成本管理流程

根据目标产能为计算分摊率的基础；
实现的产能的成本计入产品成本，未 实现的为剩余产能成本。
优势 弱点
符合法定报告的要求
固定制造费用随着产量的变化而波 动，产品单位成本缺乏比较性。
使管理层直观地了解产能利用 率对最终利润地直接影响，特 别是在生产不稳定期间显得尤 为重要。
法定报告和管理报告有差异， 可能需要定期的调整。
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建议
设备利用率及折旧
由于公司的产能在公司营运的前期可能有较大的波动，我们建议公司采用剩余产能法分摊固定制造费 用。按公司预算的产量计算固定的分摊率，将实际产量对应的部分计入产品成本，由于未充分利用产 能（未达到生产计划）而未分摊的制造费用，直接计入销售成本。
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分析：产品成本在各责任中心的
产品成本在各 部门的分布
材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用
分布 计算假设
如图显示的是光盘产品成本构成的示意图。在各部门 的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在 分摊过程中做了一定的假设：
大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物 控部可能有的搬运设备）；
不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
固定 短期
高 高效性
内部 高 高
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常用的成本管理框架
价值链分析
战略性
目标成本
成本动因 分析 产品周期成本
盈亏平衡点 分析
成本对象 复杂性
综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括 材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。
以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是定义和汇 总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇总列示在材料清单（BOM） 中；而生产工艺则定义了各关键成本驱动因素（机器时间，人工工时等），用来计算分摊的直接和间 接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核算的作用。
• 总体市场发展趋势评估 • 行业的关键成功要素 • 国内市场和渠道的研究支持 • 制定短期的营销策略
目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 • 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 • 主要OEM的采购策略
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计 • 主要管理流程设计 • 确定IT技术解决方案
考虑到公司的进出口模式的特殊性，由于在生产发料时，保税的材料和已报关的材料不能区分，关税 可能不能直接计入材料成本。如果实践情况如此，则材料成本将不包括关税， 而应该先将其总额 计入存货，根据内外销的销售比例直接分摊至销售成本。
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分析：产能的含义将在分摊固定 制造费用中被用到
设备存在的时间
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成本报告和责任
分析 生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本
，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。 从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部
供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分 ，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；
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2
经营性的成本管理建议
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具体方法：产品成本核算评价和
该模板的优势在于其提供 了不同完备程度的可选的 方案，其用途在于：
介绍先进实践； 可以评价企业现在采用 的成本核算方法； 显示差距； 挑选更适合及更先进的 方法
选择模板
我们将运用该模板在以下 几个方面进行探讨：
成本报告和责任； 成本对象的范围和核算 方法； 成本中心的范围； 主要成本组成（成本主 文件）及其核算方法 －材料 －辅助生产部门 －设备利用率及折旧
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分析：由公司业务特点决定的多
维的收入和利润组合
地域
国内
区一
区二
国外
OEM
总代理
区域代理 经销商
ห้องสมุดไป่ตู้渠道
白片 品牌 品牌 品牌 品牌 散片 散片 盒片 散片 盒片
普通片
异型片
产品
从该图可以看出：
天歌光盘的各个产品系列在不同的 渠道和客户都有较广的分布，因此 渠道和客户的性质是导致产品附加 值差异、同时也是决定利润差异的 不可忽视的因素。
决策的性质决定了对流程分析的
深度
流程/作业的 层次举例
管理决策的 层次
公司层面
提供服务 引进新产品 赢得新业务
设计新产品 采购原材料
企业 业务流程
子流程
关键绩效指标
战略/远景
持续监控 （业绩评估，能力分析）
定义产品规范 编制销售计划
活动
产品成本/盈利能力
输入数据记录 客户来电
任务
针对改进得一次性诊断
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1
成本管理的理论探讨
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成本管理的定义
成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本 以支持管理决策和管理行为的基本流程
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成本管理与其他模块的关系
企业整体 成本降低
供应链 管理
整合的 绩效管理
成本管理
业务流程 重整
整体转型
高效的客户 反应
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成本管理的不同层面
成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
战略性
S
策略性
T
经营性
O
S
O
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在不同层面所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么？
为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？
我们如何使资源配置最 优化？
战略性
经营性
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基于作业 的预算
策略性
业绩评估 持续改进
经营性
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成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略 相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利 能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层 面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理……
之间按服务的量来分摊。
