李宁为什么会失败(MBA案例分析)
李宁公司为什么会陷入困境？
李宁公司为什么会陷入困境？作者：宋万锋来源：《智富时代》2018年第09期【摘要】对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，专卖店等新型零售业形态迅速发展，成为中国零售业规模日益扩大的主要动力。
零售行业在规模扩张的同时，由于公司本身内部控制的不善，近而引发了一系列的相关问题，李宁体育用品公司就是一个典型的例子。
本文以李宁体育用品公司为例，阐述该公司自创立以来至今在行业内的优势地位以及经营状况，分析其近年经营产生持续亏损的原因，从实际情况出发研究该公司在内部控制方面存在的问题，并于此基础上提出有关内部控制改进的建议。
【关键词】李宁公司；内部控制；零售行业20世纪90年代以来，在对外开放的推动下，中国零售业经过十多年的发展，取得了惊人的成绩。
我国零售业市场的全面开放，使得外资零售企业大量涌进我国，直接影响着中国零售业积极引进发达国家先进的经营理念和管理方法，使中国零售业的现代化水平不断提高。
但在零售业蓬勃发展的同时，问题也不断显现。
中国零售结构以小规模商店居多并在近年出现快速膨胀式扩张的趋势，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。
这导致零售业普遍出现销售增幅减少、毛利下降、利润下降、费用增加的“一高三少”的状况。
一、李宁公司在困窘中突破李宁公司自2004年上市，业绩一路攀升，2009年内地销售额首超阿迪达斯，李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但近几年其他运动品牌的强势发展，内外市场的持续低迷，由“体操王子”李宁一手创建的李宁公司不仅市场表现差强人意，而且财务状况令人大跌眼镜，正遭受生存危机。
（一）业界的“巨人”成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经创造过营业额年递增100%的辉煌。
尽管1997年的亚洲金融危机令李宁品牌产品的市场销售一度受挫，但在引进了海外资本后，李宁公司又很快步入快道。
至2002年，公司营业额突破十亿元人民币。
也正在这一年，李宁提出了公司全新的品牌定位：李宁，一切皆有可能。
李宁亏损原因依据
李宁上半年亏损增至5亿元品牌定位高不成低不就李宁的自我救赎：推行变革两年亏损持续扩大定位、营销急速求变对于曾经首屈一指的“体育一哥”生意场上“高开低走”的解读，或许还可以从其自身的品牌基因上去寻找答案。
伴随运动品牌“闭着眼赚钱的时代”一去不复返，“鸟巢飞天”再次登上人生巅峰的“王子”李宁，又一度落脚不稳。
这一次，他在生意场上迎来了人生的又一次危机。
2014年8月14日，李宁公司宣布了上半年业绩，集团上半年实现收入31.37亿元，较去年同期上升8.0%，毛利润14亿元，同比上涨10.51%。
不过，亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。
库存增加和呆账拨款，再度成为拖累业绩的主要原因。
虽然李宁公司执行副总裁兼CEO金珍君在去年的中报发布会上曾公开表示：“最艰难的时期已经过去了”，然而在宣布“渠道复兴计划”两年后，李宁公司依然处于改革阵痛中，甚至在行业行情普遍回暖的形势下，亏损额继续拉大。
一切源于2010年那一场营销策略的变更。
那一年，李宁公司更换LOGO和口号，提出了新理念，并将受众锁定在90后。
同时产品线也在时尚和专业体育领域左右徘徊，这导致李宁公司损失了大批70后、80后忠实顾客群。
自此之后，李宁库存激增，深陷高存货泥潭，在去库存的过程中则出现了汹涌的“关店潮”、“打折潮”，严重损害了自身品牌形象。
在随后的转型期，“李宁”遭遇迷茫，连年亏损，还被安踏、特步等晋江系品牌迎头赶上，失去了多年来的国内霸主地位，阵痛延续至今，复兴之望路漫漫。
与此同时，仍在消化库存，变革渠道的关口苦苦挣扎的李宁，不得不放弃与国家体操队长达23年的战略合作。
谈到与体操队的“合久而分”，李宁本人深表感伤与无奈：“体操培养了我，这个决定对我而言很痛苦。
但是我不得不做出这个选择，因为这对公司来说是正确的选择。
此举是为了把有限资源与公司战略更密切地结合起来。
”变革，或许比拿下世界冠军更难。
如今，刚到“天命之年”的李宁，即将面临新的征程。
李宁危机案例分析
李宁危机案例分析
SWOT分析
SW
Weaknesses
OT
1、低价位的品牌形象已根深蒂固， 通过提高价格 增 长利润的空间不大 2、在产品设计上，相对于国际 品牌，
产品专业化程度不高。
3、品牌形象的不一致、不连续等问
题，造成了消费者对李宁的印象凌乱。
4、目标消费者定位不明确，缺乏与
消费者的有效沟通等
李宁危机案例分析
企业文化
• 李宁相信：人有无限潜能。运动让人更 加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超 越自我——我们有这样的品牌观，并始 终不渝地付诸实践。
李宁危机案例分析
技术
1998年，佛山建成中国第一个运动服装与鞋 的设计开发中心； 2004年8月，与美国Exeter研发公司合作； 2004年，与香港中文大学人体运动科学系合 作； 2004年10月份与美国DRD设计事务所合作； 2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育 科技发展(香港)有限公司”成立；
李宁危机案例分析
总结问题
（1）广告语的改变，使人认识度下降； （2）渠道调整过于激进，与经销商关系僵化； （3）不够重视国内市场，李宁市场反应过慢； （4）消费者对李宁市场定位认识模糊； （5）负债过高，资产结构不稳定，库存过高； （6）公司形象下滑，经销商利益无法得到满足；
