万科集团成本管理工作评估体系
实战案例1 万科地产全过程成本精细化管理(2014.3)
万科全过程成本精细化管理提高企业绩效案例总结万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。
目前已成为全球最大、效益最好的房地产企业之一。
那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？一、万科五大基本做法1．专设成本管理部万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。
2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。
目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。
成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。
同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。
2．建立并实施目标成本动态管理体系为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本、动态成本有机结合，建立了动态的目标责任成本管控体系。
从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。
然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。
同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。
3．准确测算无效成本无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。
无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值没有作用，无法获得客户认同的成本，它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理的目标成本，而且以数据形式展现了公司的浪费情况，激发了公司领导和员工的成本意识，使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的，哪些费用可以得到更好的削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。
万科全过程成本精细化管理分享
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三 设计阶段成本管理成本优化
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Ø 概念规划设计阶段
u最优产品组合 u土地价值组合 u路网布置 u停车布置 u地下室布置 u配套 u组团布置 u场地标高 u产品选型
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Ø 方案设计阶段
u建筑方案选择——新古典风格与现代风格（成本相差200元/㎡） u建筑层高 u窗地比 u节能方案——约束体型系数、窗墙比、内外保温的选择、材料系数的选定 u结构、供电、供水、消防、中水方案 u高压线路改造 u景观方案——软硬景比例控制
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感谢您的聆听 Thanks A LOT
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u 零浪费计划、EAS系统
零浪费计划源自丰田成本管理，借鉴制造业成本管理思路 万科EAS系统——量价分离、控制分析兼顾
u 目标成本与动态成本管理
目标成本编制——成本核算指导、编制人员考核、编制时间、风险费考虑 目标成本执行——超支审批权限、目标成本与投资额管理、责任成本VS成本分级体系 动态成本管理——合同管理、台账管理、时间要求、衡量指标、科目目标成本变动率
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Ø 施工阶段成本管理
u 工程策划——谋定而后动、兼顾质量、进度、成本 u 台账管理——变更台账、付款台账、图纸台账、签证台账…… u 变更及工程指令管理——清晰准确的记录台账
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Ø 预结算阶段成本管理
u 造价咨询公司——如何用好？！ u 3+1+3预结算审核体系——打破一切形式主义 u 费率合同预结算的解决之道——标准定额套价模板 u 成本数据库——让历史告诉未来
《万科集团责任成本管理体系指引》
1.目的为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。
2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。
3.职责3.1 万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。
3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。
4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。
反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。
在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
4.3 责任成本体系的范例万科集团房地产有限公司责任成本体系表上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。
财务与成本管理——万科集团盈利能力分析
无锡太湖学院会计学院期末考查作业2015-2016-2作业日期：2016年6 月6日万科集团盈利能力分析摘要：本文主要是通过对企业盈利能力以及其相关概念进行了分析，同时对于万科地产盈利能力指标进行了概述，通过对万科地产的相关数据进行计算分析，找到目前万科地产存在的盈利问题，进而提出自己对于改进万科地产盈利能力的相关的建议。
关键词：万科集团，盈利能力一、盈利能力作用意义概述盈利能力，也称获利能力，是指企业在一定时期内赚取利润的能力，追求利润最大化是企业的动力所在。
盈利能力分析是企业财务分析的重点,是企业管理活动的出发点和归宿点。
