万科集团项目成本管理流程
万科代建项目管理模式
万科代建项目管理模式嘿，朋友们！今天咱来聊聊万科代建项目管理模式。
你说这万科代建啊，就像是一个经验老到的大厨，能把各种食材巧妙搭配，做出一道道美味佳肴。
万科代建，那可是有一套独特的法门呢！他们对项目的把控，就好比是一个细心的园丁照顾花朵，从选种到浇水施肥，每一步都精心照料。
他们会深入了解客户的需求，不只是盖房子，更是在打造一个梦想中的家园。
这可不是随随便便就能做到的，得用心呐！你想想看，一个项目从无到有，得经过多少环节呀！万科代建就像是一个指挥家，让各个部门协同合作，奏出美妙的乐章。
设计团队就像画家，一笔一笔勾勒出美丽的蓝图；工程团队则像勤劳的建筑工人，一砖一瓦把梦想变成现实。
这当中要是哪个环节出了岔子，那不就乱套啦？万科代建对质量的要求那可是相当高啊！他们绝对不会允许出现那种“差不多就行”的情况。
这就好比你去买衣服，肯定想要质量好的呀，谁愿意穿两天就破了呢？他们会严格把关每一个细节，从建筑材料到施工工艺，都力求做到最好。
这可不是为了面子，而是为了让住在里面的人安心、舒心。
而且啊，万科代建在成本控制方面也有一手呢！他们知道怎么合理地花钱，把每一分钱都花在刀刃上。
不会乱花钱去搞那些华而不实的东西，但该投入的地方也绝对不含糊。
这就像咱过日子，得会算计着花钱，但该享受的时候也不能亏待自己呀！再说说他们的管理团队，那可都是经验丰富的行家呀！他们懂得如何协调各方资源，如何应对各种突发情况。
这就好比是一艘大船在海上航行，船长得有足够的经验和智慧，才能带领大家驶向成功的彼岸。
要是船长不靠谱，那大家不都得跟着遭殃啊？万科代建还特别注重与合作伙伴的关系。
他们知道，一个好汉三个帮，光靠自己可不行。
他们会和供应商、施工队等建立良好的合作关系，大家一起努力，把项目做好。
这就像一场足球比赛，光靠一个人可踢不赢，得大家团结协作才行。
你说，万科代建项目管理模式是不是很了不起？他们用专业和用心，为我们打造了一个又一个高品质的项目。
万科深圳集团公司成本管理制度1通用.doc
万科深圳集团公司成本管理制度1深圳集团公司成本管理制度- 1 -录目3................................................................................ .................. . 前言一、3 ............................................................................... ..... 二、成本管理职责3 .............................................................. 集团公司成本管理职责（一）5 .............................................................. 子公司的成本管理职责（二）6 ................................................................................三、房地产成本监控6 ................................................................................ （一）成本监控系统7 ............................................................................ （二）成本监控的要求9 ............................................................ 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制9 ....................................................................0 1 .......................................................... （二）规划设计环节的成本控制1 1 .......................................................... （三）施工招标环节的成本控制2 1 .................................................................. （四）施工过程的成本控制4 1 .................................................................. （五）工程材料及设备管理6 1 .......................................................... （六）竣工交付环节的成本控制71 .............................................................................. （七）工程结算管理8 1 .................................................................. （八）其他环节的成本控制91.............................................................................. ................ . 则附五、- 2 -前言一、、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，1教训，结合集团公司成本管理的要求和经验、根据国家有关法规政策，制定本制度。
万科集团工程计划管理制度
万科集团工程计划管理制度第一章总则第一条为规范和统一万科集团工程计划管理工作，提高效率，保障工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团全体工程项目管理人员和相关工作人员。
第三条工程计划管理是指根据工程项目的要求，制定合理的施工计划，确保工程进度按计划顺利进行，工程质量符合标准要求的管理活动。
第四条工程计划管理的基本原则是及时、准确、全面、规范，严格遵循相关法律法规和公司规定，强调团队合作和信息共享，做到科学管理和精细化施工。
第五条工程计划管理的目标是保证工程项目按时完成，质量优良，安全可靠，成本控制合理。
第六条工程计划管理的职责包括计划编制、计划执行和计划监控，各级管理人员应分工明确，有序合作，确保各项工作有序进行。
第二章工程计划编制第七条工程计划编制是工程计划管理的第一步，应根据工程项目的实际情况，合理安排施工计划，确保各项工作按时顺利进行。
第八条工程计划编制应严格遵循相关规定，包括但不限于工程周期、资源需求、成本限制等，确保编制的计划科学合理。
第九条工程计划编制应根据工程项目的特点和需求，制定不同时间段的计划，包括总体计划、阶段计划、周计划等，确保整个工程项目的有序进行。
第十条工程计划编制应考虑各项工作的关联性和依赖性，合理安排工作顺序，确保各项工作衔接紧密。