李宁危机案例分析
公司战略
李宁危机案例分析
2020/11/18
李宁危机案例分析
任务情况
• 丘宇浩：统筹小组工作、搜集相关信息 • 苏昭慧：搜集相关信息，主负责PPT制作 • 左冠文：搜集相关信息，主负责公司战略 • 陈治国：搜集相关信息，主负责综合分析 • 韩进杰：搜集相关信息，主负责综合分析
李宁危机案例分析
李宁品牌案例分析
李宁品牌案例分析主要问题：李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。
需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。
公司状况：李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。
公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。
李宁公司在STP中存在的问题：1.设置细分的标准不够科学。
作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。
运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？2.目标市场不清。
公司定位和实际购买消费者的差距。
李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。
而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
3.消费者对李宁市场定位认识模糊。
在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。
产品方面存在的问题：1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。
2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。
3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明显，从而削弱了李宁专业化运动形象。
企业失败案例策划
目录一、公司背景介绍1、李宁公司的背景2、李宁的辉煌3、李宁的没落及现状二、失败原因分析1、内部原因1、品牌定位失误2、品牌的科技与创新不足3、品牌logo命名失误及影响4、品牌宣传失误5、品牌的销售渠道问题6、品牌的盲目扩张7、李宁的国际化失败2、外部原因1、外部竞争激烈2、国际和国内经济环境带来的影响3、消费者的选购问题三、李宁重生的市场分析1、李宁市场的SWOT分析2、李宁市场的PEST分析3、李宁市场的波特五力分析、四、李宁重生之路1、科技改进与产品创新2、品牌重新定位3、重整品牌营销模式4、重塑品牌形象5、加强售后服务五、策划小节Make The Change For Lining引言：李宁，作为中国著名的男子体操运动员，创造了世界体操史上的神话，被誉为“体操王子",他创造的品牌作为中国最有实力的体育品牌，李宁公司最大的梦想莫过于有一天能够成为世界顶级运动品牌，而这梦想曾经快实现了，北京奥运会后，李宁公司曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为仅次于耐克的国内第二大体育品牌。
然而，北京奥运会后仅仅四年时间，“李宁”开始走下坡路。
究竟是什么原因造成这种尴尬的现状？本文将从深层次多角度多方位挖掘“李宁”没落的原因，并结合实际情况给出解决的措施，相信“李宁”的再辉煌不是梦。
一、公司背景介绍1、李宁公司的背景李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动服鞋、器械、和配件产品。
公司拥有品牌营销，研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。
出自有核心李宁品牌，还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO），控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
2、李宁的辉煌李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立,李宁公司成立于1990年. 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
李宁公司为什么会倒下
李宁公司为什么会倒下李宁公司为什么会倒下李宁公司曾经也是我国有名的企业，无奈经营不善，难免走向倒下的命运。
下面就是店铺给大家整理的李宁公司倒下揭秘内容，希望大家喜欢。
李宁公司的起步1990年，“体操王子”李宁退役，颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司，专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。
由于李宁本人的名人效应，及当时国内体育品牌缺失的竞争环境，李宁公司迅速取得成功。
2008北京奥运会上李宁“飞天点火”，李宁品牌家喻户晓，受到狂热追捧至2010年李宁公司销售额超过94亿，直逼百亿大关。
其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难——渠道大扩张，定位失误导致成本失控，库存高企，利润暴跌，股价重挫，品牌受损。
直至今日，仍未走出困境。
自2010年后，李宁股价一蹶不振，持续下跌，股价从高点下跌幅度接近90%，仅从股价的表现，已足以反应李宁公司战略失误的恶果。
