成本管理流程
化工厂成本管理制度及流程
化工厂成本管理制度及流程一、总则1. 为加强成本管理，提高经济效益，根据国家相关法律法规，结合化工厂实际情况，特制定本制度。
2. 本制度适用于化工厂内所有与成本相关的管理活动。
二、成本管理原则1. 成本预测与计划：通过市场调研和成本分析，合理预测成本，制定成本计划。
2. 成本控制：建立成本控制体系，对生产过程中的各项成本进行严格控制。
3. 成本核算：准确、及时地进行成本核算，确保成本数据的真实性和准确性。
4. 成本分析：定期对成本数据进行分析，找出成本变动的原因，提出改进措施。
三、成本预测与计划1. 成本预测：利用历史数据、市场信息等，对原材料价格、人工成本、制造费用等进行预测。
2. 成本计划：根据预测结果，结合生产计划，制定成本计划，并分解到各个部门和环节。
四、成本控制1. 成本控制体系：建立以财务部门为中心的成本控制体系，明确各级成本控制责任。
2. 成本控制措施：包括但不限于原材料采购控制、生产过程中的物料消耗控制、能源消耗控制等。
五、成本核算1. 成本核算方法：采用适当的成本核算方法，如标准成本法、作业成本法等。
2. 成本核算周期：定期进行成本核算，一般以月度为单位。
六、成本分析1. 成本分析内容：包括成本结构分析、成本效益分析、成本差异分析等。
2. 成本分析报告：定期编制成本分析报告，为管理层提供决策支持。
七、成本管理流程1. 成本预测与计划制定：由财务部门牵头，相关部门配合，制定成本预测和计划。
2. 成本控制执行：各部门根据成本控制计划，执行成本控制措施。
3. 成本核算与记录：财务部门负责成本核算，确保成本数据的准确性，并进行记录。
4. 成本分析与报告：财务部门定期进行成本分析，并编制成本分析报告。
八、监督与考核1. 成本管理监督：由财务部门负责成本管理的日常监督工作。
2. 成本管理考核：将成本管理纳入绩效考核体系，对成本控制效果进行考核。
九、附则1. 本制度自发布之日起执行，由财务部门负责解释。
工程成本管理方案流程
工程成本管理方案流程一、前言在工程项目中，成本管理是至关重要的环节之一。
有效的成本管理方案可以帮助项目团队更好地控制和管理项目成本，确保项目按时完成并在预算范围内。
本文将从成本管理的整体流程、关键步骤和具体方法等方面进行详细介绍，希望能够帮助项目管理人员更好地理解和运用成本管理方案。
二、成本管理的整体流程成本管理的整体流程可以分为以下几个阶段：成本计划编制、成本控制、成本分析和成本调整。
下面将对每个阶段进行详细介绍。
1.成本计划编制成本计划编制阶段是成本管理的起点，也是成本管理方案的基础。
在这个阶段，项目经理需要对项目的整体成本进行评估和预测，确定项目的基准成本和成本控制目标，并制定相应的成本计划。
具体步骤包括：（1）对项目的整体成本进行评估和预测，包括直接成本和间接成本等。
（2）确定项目的基准成本和成本控制目标，确保项目的成本控制在可控范围内。
（3）制定成本计划，包括项目成本预算和成本控制措施，确保成本计划符合项目的实际情况和需求。
2.成本控制成本控制阶段是成本管理的核心，也是成本管理方案的重点。
在这个阶段，项目经理需要根据成本计划和项目实际情况，采取相应的控制措施，确保项目的成本在可控范围内。
具体步骤包括：（1）建立成本控制机制，包括成本控制组织和成本控制流程等。
（2）制定成本控制方案，包括成本控制目标和成本控制指标等，确保成本控制有针对性和可操作性。
（3）实施成本控制措施，包括对成本的监控和调整等，确保项目的成本在可控范围内。
3.成本分析成本分析阶段是成本管理的重要环节，也是成本管理方案的关键。
在这个阶段，项目经理需要对项目的成本进行分析和比较，找出成本的规律和特点，为项目成本的调整提供依据。
具体步骤包括：（1）对项目的成本进行分析和比较，包括直接成本和间接成本等。
（2）找出成本的规律和特点，包括成本的分布和变动等，为成本调整提供依据。
（3）制定成本调整方案，根据成本的规律和特点，对项目的成本进行调整和优化，确保成本在可控范围内。
工厂成本管理制度流程
一、前言为了加强我厂的成本管理，提高经济效益，降低成本，增强企业的市场竞争力，特制定本制度。
本制度适用于我厂所有生产、管理、销售等部门。
二、成本管理组织机构1. 成本管理领导小组：负责制定成本管理制度，监督成本管理工作，协调各部门成本管理工作。
2. 成本管理办公室：负责成本管理工作的具体实施，包括成本核算、成本分析、成本控制等。
3. 成本核算部门：负责成本核算工作，包括原材料成本、人工成本、制造费用、销售费用等。
4. 成本分析部门：负责成本分析工作，对成本构成进行深入剖析，找出成本控制点。
5. 成本控制部门：负责成本控制工作，制定成本控制措施，对成本进行实时监控。