财务结构分析、偿债能力分析等分析工作的根本目的是通过分析及时发现问题，改善企业财务结构，提高企业偿债能力、经营能力，最终提高企业盈利能力，促进企业持续稳定发展。
企业经营业绩的好坏最终可通过企业的获利能力来反映，无论是企业的管理层、投资者、债权人、或其他利益相关者都非常关心企业的获利能力。
因为企业获利能力的大小，与管理人员的工作业绩、投资者的投资收益、债权人的债权安全、企业职工的工资水平乃至整个国家的财政收入等都息息相关。
作为投资人,主要关注的是企业投资的回报率；而对于一般投资者而言,关心的是企业股息、红利的发放问题；对于拥有企业控制权的投资者,则会更多地考虑如何增强企业竞争力、扩大市场占有率、追求长期利益的持续、稳定增长；债权人也要通过盈利状况的分析以准确评价企业债务的偿还能力，控制信贷风险。
所以不论是投资人、债权人还是企业经营管理人员,都日益重视企业盈利能力的分析。
这就需要对企业进行盈利分析，才能反映和衡量企业经营业绩，发现经营管理存在的问题，进而采取措施解决问题、提高企业收益水平。
二、万科公司营运能力的分析（一）万科集团简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科集团供应商评估体系
A
单
认定的D类
获得下年度发展为战略供应商资 情况，同
格பைடு நூலகம்下一协议期协议续签资格 时评估得
增加下年度合作业务规划
分进入AB
类区间，
B
具备列席参加集团供应商春茗会 资格 具备下年度发展为战略供应商资 格
则一线公 司向上级 采购负责 部门发送 《关于***
降级评估
C
不具备成为新战略供应商资格 总包不可直接委托合作新标段
评估类 评估周 牵头端
别
期
口
参与端口
评估对象
过程评 1次/季
估
度
采购
项目为主，参考 成本、设计意见
年度评 1次/年
估
度
采购
采购组织项目、 成本、设计、客 服、维修、物业
等共同决策
总包、装修总 包、监理、景 观、门窗、基 础工程、材料 设备（集团、 区域集采）七 类供应商为必 选。其他一线 自行决定。 参与评估供应 商以PDC有季 度进度款付款 记录为标准。
评估指标数量 总包
当前
11
监理 14
分包 16
材料设备供 应商
6
V1.0版
2
1
3
2
2、 总包、监理评估与实测实量结果直接挂钩，与现红白黑 榜（服务）评价结合
3、 根据评估结果对供应商分级，完善奖惩机制 2、 供应商评估方式及分级管理 1、 过程评估
a) 总包：以标段为单位，由一线公司项目部在PDC平台评 估模板上完成打分，得分=实测实量成绩*90%+服务 *10%，实测实量成绩系统自动导入。 b) 以区域为单位对各标段得分每季度进行排序。 c) 监理：每季度直接取标段实测实量成绩，不需要在PDC 发起评估。
万科集团财务风险的评估与管理
万科集团财务风险的评估与管理一、债务风险管理万科集团作为一家大型房地产企业，债务风险是其面临的重要财务风险之一。
为了有效地管理债务风险，万科集团采取了多元化的融资渠道，包括银行贷款、债券发行、信托融资等。
通过多元化的融资渠道，万科集团能够有效地降低债务成本，减少对单一融资渠道的依赖，降低债务风险。
万科集团还注重债务的结构管理，合理配置短期和长期债务的比例。
短期债务主要用于流动性管理，长期债务主要用于长期资产的投资。
通过合理的债务结构，万科集团能够降低债务风险，保持企业的稳健发展。
二、市场风险管理房地产市场价格波动是影响万科集团业绩的重要因素之一。
为了有效地管理市场风险，万科集团采取了多元化的投资策略，投资于不同城市、不同类型的房地产项目。
通过多元化的投资策略，万科集团能够分散市场风险，降低对单一市场、单一项目的依赖。
万科集团还注重市场调研，及时调整投资策略。
在市场热时，万科集团会适当控制投资规模，避免过度扩张；在市场冷时，万科集团会积极寻找机会，加大投资力度。
通过灵活的投资策略，万科集团能够有效地管理市场风险，实现企业的稳健发展。
三、利率风险管理利率风险是房地产企业面临的另一个重要财务风险。
万科集团通过采用浮动利率的融资方式，有效地管理利率风险。
当利率上升时，万科集团的融资成本也会相应上升，但同时，万科集团可以通过提高房价、控制成本等手段，抵消利率上升的影响。
当利率下降时，万科集团可以降低融资成本，提高盈利能力。
四、流动性风险管理流动性风险是企业面临的重要财务风险之一。
万科集团通过建立完善的流动性管理体系，有效地管理流动性风险。
万科集团制定了流动性管理政策，明确了流动性管理的职责和流程。
同时，万科集团建立了流动性管理团队，负责实时监控企业的流动性状况，确保企业具备足够的流动性。
五、汇率风险管理汇率风险是跨国企业面临的重要财务风险之一。
万科集团作为一家在中国国内市场占主导地位的房地产企业，其主要业务集中在中国市场，因此，汇率风险对万科集团的影响相对较小。
万科集团战略成本管理案例研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业财务战略优化已成为实现 持续增长的重要手段。万科集团作为我国房地产行业的领军企业，面临着诸多挑 战和机遇，其财务战略优化具有重要意义。本研究旨在探讨万科集团财务战略优 化问题，分析其现状、存在的问题并提出改进措施，为类似企业提供借鉴。
二、文献综述
结论
本次演示通过对万科集团发展战略的深入研究，揭示了其战略执行的成功与 不足之处。同时，针对存在的问题，提出了相应的建议，以期为类似企业在竞争 激烈的市场中取得成功提供有益的借鉴。然而，本研究也存在一定的限制，如数 据来源的单一性和研究视角的局限性等，未来可以从更多角度对万科集团的发展 战略进行深入探讨。
（1）制定明确的战略目标：万科集团始终坚持以客户需求为导向，通过优 化资源配置、提高运营效率等措施，实现企业价值最大化。
（2）构建全面预算管理体系：通过预算编制、执行、监控和调整等环节， 实现对公司整体运营活动的有效控制。
（3）实施精细化成本控制：在项目开发、采购、营销等环节严格控制成本， 并采取针对性措施降低非必要支出。
三、研究方法
本研究采用文献研究法、案例分析法和专家访谈法相结合的方式进行研究。 首先，通过查阅相关文献，梳理出财务战略优化的相关理论；其次，选取万科集 团为研究对象，深入分析其财务战略现状及存在的问题；最后，通过专家访谈法， 收集并整理专家对万科集团财务战略优化的意见和建议。
四、结果与讨论
本研究发现，万科集团的财务战略存在以下问题：（1）资产负债率偏高， 财务风险较大；（2）现金流管理不足，资金利用率不高；（3）投资策略过于保 守，影响企业发展速度。
文献综述
近年来，国内外学者针对企业战略成本管理进行了广泛研究。其中，万科集 团作为典型案例受到了诸多。学者们对万科集团的战略定位、成本管理体系、成 本控制措施等方面进行了深入剖析。然而，已有研究主要集中在静态分析上，较 少涉及动态视角，且对万科集团战略成本管理的成功与失败原因探讨不足。
