李宁案例分析含波斯顿矩阵等多种模型
李宁公司案例分析
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
基于波特五力模型分析李宁品牌营销策略-市场营销毕业论文-本科毕业论文-毕业论文
基于波特五力模型分析李宁品牌营销策略-市场营销毕业论文-本科毕业论文-毕业论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：随着新时代人民群众生活质量的提升，人们对于商品品牌的要求不断提高，品牌所承载的文化内涵成为商品营销的重要组成部分。
李宁公司作为我国重要的体育用品民营企业代表，所塑造的李宁品牌承载着体育强国、铸就中国梦的理想，成为很多人的体育用品首选品牌。
而随着近年来全球化的加剧，李宁品牌逐渐呈现从疲态到复苏的势头，探索与分析其近年来的品牌营销策略也就成为我们探索中国运动服饰品牌发展的必由之路。
关键词：运动服饰; 李宁; 品牌营销;李宁品牌在1990年成立，李宁公司作为我国重要的体育用品民营企业代表，所塑造的李宁品牌承载着体育强国、铸就中国梦的理想，成为很多人的体育用品首选品牌。
而随着近年来全球化的加剧，李宁品牌逐渐呈现出从疲态到复苏的势头，探索与分析其近年来的品牌营销策略也就成为我们探索中国运动服饰品牌发展的必由之路。
一、李宁公司品牌发展概况在李宁品牌发展快三十年的历程中，经历了三个重要阶段：1990年至1995年间，李宁品牌从创立到了高速发展阶段，在国内的品牌加盟店逐渐增多，受到年轻人的欢迎和喜爱。
从1996年至2001年，李宁品牌进入了经营调整阶段，由于经济发展不断进步，市场竞争日益激烈，李宁品牌也开始由家族民营企业向现代企业转变。
从2002年至如今，李宁品牌进入了品牌重塑阶段，逐渐进入专业化发展的轨迹，李宁作为我国的重要运动服饰品牌，如何规划好品牌未来的发展之路是企业需要考虑的重要内容。
二、基于波特五力模型进行分析波特五力分析模型又称波特竞争力模型，是企业竞争战略分析的一种工具。
该模型涉及的五种力量包括：同行业内竞争者现在的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
本文以波特五力模型为基础，对李宁品牌的行业竞争环境进行分析。
浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择
浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择12吴雅云(中国地质大学(北京)(100083))【摘要】波士顿矩阵是分析企业市场战略广泛采用的分析工具，对各行业企业战略选择和定位都具有指导意义。
李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，在产品战略上采用的也是多品牌业务发展策略。
文章运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。
【关键词】波士顿矩阵李宁公司企业战略产品战略中图分类号: 文献标识码:A 文章编号波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号(,)”、“明星(?)”、“金牛(,)”、“瘦狗(×)”。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
波士顿战略矩阵分析方法简单易行, 直观性强, 变化灵活, 在国外已被广泛应用于企业经营战略决策, 本文就运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。
李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，他拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌之运动及1 吴雅云，(1990.7—)，女，福建晋江人，中共预备党员，中国地质大学(北京)人文经管学院工商管理专业本科生。
2 指导教师:陈黎琴，(1975.5—)，女，中共党员，博士，讲师，硕士生导师，研究领域:组织行为，市场营销、广告学等。
基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略
基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略波特五力模型是由著名的管理学家迈克尔·波特提出的，用于分析产业环境，评估竞争优势和进行市场定位。
通过对五大力量（竞争对手、潜在竞争者、替代品或服务、买家议价能力和供应商议价能力）的分析，可以帮助企业找到自身的竞争优势，从而制定更加有效的营销策略。
李宁作为中国体育用品行业的领军企业，其品牌营销策略受到了广泛关注。
本文将基于波特五力模型对李宁品牌的营销策略进行深入分析。
一、竞争对手在体育用品行业，李宁面临着来自国际品牌如耐克、阿迪达斯等强大的竞争对手。
这些国际品牌在产品研发、市场推广和全球化布局方面拥有显著的优势。
国内一些本土品牌也在体育用品市场崛起，如安踏、特步等，它们以价格更为亲民和更具本土化特色的产品取得了一定的市场份额。
李宁在竞争对手方面面临着较大的压力。
针对竞争对手的挑战，李宁可以通过不断加强品牌建设和产品研发，提高产品质量和技术含量，同时进行市场营销方面的创新，增强品牌影响力。
二、潜在竞争者在体育用品行业，拥有丰富资源和资金的潜在竞争者可能随时进入市场，这将对行业格局造成不小的冲击。
尤其是随着互联网和电子商务的迅猛发展，新兴品牌和新型商业模式的涌现，潜在竞争者的威胁日益增加。
为了防范潜在竞争者的威胁，李宁需要不断提升自身的核心竞争力，加大对研发和创新的投入，不断提高自身的品牌知名度和市场份额，构建起品牌的壁垒，从而有效抵制潜在竞争者的挑战。
三、替代品或服务在体育用品行业，替代品或服务的威胁也是不可忽视的。
有些消费者可能会选择运动休闲服饰作为替代，而不是购买专业的体育用品；或者通过健身房、线上健身APP等其他形式进行运动，而不需要购买专业的运动装备。