李宁公司的失败战略盲目乐观的大扩张，及随后的成本失控由于长期雄踞国产运动品牌第一宝座，李宁公司在经历2008年北京奥运会的狂欢冲动后，信心急剧膨胀。
基于对未来的进一步乐观预期，在渠道方面通过授权批发经销商模式，迅速向大型一、二线城市大幅，抢占市场份额。
门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。
李宁之所以会选择大幅扩张并在品牌溢价不够的情况下，贸然大扩张，是盲目乐观的结果。
2010年以后的中国经济恰恰处于4万亿刺激边际效应递减的后期，随着通胀原材料、劳工、店铺租金等支出上升，以及各大品牌同期的大扩张，整个运动用品供给出现急剧扩张，与此同时，社会零售品增速下滑，居民消费结构呈现M形，高端和低端需求上涨，而中端出现萎靡。
定位失策，库存高企，财务数据急剧恶化2009年李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。
时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。
案例——从成本角度透视李宁危机
一、危机现状李宁作为名族运动品牌，借助前两届奥运会，一度风光无限：2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；而在2008年，北京奥运会上，李宁更是将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯，走向了行业龙头的地位。
然而好景不长，在2011年，公司的发展出现明显的转折。
公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑。
2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润从11.08亿元降至不足3.86亿元，同比下降达65.19%。
纵向比较看，2011年成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑。
同竞争对手安踏、特步、361度和匹克等比较看，李宁公司是2011年唯一一家营业收入、毛利、净利润同比下滑的公司。
2011年以营业收入规模计算，李宁公司排名第一；但从净利润来看，李宁尚不及匹克体育一半，安踏体育则是李宁公司的4.48倍，达17.3亿元。
下面是07~14年李宁重要财务指标的数据我们可以看到出现转折是从2011年开始的，下面将对2011年的情况做具体分析。
二、问题分析1.成本控制对于2011年业绩的下滑原因，李宁公司表示，主要原因之一是成本控制。
2011年，在营收同比下降的情况下，李宁公司的行政开支同比增加16.0%至7.17亿元；经销成本同比增长15.9%至29.10亿元。
而2011年营收与李宁相差无几的安踏，其经销成本为14.5亿元，行政开支3.73亿元，均约为李宁公司的一半。
经营状况的不理想影响到了李宁公司的现金流，2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1557万元，而2010年经营活动产生的现金流约为10亿元。
当年安踏公司的经营活动所产生的现金净额为14.48亿元，两者相差近百倍。
下图为企业的综合损益表我们可以看到，随着营业额的明显减少，企业的销售成本和折旧所减少的比例远远不如营业额所减少的多，这也是企业业绩下滑的一个重要原因。
李宁的失与得-2008北京奥运营销
2008北京奥运营销——李宁的失与得作者司久玉摘要文章论述了2008年北京奥运会上因失去赞助中国奥运会运动员领奖服的权益，作为本土体育用品老大的李宁公司在奥运营销上所随之设定的的奥运营销策略和措施。
并列举了其经典案例，说明了非奥运赞助商企业也能凭自己的聪明才智，独辟蹊径在四年一度的奥运商战中赢得一席之地，取得不输于奥运赞助商的营销效果。
李宁公司以自己的实际行动完美地演绎了奥运营销。
关键字2008 北京奥运营销李宁得失前言2008年北京奥运会伴随着罗格的称赞“EXCEPTIONAL”圆满结束，国人也在释放出前所未有的激情后，沉寂下来去面对每天的油盐酱醋；而想从奥运分得一份羹的商家们则在默默盘点自己的得失。
李宁，中国体育用品老大，究竟在这个前所未有的商机中得到了什么，失去了什么，作为一个外部研究者，我们有自己的分析与判断……正文2007年1月，阿迪达斯成为北京奥组委选择的第七家合作伙伴。
这意味着，阿迪达斯将为东道主中国奥委会提供运动装备，以及2008年奥运会的中国代表团提供运动装备。
事后据了解，李宁此次的赞助底线是10亿元人民币，而阿迪达斯则以13亿让李宁选择退出。
而此前的2005年1月24日，阿迪达斯已经成为北京2008年奥运会全球合作伙伴，北京2008年奥运会和北京2008年残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员也都必须穿着阿迪达斯的服装。
阿迪达斯付出了8000万美元的赞助款来获得以上条件。
因为资金实力，李宁在本次奥运的赞助上输给了这位外国对手。
对于李宁公司来说，没有抓住这次家门口的奥运会，无疑是莫大的遗憾。
大家都知道：1992年起，李宁公司开始赞助中国奥运代表团，成为中国奥委会十余年来最忠诚的合作伙伴。
2000年悉尼奥运会上，李宁公司为中国代表团特别设计生产的“龙服”、“蝶鞋”被评为最佳领奖装备。
2004年，李宁公司又特地为中国奥运代表团打造了“锦绣中华”领奖服和“极光”领奖鞋。
可以说，在人们一直以来的的印象中，李宁之于中国奥运代表团是门当户对、理所当然的。
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第五案例小组
解决策略
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