三、成本管理制度流程1. 成本预算编制（1）各部门根据生产计划、市场行情等因素，制定本部门的成本预算。
（2）成本管理办公室对各部门的成本预算进行汇总、审核，形成全厂的成本预算。
（3）成本管理领导小组对成本预算进行审批。
2. 成本核算（1）成本核算部门根据财务凭证、生产统计报表等资料，对原材料、人工、制造费用、销售费用等进行核算。
（2）成本核算部门将核算结果录入成本核算系统。
3. 成本分析（1）成本分析部门对成本核算结果进行分析，找出成本控制点。
（2）成本分析部门将分析结果反馈给相关部门，提出改进措施。
4. 成本控制（1）成本控制部门根据成本分析结果，制定成本控制措施。
（2）成本控制部门对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
5. 成本考核（1）成本管理办公室对各部门的成本完成情况进行考核。
（2）考核结果与部门负责人、员工的绩效挂钩。
6. 成本报告（1）成本管理办公室定期编制成本报告，向成本管理领导小组汇报。
（2）成本报告内容包括成本预算执行情况、成本分析结果、成本控制措施等。
四、成本管理制度执行与监督1. 各部门要严格执行成本管理制度，确保成本控制在预算范围内。
2. 成本管理领导小组定期对成本管理制度执行情况进行检查，发现问题及时整改。
产品成本管理流程
产品成本管理流程一、成本核算1.确定核算对象：首先确定要核算的产品或服务的范围，包括直接成本和间接成本。
2.收集成本数据：收集生产所需的全部成本数据，包括原材料成本、人工成本、制造费用、管理费用和销售费用等。
3.分配成本：将收集到的成本数据按照相关规定进行分配，直接成本直接分配到产品上，间接成本通过适当的分配基数分配到产品上。
4.计算产品成本：根据已经分配的成本数据，计算出每个产品的成本。
通常包括生产成本、销售成本和管理费用等。
5.实施成本核算：对核算结果进行检查和审查，确保数据的准确性和可靠性。
二、成本控制1.设定成本标准：基于历史数据和行业平均水平，设定产品成本的标准。
标准成本是参照存在的生产技术和管理水平，根据产品特性、规模、市场竞争等因素制定的。
2.监控成本变动：定期监控实际成本与标准成本之间的差异，分析出现差异的原因，并采取相应的措施加以调整。
3.成本控制措施：针对成本控制过程中存在的问题和短板，不断加强管理，完善制度，提高生产效率和成本控制水平。
4.审计成本控制：通过内部审计和外部审计对成本控制的有效性进行评估，定期进行成本控制效果的评价。
三、成本分析1.分析成本构成：对产品成本中各个部分进行详细分析，找出影响产品成本的主要因素。
2.成本弹性分析：对产品成本的弹性进行评估，分析各项成本对产品成本的影响程度，找出成本弹性较大的部分，进行成本优化和控制。
3.提高成本效益：通过成本分析，找出降低成本、提高效益的途径和方法，推动企业降本增效。
4.制定成本计划：根据成本分析的结果，制定下一阶段的成本控制和管理计划，确保企业的成本管理工作能够持续改进和完善。
以上就是产品成本管理的流程，企业需要通过强化成本核算、成本控制和成本分析等环节，不断提升产品成本管理的水平，实现生产效率的提高和成本的降低。
只有管理好产品成本，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
项目成本管理流程图
项目成本管理流程图1. 概述项目成本管理是指在整个项目生命周期内，根据项目计划和预算执行和控制项目成本的过程。
成本管理流程主要包括四个方面：成本估算、成本预算、成本控制和成本核算。
2. 流程图示具体的项目成本管理流程如下：st=>start: 开始e=>end: 结束op1=>operation: 成本估算op2=>operation: 成本预算op3=>operation: 成本控制op4=>operation: 成本核算cond1=>condition: 成本估算结果合理？cond2=>condition: 成本预算是否得到批准？cond3=>condition: 成本控制是否执行到位？cond4=>condition: 成本核算是否符合要求？st->op1->cond1cond1(no)->op1cond1(yes)->op2op2->cond2cond2(no)->op2cond2(yes)->op3op3->cond3cond3(no)->op3cond3(yes)->op4op4->cond4cond4(no)->op4cond4(yes)->e3. 流程步骤3.1 成本估算成本估算是指预测项目实施过程或完成后的成本。
主要包括以下步骤：1.确定项目的目标和范围2.收集数据分析已完成的类似项目、市场价格等有关信息3.选择合适的估算技术，如类比估算、参数估算等4.分析、计算并估算项目成本3.2 成本预算成本预算是指在项目计划和范围的基础上制定的全面、结构化的预算。