第十一条工程计划编制应注意风险控制，对可能影响工程进度的因素提前预警和应对，确保工程项目不受不可控因素的影响。
第十二条工程计划编制应尽量准确、详细地估算工程进度和资源需求，避免出现时间延误或资源不足的情况。
第十三条工程计划编制应加强与其他部门和工程项目相关人员的沟通和协调，确保计划统一和一致。
第三章工程计划执行第十四条工程计划执行是工程计划管理的重要环节，应确保各项工作按照计划有序进行，保证工程项目进度顺利进行。
第十五条工程计划执行应分阶段、逐步进行，确保每个阶段工作有序推进，及时发现和解决问题。
第十六条工程计划执行应严格遵循计划安排，不得擅自调整和更改工作进度和分工，如有特殊情况需及时向上级汇报。
万科集团房地产企业成本核算指导
万科集团房地产企业成本核算指导第一章总则1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据国家颁布的有关会计准则、会计制度以及集团制定的有关规定的要求，制定本指导。
1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。
1-3 各房地产开发企业，应建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。
第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
第二步：设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本费用。
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
第八步：编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
第三章成本核算对象的确定3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。
3-2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
万科工程管理制度
万科工程管理制度一、总则第一条为了规范万科集团工程管理工作，提高工程质量、安全、进度和投资控制水平，依据国家相关法律法规和行业标准，制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团所有工程项目的管理工作，包括工程前期、设计、采购、施工、验收、维护等阶段。
第三条工程管理工作应遵循合法合规、科学规范、效益优先、安全环保的原则。
第四条万科集团工程管理部门负责组织实施工程管理工作，对工程项目的质量、安全、进度和投资控制负总责。
二、工程前期管理第五条工程前期工作应严格按照国家法律法规和行业标准进行，主要包括项目可行性研究、选址、规划、环境影响评价、土地使用权取得等。
第六条项目前期部负责组织编制项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告等文件，并提交给相关部门审批。
第七条项目前期部应开展项目选址工作，确保项目选址合法合规，满足项目发展需求。
第八条项目前期部应开展项目规划工作，确保项目规划符合国家和地区发展规划，满足项目功能需求。
第九条项目前期部应开展环境影响评价工作，确保项目施工和运营过程中对环境的影响得到有效控制。
第十条项目前期部应协助办理土地使用权取得手续，确保项目用地合法合规。
三、设计管理第十一条设计管理工作应遵循科学合理、创新高效、安全环保、投资控制的原则。
第十二条设计管理部门负责组织设计招标工作，选择具备相应资质的设计单位进行项目设计。
第十三条设计管理部门应组织对设计方案进行审查，确保设计方案符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
第十四条设计管理部门应监督设计单位按照审查通过的设计方案进行施工图设计，确保施工图设计质量。
第十五条设计管理部门应组织施工图设计文件的审查和会审，确保施工图设计符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
四、采购管理第十六条采购管理工作应遵循公开透明、竞争有序、质量可靠、投资控制的原则。
第十七条采购部门负责组织采购招标工作，选择具备相应资质的供应商进行物资、设备采购。
第十八条采购部门应建立健全供应商评价体系，对供应商的质量、价格、交货期、售后服务等方面进行综合评价。
万科集团项目开发成本、费用核算办法(附开发成本科目编号一览表)
万科集团项目开发成本、费用核算办法(附开发成本科目编号一览表)1、目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2、范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。
3、职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4. 方法和过程控制4.1 成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。
4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
4.2 成本核算对象的确定4.2.1 成本核算对象的确定原则4.2.1.1 满足成本计算的需要；4.2.1.2 便于成本费用的归集；4.2.1.3 利于成本的及时结算；4.2.1.4 适应成本监控的要求。
4.2.2 成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。
万科房地产公司成本管理六控制
万科房地产公司成本管理六控制2009-10-21 清华领导力培训顾伟京房地产公司成本治理方面加强资金治理，增加资金操纵的打算性。
集中资金治理，减少资金沉淀收集国家税收政策信息，进行税收筹划，争取合理的低税务成本。
笔者对房地产公司做过深入的调查，也亲自做过地产项目，大部分地产商最头疼的是成本治理，因为这直截了当关系到他们的利润，而地产企业成本治理所具有的特性（6特性）与咨询题（6咨询题）导致了成本治理的难度增加，因此研究房地产公司成本治理也就成为房地产企业势在必行的一项重要工作。
房地产公司成本治理差不多上可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、治理费用和财务费用六大部分，其中，土地成本和工程成本所占比较比重较大，合计可达75%—90%（部分学者认为是80%-90%,个人认为前期费用与营销成本的比重有较大的变化空间，故而会使土地成本与工程成本的下限达到75%），土地成本因政府操纵价格使得压缩空间较小，而工程成本、营销成本因涉及因素复杂使得压缩空间较大，前期费用也存在一定的压缩空间。
因此，工程成本操纵是房地产企业成本操纵的关键所在，同时也应关注前期费用和营销成本的操纵。
下面将对上述六大项成本的操纵要点进行详细研究。
1. 土地成本土地成本的操纵要点应重点关注项目前期的可行性研究和合作方的调查，保证土地成本支出的可行性，同时也应关注一些市政费用的支出。