万科集团目标成本管理
万科集团目标成本管理第一节目标成本释义5.1.1目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
5.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
5.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5.1.5《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
第二节目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求5.3.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
万科集团成本管理工作评估体系
万科集团成本管理工作评估体系一、综述20XX 年12 月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX 年11 月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX 年全年成本管理工作状况的综合评价。
评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。
北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15 个，分别为：1. 深圳区域：深圳、广州、东莞、中山2. 上海区域：上海、南昌、南京、无锡3. 北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山4. 独立公司：武汉公司、成都公司公司排名与评分如下：评估成绩总分日常成本管理工作得分创新工作得分86.8 80.884.8 78.884.4 78.484.0 74.0其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。
通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下：1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。
本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5 分，未达到合格线24 分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。
其中，责任成本与成本意识远低于合格线 6 分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。
2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。
各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。
3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。
其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。
恒大恒大万科集团房地产成本核算指导
恒大恒大万科集团房地产成本核算指导标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]万科集团房地产成本核算指导第一章总则1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。
1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。
1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。
第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。
第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。
第八步：编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
第三章成本核算对象的确定3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。
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万科集团成本管理工作评估体系
一、综述
20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。
评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。
北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为：
1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山
2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡
3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山
4.独立公司：武汉公司、成都公司
公司排名与评分如下：
评估成绩
总分 日常成本管理工作得分创新工作得分
86.8 80.8
84.8 78.8
84.4 78.4
84.0 74.0
其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。
通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下：
1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。
本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。
其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。
2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。
各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。
3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。