主要包括以下步骤：1.根据项目目标和范围制定义务性预算和控制性预算2.完善成本收集、控制和报告机制3.将预算与项目计划和进度相结合，形成综合计划4.进行静态和动态的分析和比较，确定预算合理性3.3 成本控制成本控制是指根据预算计划，及时监控和审查项目成本执行情况，及时发现和处理成本超支问题。
施工成本管理的流程六个环节
施工成本管理的流程六个环节施工成本管理是建筑工程中非常重要的一环，它涉及到工程的质量、进度和成本等方面。
在施工成本管理中，有六个环节需要注意，分别是预算编制、成本控制、成本核算、成本分析、成本评估和成本优化。
首先是预算编制。
在施工前，需要对工程进行预算编制，确定工程的总体投资和各项费用的预算。
预算编制需要考虑到工程的规模、工期、材料、人工、机械设备等因素，以及市场行情和政策法规等因素。
预算编制的准确性和合理性对后续的成本管理至关重要。
其次是成本控制。
在施工过程中，需要对各项费用进行控制，确保不超出预算范围。
成本控制需要对工程进度、材料、人工、机械设备等方面进行监控和管理，及时发现和解决问题，避免造成不必要的浪费和损失。
第三是成本核算。
在工程完成后，需要对各项费用进行核算，确定实际成本和预算成本的差异。
成本核算需要对各项费用进行详细的记录和统计，确保数据的准确性和完整性。
第四是成本分析。
在成本核算的基础上，需要对各项费用进行分析，找出造成成本差异的原因。
成本分析需要对工程的各个方面进行综合分析，找出问题所在，为后续的成本管理提供依据。
第五是成本评估。
在成本分析的基础上，需要对工程的成本进行评估，确定工程的经济效益和投资回报率。
成本评估需要考虑到工程的实际情况和市场行情等因素，确保评估结果的准确性和可靠性。
最后是成本优化。
在成本评估的基础上，需要对工程的成本进行优化，找出降低成本的方法和措施。
成本优化需要对工程的各个方面进行综合考虑，找出最优方案，确保工程的经济效益和投资回报率。
施工成本管理的流程包括预算编制、成本控制、成本核算、成本分析、成本评估和成本优化六个环节。
这些环节相互关联，缺一不可，只有做好每个环节的工作，才能确保工程的质量、进度和成本等方面得到有效的管理和控制。
材料成本管理制度及流程
材料成本管理制度及流程材料成本管理制度及流程在企业内部是非常重要的，它们对于企业的运营和利润起着至关重要的作用。
本文将重点介绍材料成本管理制度及流程的相关内容。
一、材料成本管理制度材料成本管理制度是指企业内部为了控制和管理材料成本而制定的一系列规章制度。
它的目的是确保企业在采购、使用和库存材料时能够实现成本的最小化，提高企业的经济效益。
1.1材料采购管理制度材料采购管理制度是指企业在采购材料过程中需要遵守的规章制度。
它包括以下内容：(1)制定材料采购计划：根据生产计划和库存情况，制定材料采购计划，包括采购数量、时间、供应商等。
(2)选择供应商：通过评估供应商的价格、质量、交货周期等因素，选定合适的供应商。
(3)签订采购合同：与供应商签订采购合同，明确双方的权责和交付条件。
(4)材料验收：对采购的材料进行验收，确保材料的质量和数量符合要求。
(5)收货审计：对已验收的材料进行收货审计，核实采购数量和实际接收数量的一致性。
1.2材料使用管理制度材料使用管理制度是指企业在使用材料过程中需要遵守的规章制度。
它包括以下内容：(1)领料申请：生产部门根据生产计划和库存情况，提出领料申请，说明领料数量及用途。
(2)领料审批：领料申请经过相关部门审批，确定领料的合理性和必要性。
(3)领料发放：经过审批的领料申请，由仓库人员按照申请的数量发放材料。
(4)材料使用追溯：对领料发放的材料进行追溯，确保材料的正常使用和流转。
(5)损耗控制：对材料的损耗做到核算和控制，减少损耗带来的经济损失。
1.3材料库存管理制度材料库存管理制度是指企业在材料库存的管理和控制方面需要遵守的规章制度。
它包括以下内容：(1)盘点制度：定期对库存材料进行盘点，核对数量和质量。
(2)保管措施：建立合理的材料存放和保管措施，确保库存材料的安全和完好。
(3)跨部门调配：根据生产和库存需求，对材料进行跨部门调配，提高库存利用率。
(4)库存警戒线：设定库存警戒线和最大库存量，避免因过量采购和过大库存带来的压力和损失。
成本管理流程
成本管理流程引言成本管理是企业管理中非常重要的一个环节。
通过合理控制成本，企业能够提高竞争力，实现可持续发展。
成本管理流程是指企业在实践中通过一系列的活动来管理和控制成本。
本文将对成本管理流程进行全面、详细、完整且深入地探讨。
什么是成本管理流程成本管理流程是指企业在实践中进行成本管理的一系列活动和步骤。
它包括成本的收集、分类、分配、分析和控制等环节。