虑如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重； • 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的 • CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人 • 又要重出江湖。
• 3、
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
第五案例小组
谢谢观赏
第五案例小组
•
2008年，公司斥资3000万美元培训设计师，但公司高层对本
公司设计师架空，亲赖空降兵，最终设计师纷纷出走。
•
2010年开始，公司陆续有高管离职，几乎所有的职位都经历了
人员更替，范围之广令人咋舌。
•
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、
中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司
第五案例小组
总结
• 1、面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大
的竞争危机。
• 2、李宁体育用品在中国乃至国际打拼了十几年，就其品牌塑
造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分和可识别性， 侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销 功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。注重品牌名称 宣传和品牌附加价值的开发和维护，捕捉市场机会，制定应 变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对 制定出应对策略，是现阶段李宁公司迅速发展的必要因素。
第五案例小组
失败原因分析
• 3、产业迷惑——“体育地产“
中国企业大多数求大不求专、求利不求基业长青。李宁注资非 凡中国就是打算进入房地产，只不过硬要和体育扯上点关系而冠以 “体育地产”的名义，并以“鸟巢”、奥运会场馆建设等为例加以 佐证。是不是体育地产暂且不论，但试图进入地产确实个不争的事 实，地产的高营利性吸引这这些传统产业另辟财源，这就是典型的 “不务正业”。对于一个在产业选择上都摇摆不定的企业来说，曾 经梦想打造“民族体育品牌”似乎已经是遥不可及的事了。
第五案例小组
失败原因分析
• 4、品牌国际化的形象缺乏:
自从2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业国际化 愿景，2005-2008年专注国内市场，2009-2013年为国际化做准备， 2014-2018年全面国际化。到那时国际市场份额希冀占到公司总销售的 20%以上，李宁公司要成为世界前5位的体育用品品牌公司。但最近几年 李宁的核心市场集中于二、三线城市，上有阿迪、耐克的打压，下有安踏 、361和特步的追击，这就是李宁面对的市场现实。今天耐克、阿迪在中 国本土化就是国际化，李宁公司认为品牌国际化就是要在国外市场的本土 化，从锁定本土年轻消费群开始，就是要先“国际化”后“国内化”。于 是，品牌重塑的整套计划急吼吼的出炉了，其品牌形象是什么，不清楚， 结果是可能想象的。
成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因
为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价
跳水、高管离职、大裁员、“拥抱”互联网战略等一系列的问题。
第五案例小组
公司情况概述
1、李宁产品的定位
第五案例小组
公司情况概述
2、李宁收入
第五案例小组
困难重重的表现
• 1、品牌重塑战略失败，国际品牌李宁已成空中楼阁，退而求次而考
第五案例小组
失败原因分析
• 2、渠道整合错误：
李宁妄图通过重新定位来获得新的目标消费人群，以获得新的增 长。但渠道又面临着新的问题。据公开数据显示，在渠道数量上 2010年李宁公司拥有有129个经销商及超过2000个分销商。大部 分分销商规模都比较小，平均经营2家店。超过1700个分销商仅经 营1间店。而在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线 城市，一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端 产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯 达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁 在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛 起的上下冲击。在品牌的发展上，耐克、阿迪达斯倡导的运动精神 以大型的赛事赞助和体育形象代言人的赞助扩张，更是让李宁在品 牌和渠道上无法伸展，其渠道整合思路还围绕在对256家经销商开 设的门店的整合上，既没有参考同期竞争对手的渠道下沉数量和单 店拓展思路，也没有将销售业务往较大规模的经销商中集中，同时 在拉高品牌高度上也无所动作，能否获得成效已经不得而知。
第五案例小组
公司情况概述
• 2、悲惨的全年亏损、高层及设计师纷纷离职
•
•
2012年，李宁库存过高，为了救亡，李宁更换行政总裁，但仍
未能扭转局面，上半年纯利倒退84.9%，纯利远逊预期，下半年业
务进一步恶化，最终造成2004年上市以来首次录得全年亏损。
•