在可行性研究时，应该深入调研，对项目信息和市场信息以及编写可行性研究报告时严加操纵。
在新征土地时，应通过建立科学的土地评估体系、投标评审、确定合理报价、争取政府优待等方法来操纵征地费用。
通过在法律范畴内尽量操纵费用的方法来操纵拆迁安置费用。
通过公司的工程治理体系来操纵自建部分的市政费用。
通过与政府沟通协商来操纵政府部分的市政费用。
在合作开发时，应通过开展尽职调查，减少操作风险；合作方式、分成比例的选择以双赢为目的；付款总额、付款时刻上选择利于公司利益的方式，尽量延长付款时刻和增加付款次数等手段来进行成本操纵。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.目的
确保开发项目的成本控制在成本目标之内
2.适用范围
适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作3.定义
无
4职责
4.1成本管理部
4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出；
4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算；
4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本；
4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议；
4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算；
4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议;
4.1.7负责审核项目建安成本预算
4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标；
4.1.9.组织开展项目结算:
4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理
4.2项目发展部
4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。
4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出
4.3设计部
4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部；
4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计；
4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。
4.4营销部
4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议
4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。
4.5.财务部
4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理
4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作；
4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作；
4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用
4.7成本分管副总经理
4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标；
4.7.2负责审核目初步目标成本；
4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本.
4.8总经理
4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标；
4.8.2.负责审核项目初步目标成本；
4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。
4.9董事会
4.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标；
4.9.2负责审批项目初步目标成本；
4.9.3.负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。
5程序
5.1项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定
5.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，对于大型新开发项目，成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值：
5.1.2.项目发展部组织营销部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘清单，提供初步规划建议草案，由设计部与项目发展部、营销部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件；
5.1.3.成本管理部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套）的成本数据，进行建安成本估算；5.1.4项目发展部根据成本管理部提交的建安成本估算、营销部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经测算；
5.1.5对于小型项目，由项目发展部组织提出各成本估算，进行初步经济测算
5.1.
6.项目发展部将各相关数据提供给成本管理部备案，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》；
5.1.7.公司评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，
同时形成项目建安成本预控目标。
5.2项目方案设计阶段成本控制--项目初步成本目标的确定
5.2.1.成本管理部依据项目建安成本预控目标，提出项目定位阶段设计部进行方案设计的限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》；
5.2.2.设计部组织项目发展部、营销部、成本管理部确定《项目产品建造标准》；
5.2.3.成本管理部根据方案设计文件、《项目产建造标准》、《规划指标》（项目发展部、营销部组织设计部提供）进行项目建安成本修正估算。
5.2.4公司相关部门负责其他分项成本测算，其中
1)财部负责项目的管理费和财务费用测算；
2)营销部负责项目的营销费用的测算；
3)设计部负责项目设计费用的测算；
4)项目发展部负责土地成本的测算、前期勘察费用、报批报建费用；
5)工程部负责工程管理费、三通一平、临时设施费的测算。
5.2.5.测算结果在方案设计审批后一周内提交公司营销部；
5.2.