通过这些活动，企业能够对成本进行全面的管理和控制，为企业的经营决策提供依据。
成本管理流程的目标成本管理流程的目标是实现成本的最优化。
具体来说，成本管理流程的目标包括：1. 降低成本：通过合理的成本控制和管理，降低企业的成本，提高企业的利润率。
2. 提高竞争力：通过降低成本，企业能够提高产品或服务的价格竞争力，赢得市场份额。
3. 提高效率：优化成本管理流程，提高生产效率和管理效率，降低生产成本。
成本管理流程的步骤成本管理流程包括以下几个步骤： ### 1. 成本收集成本收集是指对企业各个环节的成本进行收集和记录。
成本收集可以通过多种方式进行，包括手工记录、电子数据采集等。
成本收集的关键是准确地收集和记录各个环节的成本。
2. 成本分类成本分类是指对成本进行分类和归类。
成本可以按照不同的分类标准进行分类，比如按照功能、按照性质、按照责任中心等。
通过成本分类，可以更好地了解各个成本项目的性质和规模。
3. 成本分配成本分配是指将企业的共同成本分摊到各个成本中心或成本对象上。
成本分配可以按照不同的原则进行，比如按照产量、按照人工时间等。
通过成本分配，可以更准确地了解各个成本中心或成本对象的成本构成。
4. 成本分析成本分析是指对成本进行分析和比较。
成本分析可以通过多种方法进行，比如成本比较法、成本趋势分析法等。
通过成本分析，可以更好地了解成本的变化趋势和成本的组成部分。
5. 成本控制成本控制是指通过各种手段和措施来控制成本的增长。
成本控制可以从多个方面进行，比如控制生产成本、控制人力成本、控制材料成本等。
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机密成本管理流程XX房地产开发有限公司成本管理流程1.流程概述1.1.流程目的及适用范围1.2.流程关系1.3.参与部门及职责1.4.输入及输出2.流程图3.流程操作指引3.1.成本管理的总体原则3.1.1 全员成本管理原则。
公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；3.1.2 全过程成本管理原则。
项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。
所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；3.1.4 目标成本管理原则。
项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准；3.1.5 责任成本控制原则。
任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；3.1.6 可复查原则。
业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
3.2.编制成本计划3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。
成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。
3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。
详见《成本计划》3.3.目标成本与责任成本的确立3.3.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下：1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见《新项目初步定位设计草案任务书》），提交营销主管部门、财务部门和合约采购主管部门（预结算）；2)营销主管部门应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提交财务部门和合约采购主管部门（预结算）；3)产品研发主管部门组织合约采购主管部门编制不同设计方案下项目建设成本投资估算；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见《项目全成本测算指标》）；4)产品研发主管部门在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，协同财务部门共同编制项目的全成本评估；并结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并推出相应的土地成本（参见《项目投资土地费用测算》）。
提交给项目谈判部门及公司领导决策；5)土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。
