度模型（PCMM），并积极探索研究适合中国国情的人力资源管理理论与实践。
我们将采用美国先进的人力资源能力成熟度模型，结合中国企业实际情况，帮助中国企业：
诊断人力资源管理现状
明确当前人力资源管理的核心任务
制定改进方案
明确发展方向。