面对替代品或服务的威胁，李宁可以通过品牌延伸和拓展产品线，开发更多元化的产品，以满足不同消费者的需求；加强品牌与运动文化的结合，提升品牌在运动领域的专业性和权威性，从而减少替代品或服务对于销售的影响。
李宁国际营销案例
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国际体育明星代言，提升 了专业化品牌形象；东方 元素带来品牌差异化特征； 产品有一定的专业技术， 价格适中
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劣势：鞋类核心技术研发能力不强；全球市场开发率不高；国际化 专业人才不足；国际营销的连续高成本投入
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2.广告目标市场策划 选择以24-35岁之间的中等收入水平的消费群体为主要目标群体，以 中来年人及16-28岁之间的青少年消费群体为亲在的消费者。采用差 别市场广告策略，无差别市场广告策略以及集中市场广告策略选择的 市场 3.广告促销策略 采用馈赠性策略、文娱性策略以及中奖性策略来进行产品宣传以达到 促销目的
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3、供应商的议价能力 服装行业的发展受原材料价格、质量的波动影响较大，例如，棉花、石油的 期货价格，面料的质量。服装行业的原材料供应商往往采用抬高价格的方式 对其下游的企业造成威胁，体育服装行业也不例外。
4、新进入者的威胁 体育服装对设计的要求比较高，特别是需要对人体特征进行复杂地分析，即 所谓的人体学的研究，它需要在设计中考虑到怎样才能使消费者或运动员在 运动（比赛）过程发挥得更加出色，保持良好舒适度。所以，替代品对体育 服装的发展威胁不大。 5、购买商的议价能力 业内竞争的加剧，给顾客增加了选择的机会，实际上增强了顾客的议价能力。 体育服装的购买包括零售和大宗团购。零售顾客一般对价格不敏感，无需讨 价还价。但是对于大宗团购的顾客来说，他们对价格比较敏感，议价能力更 强。其次，本身行业的竞争十分剧烈，为了占据较高的市场份额，体育服装 行业内的企业往往采用促销的方式以吸引更多的顾客购买。
基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略
基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略
1. 供应商谈判能力：李宁作为体育用品品牌，与供应商之间的谈判能力是其营销策略的关键因素之一。
李宁通过与供应商建立长期合作关系，共同开发新产品、降低成本，提高供应商的依附度，从而获得更好的采购价格和供应服务。
2. 买家谈判能力：李宁面临来自消费者和渠道商的双重需求，其营销策略需要平衡两者的需求。
对于消费者，李宁采用差异化定位策略，通过多样化的产品线满足不同消费群体的需求；对于渠道商，李宁通过与合作伙伴建立稳定的渠道关系，提供良好的售后服务和回报政策，增强渠道商的认同度和忠诚度，降低其谈判能力。
3. 新进入者的威胁：中国体育用品市场竞争激烈，新进入者的威胁不可忽视。
李宁通过强化品牌形象，提高产品质量和技术含量，以及投入大量的研发和市场营销资源，来抵御新进入者的威胁。
李宁还积极参与体育赛事等活动，提高品牌知名度和认可度，减少新进入者的市场机会。
4. 替代品的威胁：体育用品市场上存在许多可替代的品牌和产品，例如耐克、阿迪达斯等。
李宁通过专注于本土市场，深入了解中国消费者的需求和喜好，推出具有本土特色的产品和营销活动，从而建立起与全球品牌的差异化竞争优势，减少替代品的威胁。
5. 行业内竞争的激烈程度：体育用品市场竞争激烈，竞争对手众多。
李宁通过不断提高营销和销售效率，降低运营成本，实现规模效应；还通过品牌推广、赞助体育赛事等方式来增强品牌知名度和品牌形象，提高竞争力，在行业内保持领先地位。
李宁品牌的营销策略基于波特五力模型的分析，主要通过与供应商和渠道商的谈判能力、对消费者和渠道商的关系管理、强化品牌形象和差异化竞争优势等方面来应对市场竞争和提升市场地位。
五力分析案例-李宁公司
五力分析案例-李宁公司-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN李宁公司竞争环境五力分析近年来李宁的战略实施：1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的中国青年心中地位更加牢固。
在产品价格上，李宁的产品定价，既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有所差距，营造了高端品牌形象。
2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。
“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。
3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。
4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。
把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。
下面以波特的“五力模型”做分析。
1、新进入者的威胁。
体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。
在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。
因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。
2、供应商的议价能力。
20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。
为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。