3.3.2 项目策划阶段的成本测算项目获取后，进入到项目策划—产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为方案设计的重要经济依据。
项目成本测算的工作要点如下：1)产品研发主管部门在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在工程管理部门、合约采购主管部门、营销主管部门、物业公司的配合下编制《产品建议书》（如聘请策划公司，应由策划公司配合完成该阶段工作）；2)产品建议书中的重要内容为：客户定位、价格定位和产品定位。
其中，价格定位是项目成本测算的主要依据；3)根据价格定位，运用倒推法，减去公司预期利润和其它非建设成本，推出建设造价标准。
在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；4)在项目完成概念设计后，由产品研发主管部门牵头，与合约采购主管部门、财务部门等部门共同编制《项目全成本测算》，该测算可以编制到《项目全成本测算指标》的一级成本科目（参见《项目全成本测算指标》）；5)根据《项目全成本测算》，编制《项目规划方案设计阶段的成本建议》。
3.3.3 实施方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化1)规划设计原则上应由产品研发主管部门、合约采购主管部门通过招投标办法进行确定；在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过《项目规划方案设计阶段的成本建议》所规定的设计限额；2)规划设计方案初步确定后，产品研发主管部门应组织外部专家、工程管理部门、合约采购主管部门、营销主管部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；并对规划方案是否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由产品研发主管部门负责落实调整方案；3)扩初方案提交后，产品研发主管部门应再次组织外部专家、工程管理部门、合约采购主管部门、营销主管部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行实施方案优化评审；并对实施方案是否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修改实施设计方案的意见；4)扩初方案确定后，产品研发主管部门组织合约采购主管部门和工程管理部门对《项目全成本测算》进行细化和修订，并在此基础上编制《项目全成本概算》，经相关部门审核后报公司总经理确认。
《项目全成本概算》编制到《项目全成本测算指标》的二级成本科目；5)在下达施工图委托设计前，产品研发主管部门应会同合约采购主管部门根据《项目全成本概算》，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，上报相关部门审核后，作为《施工图设计任务书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；6)产品研发主管部门在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；7)施工图初步完成后，产品研发主管部门必须对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查，签字后，移送工程管理部门和合约采购主管部门进行审查，后者必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给产品研发主管部门；8)如有需要，产品研发主管部门可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；9)确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、产品研发主管部门经理、工程管理部门经理及工程分管副总签字后，方能移交项目部，经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，产品研发主管部门（设计）、工程管理部门必须各存一份；10)产品研发主管部门对施工图的合理性、技术经济性负责；公司财务部门可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；11)确定施工单位后，工程副总组织产品研发主管部门（设计）、工程管理部门、项目部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致。