李宁2012年亏损19.79亿、关店1821家。
第五案例小组
失败原因分析
• 1、战略定位错误：
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作” 的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变 发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”， 意欲抢先一步，占领未来的消费大军。从运动品牌的定位来说，无论 是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也 都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。耐克、阿迪 达斯都是以拉动品牌的高度，以运动精神来驱动品牌，这与李宁的 90后定位以目标消费群体的年龄来定位又完全不同。以目标人群的年 龄定位，显然放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要的目标， 这与耐克、阿迪达斯以运动精神来覆盖消费群体相比显然已经缩小了 自己的消费群体，而这一切以年龄层次定位的最终结果， 2011年李 宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土品牌 老大地位暂时丧失。 。
• 5、提升品牌国际化
多数的中国体育产品品牌与国际品牌在对本土市场的竞争中，面临 着不得不做的“国际化”，“李宁”公司也坦承这一点：“目前李 宁品牌的国际化更重要的意义在于增强品牌在本土市场的竞争。在 2006年，我们将进一步提升品牌的国际化形象，其中最重要的一 点就是获得更多更好的国外运动营销资源，并在国内进行有
1、消费者不喜爱李宁产品的主要原因
第五案例小组
图表说明
2、李宁与竞争对手的差异分析
第五案例小组
启示
• 客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提；坚定的品牌
战略和稳定的品牌文化是品牌发展的关键。
第五案例小组
解决策略
• 1、寻找新的消费需求
• 2、提高专业化、本土化
据国内的一些销售代理商反映。在中国市场、耐克、阿迪达斯 及一些国际知名品牌的生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运 作方式不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代 理商来说，风险太大难以承担，而这对李宁公司而言无疑是一个有 利的机会。国际品牌在国内的调研、生产、营销人员的本土化是李 宁今后制胜的关键。要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结 合，比如提到耐克会让人想起篮球，阿迪达斯会让人想起足球，“ 李宁”需要寻找自己的项目——体操。体操项目近年来在中国备受 关注。李宁公司可利用自己的品牌优势结合本土特色应对本行业的 竞争对手
李宁：改变正在发生
第五案例小组
目录
1 公司情况概述 2 困难重重的表现 3 失败原因分析（含图表说明） 4 启示及解决策略 5 总结
第五案例小组
公司情况概述
• 辉煌过去
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990 年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌 公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LINING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动 品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育 。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长， 2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地 ，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多 个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员 6000余人。 在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌 创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它 的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。
第五案例小组
失败原因分析
• 5、人力资源管理：灾难性冲突
过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公 司大幅度变动。大量空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产 品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些 人将李宁改造成各种管理 模式 的试验场，给李宁造成了极大损失。另一 方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八 级，内部晋升的天花板为4级，结果导致李宁优秀员工离职现象严重。这 对于李宁公司本土运动文化传统的保持不利，也成为李宁后来国际化道路 迷失方向的一个重要原因。