李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。
对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。
案例分析 李宁
1.3核心价值观下面，着重分析李宁公司的核心价值观，即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作①崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。
公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。
②诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。
③激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。
积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。
④求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。
⑤创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。
及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。
⑥协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。
李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。
二、中国体育用品行业总体分析在过去的10年里，中国的经济一直保持高速增长。
1991年—2008年我国平均经济增长率为7.8%，高于世界平均水平。
人均GDP由改革开放初期的381元，增长到2007年的18934元，增长了接近50倍。
同时，中国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入也在大幅度提高。
随着人们收入的增加以及人们自发锻炼意识的增强，人们用于体育运动的消费必然会有所增加。
借助2008年北京奥运会的召开，国人的体育健身意识进一步的增强，在体育上的支出大量增加，第一个带动的就是体育用品制造业。
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企业风险管理案例分析——李宁的危机所属学院：会计学院所在班级：CGA1001小组组长：江欣键1004070101小组成员：（按学号顺序排列）游晋威1001010114周云昊1009020227鹄娜1009040154郑杨1010030102薛博元1013020137目录第一部分财务报告分析（郑杨） (1)一、比率分析 (1)1、流动性测量 (1)2、盈利性测量 (1)3、偿付能力测量 (2)二、杜邦分析法 (2)第二部分风险因素（周云昊） (4)一、人事风险 (4)二、市场风险 (4)三、财务风险 (4)四、渠道与营销风险 (5)第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6)一、波斯顿矩阵分析 (6)二、安索夫矩阵分析 (7)三、SWOT分析 (9)四、波特五力模型分析 (12)第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16)一、框架大纲 (16)二、框架全文 (17)第一部分财务报告分析编者：郑杨一、比率分析1、流动性测量（1）计算指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。
然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。
2、盈利性测量（1）计算指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。
尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊人的。
和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。
今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！3、偿付能力测量（1）计算指标2012年上半年2011年2010年2009年资产负债比 2.03:1 2.57:1 3.86:1 5.06:1 负债权益比0.98:1 0.64:1 0.35:1 0.25:1 利息支付倍数 1.03 5.52 28.93 19.39 （2）分析李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。
这些数据说明了由于营收状况不佳、现金流的短缺等原因李宁公司在加大对财务杠杆的利用力度。
利用财务杠杆不失为一种扭转经营颓势的有效工具，但是2012年上半年0.98:1的负债权益比是伴随着极高的破产风险的。
一般公认负债权益比最佳区间在50%至60%之间，至多不要超过70%。
而李宁公司负债和权益在公司总资本中近乎各占一半，如果不能尽快找到改善营销状况的方法的话，可以预期公司在短期内将会遭遇到相当大的债务压力。
二、杜邦分析法权益资本报酬率=(净利润/股东权益)=(净利润/总资产)×(总资产/股东权益)=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×(总资产/股东权益)=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×11-负债/总资产上式很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素:1、成本费用控制能力。
因为销售净利润率=净利润\销售收入=1-(生产经营成本费用+财务费用+所得税)\销售收入，而成本费用控制能力影响了算式(生产经营成本费用+财务费用+所得税)销售收入。