3.3.4 施工图预算和目标成本控制指导书的编制1)施工图确定后，产品研发主管部门应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料要求，经主管领导签字后，连同公司批准的交工标准给合约采购主管部门；2)所有施工项目都必须编制施工图预算。
合约采购主管部门应在收到正式施工图及施工方案后，在30天内与工程管理部门协商确定设备及主要材料厂家及价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；3)若项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需工程管理部门提出申请，经产品研发主管部门、总经理批准后方可执行；4)如请中介单位编制施工图预算，合约采购主管部门必须进行充分、详尽地审查，并编制工程预算核对情况增减分析，经公司分管领导批准后方能定稿；5)施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，合约采购主管部门和工程管理部门应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料；6)合约采购主管部门在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经分管领导批准后递交产品研发主管部门，产品研发主管部门应在2天内与设计单位洽商寻求改进；7)合约采购主管部门对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负全部责任；公司财务部门作为监督部门，应对公司编制的预算审核确认，或者视情况找其他外部专业机构进行复审。
工程预算操作详见《工程预算编审管理流程》；8)施工图预算完成后，产品研发主管部门应组织合约采购主管部门和财务部门编制整个项目《项目目标成本控制指导书》，经各成本责任部门讨论通过后，上报总经理批准，作为项目目标成本，下达各部门执行；9)《项目目标成本控制指导书》的编制包括三个主要部分：1、目标成本：目标成本的分解一定达到可操作程度（应细化到《项目全成本测算指标》的三级成本科目）；2、责任成本：每一项目标成本都应由责任部门负责，并定出考核方法；3、甲供、甲控材料设备的限价。
参见《项目目标成本控制指导书（样本）》。
3.4.项目建设实施阶段的成本控制3.4.1 设计变更、现场签证管理要点1)所有不需增减费用的设计变更及现场签证由项目部填制“不增减费用的设计变更及现场签证”通知，由工程管理部门经理确认、工程副总签发后直接实施；工程管理部门需对变更及签证事项进行认真分析，或进行实地查看，确认不需增减费用；2)需增减费用的设计变更及现场签证由主办部门填报表单，连同变更或签证草图交合约采购主管部门进行费用估算，按相关审批权限审批后实施；3)严禁任何部门或个人自行与乙方签订设计变更及现场签证；工程管理部门对由公司承担费用但未经审批而实施的设计变更及现场签证承担责任，合约采购主管部门应保证在招投标文件、施工合同中明确对该类变更或签证、洽商增加的费用不予结算；4)设计院变更、公司决策或产品研发主管部门提出变更，以产品研发主管部门为主办部门；销售客户提出的变更，以营销主管部门为主办部门；现场签证、合同洽商及施工单位提出变更，以工程管理部门为主办单位；5)合约采购主管部门在收到主办部门的设计变更及现场签证申请单或通知单后，应在3天内完成变更及签证图分析或到现场核对已完成的及要发生的项目及对工程量做出确认，需增减费用的按一单一编原则，完成增减费用的概算；6)主办部门必须事先明确设计变更及现场签证的费用承担单位,若由外单位（或个人）承担，必须预先收回费用或取得外单位承担变更或签证费用的承诺书；购房客户提出的、由公司承担费用的设计变更，计入销售费用进行考核；7)规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增加新的项目）原则上不算设计变更，产品研发主管部门必须提供可能的多种方案，进行费用测算及方案成本比较，经专题会议讨论、并上报总经理批准后方可实施；8)按程序完成审批的设计变更及现场签证，在签发完变更及签证通知后，主办部门要交行政人事计划主管部门统一存档并编号；9)工程管理部门在通知施工单位实施设计变更及现场签证时，应责成施工单位在接到有效的书面立项后3日内申报预算；10)合约采购主管部门在收到乙方的预算后，应在5天内，审核完成并争取与乙方达成一致，作为最终结算的依据；工程管理部门必须向施工单位明确，经协商一致的预算必须数字清楚，严禁涂改，涂改后的签证在完工后不能进行结算；11)合约采购主管部门应每月汇总、统计设计变更及签证费用，每月分析其对目标成本的影响、于次月5日前通报产品研发主管部门；《现场签证管理流程》。