6.营销部根据上述数据进行经济测算；
5.3.经济测算符合要求并得到批准后，各部门将测算结果包括明细及相关依据提交成本管理部，由成本管理部将各部提交的分项成本汇编形成《项目开发成本测算表》，作为项目初步目标成本，并提交公司管理层审批：
下列资料可作为附件同时提交：
1)《项目公摊成本及期间费用成本表》
2)《项目主体建安成本表》
3)《项目产品建造标准表》
4) 其他各类费用测算表，包括营销费用、财务管理费用及土地费用、前期费用等
5.3.1. 公司可采用听证会的形式对《项目开成本测算表》进行评审；
5.3.2. 公司听证会由公司成本管理部组织，公司各部门负责人参加会议。
5.3.3. 评审会后三个工作日，各部门根据会议决定，调整其负责的分项成本，提交成本管理部。
成本管理部汇编成《项目初步成本目标》，交管理层审批。
5.3.4.《项目初步成本目标》经管理层审批后，作为该项目的初步成本控制目标，并由成本管理部将有关成本控制目标传达给各成本责任部门，并作为项目后续各阶段、各分期成本控制的目标
5.4.设计阶段的成本控制
5.4.1扩初设计阶段：
5.4.1.1成本管理部在扩初设计开始前，提出扩初设计限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》作为扩初设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施。
5.4.1.2.成本管理部在接到扩初设计文件后.需按计划组织完成《项目扩初阶段建安成本概算》编制/审核，作为评审设计部扩初设计成本控制质量的依据。
5.4.2.施工图设计阶段.
5.4.2.1成本管理部在施工图设计开始前，提出施工图设计限额要求；
5.4.2.2建安成本目标限额设计成本控制建议可以按专业具体提出以下几点：
1）土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依掘方案提出成本限额指标；
2)桩基工程；不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应限额指标值或分项成本目标;
3)结构工程:该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；
4)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；
5)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管材选用合适的中档材料:
6)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点
5.4.2.3施工图设计限额要求及成本控制建议可作为施工图设计任务书附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施；
5.4.2.4公司施工图评审结束后如需进行图纸修改，成本管理部在图纸确定后两周内组织编制/审核《施工图建安成本预算》；
5.4.2.5《施工图建安成本预算》批准后，公司成本管理部对原《项目初步成本目标》进行修订并确定《项目正式目标成本》，经分管副总、总经理审核，董事会批准后正式下发执行，作项目实施过程中的各项成本的内控目标，同时也作为对成本责任部考核的依据。
5.5.施工/销售阶段动态成本控制
5.5.1工程成本按有关《项目动态成本管理流程》执行。
工程部负责工程供应商、材料设备供应商采购控制，设计部负责设计变更控制，项目部负责设计变更管理、现场签管理、进度款支付审核，营销部负责营销费用的控制，并按各自相关流程执行
5.5.2项目结算
项目工程结束后，由成本管理部按有关《工程结算编制及审核作业指引》执行
5.6项目后评估
5.6.1.项目结束，成本管理部负责项目开发成本评估（主要为建安成本），按《项目后期评估作业指引》执行。
5.6.2项目总体成本，包括土地、销、财务、管理等方面的用由财务部负责评估。
6.支持性文件
6.1《设计变更管理流程》
5.2《工程现场签证管理流程》
6.3《项目动态成本管理流程》
6.4《项目实施/验收阶段工程管理流程》
6.5《目标成本编制作业指引》
6.6《工程预结算编制及审核作业指引》
6.7.《项目成本后期评估作业指引》
7相关记录
7.1《项目开发成本测算表》
7.2《项目公摊成本及期间费用成本表》
7.3《项目主体建安成本表》
7.4《项目产品建造标准表》
7.5.《项目设计限额要求及成本控制建议表》。