从而影响了销售净利润率。
2、资产的使用效率，用资产周转率(销售收入\总资产)反映。
它表示融资活动获得的资金(包括权益和负债)，通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收入。
虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大。
表明该公司的资产使用效率越高。
3、财务上的融资能力，用权益乘数(总资产/股东权益)反映。
若权益乘数为4。
表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。
权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。
李宁公司的一些主要指标（以经营状况欠佳的2012年半年报为例）：(生产经营成本费用+财务费用+所得税)\销售收入=45.84%资产周转率=0.52次/年权益乘数=1.982012年上半年李宁公司的费用支出已经接近其销售收入的一半，并且由于债务融资的增多所以近几年年报中的财务费用也在不断上升，所以产生较低的净利润率也就不奇怪了。
在我个人看来，在经济不景气的大背景下仍然在全国范围内盲目大开门店，同时定价策略的失误，过于急切地向耐克、阿迪达斯等国际知名品牌看齐导致李宁公司成本费用控制能力下降的同时销售收入也在不断下降，最终造成了这样一种接近于入不敷出的局面。
之前的比率分析已经一定程度上反映出李宁公司在资产周转上存在的问题，而这里的资产周转率计算结果更加印证了这一结论。
一年不到1次的资产周转率使得李宁公司不能消化掉过多的库存同时收入也欠佳。
权益乘数反映出李宁公司的债务融资能力还较为不错，但是也符合之前所说的李宁公司在加大对财务杠杆的利用一说，李宁公司需要在合理利用财务杠杆的同时避免过大的破产风险。
第二部分风险因素编者：周云昊一、人事风险——内部沟通的弱点根据资料二可知，李宁现在遭受了严重的人事危机，“至于离职的具体原因，一位离任高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅。
‘李宁历史和制度上的问题，并非短期可以解决’。
”李宁公司内部沟通的弱点导致了李宁现在严重的人事危机，很多高层先后离职，虽然李宁不缺人，但人才还是缺的，同时这也造成了李宁内部的信任危机，不利于公司的发展。
二、市场风险——对于市场趋势的失败回应根据资料一可知，李宁对于自己品牌的定位有一定的问题，这也源于对于市场趋势的失败回应，“业内人士说，中国动向业绩的放缓在于定位，中国动向定位于运动时尚，这一招确实在运动用品市场实现了差异化定位，但时尚是不断变化的，而且走这条路的竞争者越来越多，导致业绩增长乏力。
李宁公司的存货问题根源在于对中国运动用品市场的前景过于乐观，这一问题实际上也是其他国内运动品牌需要面对的问题。
”李宁公司对于市场趋势的失败回应也导致了自己的定位失误，2008年北京奥运会后，李宁等国内运动品牌由于定价更接近中国消费者的实际水平，没有受到国际金融危机的冲击，业绩不减反增。
这样的情况使李宁公司对于前景过于乐观，生产急速增加，营销店面也越来越多，产品定位也越来越高，而且现在的李宁以模仿为主，缺乏创新，最终导致了现在的困境。
三、财务风险——现金流问题从前三个资料都可以看出，李宁现在遭遇了很大的财务问题，由于他没有很好的处理财务风险，具体表现为存货以及应收款项的大幅度增加，这两者也导致李宁公司出现了严重的现金流问题。
“过去10年，李宁公司连续十年复合增长超过30%，虽然2010年业绩增长呈现放缓迹象，李宁公司收入94.8亿元人民币，仍然同比增长13.0%，2011年，收入增长戛然而止，如果要指出造成这一历史转折的罪魁祸首，存货太多也许排得上第一位。
”“存货问题对李宁公司业绩的影响已经十分显著，李宁公司的盈利预警报告显示，应收账款时间比去年同期增加20天左右，存货周转天数可能增加约25天；根据李宁公司年报，2010年该公司平均应收贸易款项周期为52天，平均存货周转期为52天。
”“2010年，李宁公司存货价值8.06亿元人民币，与2009年的6.32亿元人民币相比，增加1.74亿元人民币，同比增加27.5%；2010年应收贸易款项16.1亿元人民币，与2009年的10.7亿元人民币相比，增加50.5%。
”李宁公司因为财务风险，使得自身资金不足，从而也使新货订购数量减少。
这样的恶性发展使李宁公司陷入了巨大的困境，也蒙受了很大的损失，四、渠道与营销风险——管理质量的失败根据资料二可知，李宁在渠道以及营销方面遇到了很大的问题，他们的管理策略受到了很大的质疑。
“而海天网联体育营销总监王一鸣分析认为，李宁去年推动的以‘make the change’为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求，在实行过程中，遭到渠道商的不满，这种被认为是失败的战略，需要有团队高管出来负责。
”“该李宁的渠道商称，与以往相比，这两年的门店业绩增长是慢了一些，经营马马虎虎。
在换标之后，门店销售业绩并没有多大增长，所以一些经销商并不太满意。
”李宁公司由于以上种种问题，比如说定位问题，现金流问题等等，造成了渠道与营销的问题，而李宁公司也没有注意到这种风险，这也造成了进货渠道有一定的堵塞，而在销售方面，大量的存货销售不出去，这也导致了存货问题，引发了现金流问题以及其他诸多问题，这样的恶心循环也使李宁公司陷入了很大的困境之中。
第三部分战略定位编者：游晋威，薛博元一、波斯顿矩阵分析法我组利用波斯顿矩阵投资组合分析方法，将需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
因为在体育用品行业中领头企业耐克公司实力强劲，李宁公司虽然在某些品牌上市场份额很大，但也不能和处领先者地位的耐克公司相比拟，因此我们采用相对市场占有率为50%的高低分界线。
接下来将各品牌按照相对市场占有率和销售增长率的大小分别填入相应的位置，得出李宁公司产品品牌波士顿矩阵图。
其中，圆形的面积与其销售收入成正比。