其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。
综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。
加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。
其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。
同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。
二、评估分析
1.综合成本管理
综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。
表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。
加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。
各分公司综合成本管理整体情况分析
45.0
集团平均
广州中山东莞成都上海沈阳深圳40.035.030.025.020.015.010.05.00.0
长春 天津 南昌 武汉 南京 无锡 鞍山
大连满分
各分项指标分析如下： 1) 目标成本管理
目标成本管理集团平均
9.5分，为满分的63%；6个分公司得分高于集团平均分，占总数的40%。
表明集团目标成本管理总体水平偏低，且各分公司目标成本管理水平差别较大，不均衡。
各分公司目标成本管理情况
16.010.012.014.0天津 南昌 武汉 深圳无锡 鞍山
长春沈阳上海成都东莞中山广州大连南京满分
集团平均
2) 动态成本管理
动态成本管理集团平均9.8分，为满分的65%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。
表明集团动态成本管理总体水平偏低，且很不均衡，其中深圳和上海区域公司普遍处于集团平均水平之下，需两区域中心予以重视。
各公司动态成本管理情况分析
16.0
15.013.014.012.011.04.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0 10.0无锡 鞍山
南昌 武汉 天津 南京上海成都广州大连沈阳东莞中山深圳长春满分
集团平均
3) 责任成本和成本意识
责任成本管理集团平均4.2分，为满分的42%，5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。
表明多数公司仍未真正开展责任成本管理，成本意识普遍不高，也说明责任成本是目前成本管理工作中的“软肋”，需要重点关注。
集团平均4.2分
8.0 6.0 4.0 2.0 0.0
12.010.0南昌 武汉 深圳南京 无锡 鞍山
天津 沈阳上海东莞中山成都广州大连长春满分
集团平均
公司
2. 造价管理
造价管理集团平均28分，为满分的70%；分公司得分趋同。
表明集团造价管理水平整体较好，且较为均衡，但仍需继续努力，持续提高。
各分公司造价管理整体水平分析
45.0
40.035.030.025.020.015.0
无锡 鞍山
南昌天津 武汉 广州大连南京深圳沈阳上海成都东莞中山长春满分
集团平均
各分项指标分析如下： 1) 设计阶段成本管理
设计阶段成本管理集团平均8.9分，为满分的74%，10个分公司得分高于或接近集团平均分，占总数的67%。
表明集团设计阶段成本管理工作有所进展，同时各分公司
13.0集团平均8.9分
12.011.010.09.08.07.06.05.04.0
南京 无锡 鞍山
南昌 武汉 深圳天津 沈阳上海成都广州大连东莞中山长春满分
集团平均
2) 招标阶段成本管理
招标阶段成本管理集团平均5.6分，为满分的62%；10个分公司得分高于或接近集团平均分，占总数的67%。
表明集团招标阶段成本管理处于中等水平，但长春、深圳、大连、无锡、鞍山招标阶段成本管理工作评分较低，需给予高度关注。
各分公司招标阶段成本管理情况
9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0
无锡 鞍山
南京大连广州中山东莞成都上海沈阳南昌天津 武汉 深圳长春10.0满分
集团平均
3) 施工阶段成本管理
施工阶段成本管理集团平均5.7分，为满分的71%；12个分公司得分高于或接近集团平均分，占总数的80%。
表明集团施工阶段成本管理处于中上水平，且较为均衡。
9.0集团平均5.7分
8.07.06.05.04.03.0
无锡 鞍山
武汉 长春 南昌天津 广州大连南京深圳沈阳上海成都东莞中山集团平均
分公司
满分
4) 结算管理
结算管理集团平均6.1分，为满分的76%；9个分公司得分高于或接近集团平均分，占总数的60%。
表明集团结算管理水平比较令人满意，但不够均衡，部分分公司的结算管理还需加强。
长春
天津 南昌 武汉深圳沈阳上海成都东莞中山广州大连南京无锡 鞍山 满分
集团平均
9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0
各分公司结算管理情况分析
5) 资料保存
成本档案管理集团平均1.7分，为满分的76%；13个分公司得分高于或接近集团平均分，占总数的87%。
表明集团成本档案管理水平普遍偏低，需分公司给予高度重视。
各分公司成本资料保存情况分析
集团平均1.7分
3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0
南京无锡 鞍山 长春 天津 南昌
武汉 深圳广州大连东莞沈阳上海成都中山满分
集团平均
3. 团队建设
长春、深圳、上海公司在团队建设方面走在集团前列，团队建设稳健，梯队建设良好，可为楷模。
天津、南昌、成都、大连等公司在梯队建设方面需加强关注。
沈阳公司在成本人员统一管理方面需改进。
整体来看，集团成本系统团队建设水平处于中等略偏上，但仍有许多亟待改进之处。
各分公司成本管理部团队建设情况分析
21.0 19.0
17.0 15.0 13.0 11.0 9.0
4.
工作创新
20XX 年集团各分公司在工作中都不同程度地开展了工作创新，特别是在设计阶段成本控制、景观成本管理等方面取得一定成果。
附件 成本管理工作评估明细表
成本管理工作评估
汇总表2005.xls
万科集团总部财务管理部成本审算中心
拟稿：林东 审核：吴继军 签发：王文金
长春
天津 南昌 武汉深圳沈阳上海成都东莞中山广州大连南京无锡 鞍山 满分
集团平均
12.010.08.0 6.0 4.0 集团平均5.6分
2.0 0.0
鞍山
长春 天津 南昌 武汉无锡东莞大连南京深圳沈阳上海成都中山广州满分
集团平均。