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成本对象的范围及其核算方法
建议 对产品/客户/渠道进行核算成本。 在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装
车间分散片和盒片两个系列。 在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。
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建议 主要成本组成及其核算方法
虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使 是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一 定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）； 建议 综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩 的差异分析和指标评估。
据成型工艺的不同，分两大产品系列。以下的
不同种类的产品在生产过程上的差异主要在于
印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生的
间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集
后按一定比例分摊。
从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生 了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少， 而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对 于天歌光盘这样靠需以成本优势作为竞争主要 砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成 本中心。
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可由策略性的成本管理解决的商 业问题
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ 我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
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可由经营性的成本管理解决的商 业问题
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2020/11/18
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目录
0.财务和成本管理流程模块的工作介绍 1.成本管理的理论探讨 2.经营性成本管理建议
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0
财务和成本管理模块工作的介绍
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项目工作回顾
1 策略咨询
2
组织和管理咨询
3
人力资源咨询
目的
提供 结果
• 总体市场发展及特点评估 • 支持国内市场和渠道研究 • 制定短期营销策略 • 分析主要OEM的采购策略 • 制定国际合作策略
因此，我们的建议是在销售费用和 直接销售人员工资的核算上，同时 以渠道和客户为成本中心以支持全 方位的盈利能力分析。
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分析：产品的种类及其与生产过
车间
白片 散片
品牌* 普通片 散片
品牌 盒片
异型片
品牌* 散片
品牌 盒片
成型＃ 印刷
程的关系
包装
对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以
看出，从成本核算的角度，我们的产品可以根
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作业管理的几大原则
卓越的作业管理有以下一些原则： 客户
1 管理作业而非资源 2 让客户决定作业 3 在流程内整合作业程序 4 消除无价值的作业 5 持续改进作业 6 保持作业的一贯性 7 确定产能而改变作业时间
计划并改进作业
管理尚未利用的 产能
面向变化的
管理
减少作业操作的
不一致性
成本管理流程
我们如何使资源配置最优化？ 我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
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可由战略性的成本管理解决的商 业问题
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ 我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？
在生产过程中还有一些辅助的车间/成本，其 费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进 行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供 维修服务的次数或人工数，工场面积等。
注：
* 在此品牌片是“天歌”自有品牌产品和OEM 客户品牌产品的通称
不同颜色代表不同的生产流程
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成本中心
建议 在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心； 在营销部按客户/渠道建立成本中心。 设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门
燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局 设计方案中各部门的面积分摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务 费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据 “定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；
对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字 并不重要，在此未考虑。
产品 总成 本的 构成
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计
主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标
• 制定主要管理流程
业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程
• 制定IT技术解决方案
总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划
• 制定公司人力资源管理 策略
• 制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制
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举例：产品成本模型－标准成本 构成
材料价格 直接归集
费用分摊率 分摊
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材料成本核算方法
建议 作为产品成本的大头，材料的采购成本理应成为成本管理的重点； 材料的采购成本的差异应与生产过程中的耗用差异、产量差异严格区分，分别由相关的责任中心负
责； 材料的采购成本应包括： －采购价格 －运费 －关税
工人可以用来操作机器的时间
节假日
设备可被工人操作的时间
损坏 维护
设备真正使用时间
无任务
设备真正生产时间
准备时间
合格产品生产总时间
废品
生产合格产品需用的最少时间
低速
实际的产能
损失产能 产品组合成本
隐藏产能
成本管理流程
分析：两种分摊固定制造费用的
方法
完全分摊法
剩余产能法
定义
将发生的固定制造费用按 实际的产量完全分摊到产 品成本中去