明茨伯格五种组织结构原型ppt课件
大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧
大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧【导读】亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是与德鲁克齐名的管理学大师，经理角色学派主要代表人物（可说是此派的开山鼻祖，此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理，并将其应用于经理的具体实践中去）。
明茨伯格的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程，是自下而上的管理（bottom-up management）理论带头人。
他最具影响力的著作包括：《管理工作的本质》（1973），《卓有成效的组织》（1992），《战略规划兴亡录》（1994），《战略历程》（1998），《管理者而非MBA》（2004）等。
我们在对明茨伯格的介绍中经常看到“大胆”“离经判道”等字眼，他的思想非常独特、深具原创性，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，因此被正统学院派视为“异端”。
比如，他对MBA教育进行过猛烈抨击——“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人”，并且在被人们质疑“你对此又有什么实际行动呢？”之后，联合全球五大顶尖商学院创办了一个真正针对实践中的管理者的硕士项目“IMPM”。
本刊将对明茨伯格的观点进行系列分享，重点不在理论陈述，而在于多提供一些角度来审视我们的组织设计、管理者角色定位与领导力发展是否同公司的业务类型、业务目标相契合。
本文是明茨伯格在2003年时的文章，提出了集合、链条、中枢、网络四种基本组织形式及其对应的管理哲学、管理者在其中所应担当的角色。
明茨伯格所提供的分析工具是“组织运作图”，细看下来，作图（即分析）过程跟“价值链”分析思路类似，跟“商业模式画布”亦有神似。
不管这些工具孰先孰后，它们都有着同样的内核，即希望用简单明了的方式说清楚企业是怎么赚钱的，赚钱机制画清楚了，其中的组织设计、HR管理的关键点也就出来了——这些将是与业务机遇直接相关的关键所在。
组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
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从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
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【复习思考题】
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
常见的组织结构形式ppt课件
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总经理
生产 营销 研发 财务
A项目组 B项目组 C项目组
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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组织结构形式
（一）直线制结构 特点：管理权力高度集中，各级主管对所
辖属的一切问题负责；决策迅速，指挥灵 活；要求最高主管通晓多种专业知识。 适用于规模较小、任务单一、人员较少的 组织。
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1
厂长
车间车间车间班组 班组 班组 班组 班组 班组
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（二）职能制结构
特点：在组织中设置若干职能专门化的 机构，这些职能机构在自己的职责范围 内，都有权向下发布命令和指示。优点 是能够充分发挥职能部门的专业管理作 用，缺陷是多头领导，违背了统一指挥 原则。
财务
研发
财务
工 工工 厂 厂厂
工 工工 厂 厂厂
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8
说明
如果把产品事业部式结构中的“产品事 业部”分别换成区域、顾客、产品工艺 流程，则相应的结构变是区域事业部结 构、顾客事业部结构、工艺流程事业部 结构。
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9
（五）矩阵型结构
这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务 或项目划分的部门结合起来的组织形式。在这 种组织中，每个成员既接受垂直部门的领导， 又要在执行任务时接受项目负责人的指挥。
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厂长 职能科室
职能科室
车间
车间
车间
职能小组
（6）明茨伯格理论
（6）明茨伯格理论在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
一、明茨伯格的管理者角色理论二、亨利·明茨伯格的组织形式理论组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置1. 相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员）2. 直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）3. 标准化的工作流程，可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人（这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心，在工作的指示，出来的时间与动作的情况一样研究）4. 标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术结构，如在财务计划，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的尺寸）5. 标准化的技能（和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生（ -凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序）6. 标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照相同的信念（如在一个宗教秩序）根据明茨伯格的组织配置模型的每个组织可以组成一个最大的6个基本部分1. 战略制高点（高层管理人员）2. 中间线（中层管理人员）3. 经营核心（业务，业务流程）4. 技术结构（分析，设计系统，流程等）5. 支援人员（支持业务流程以外）6. 意识形态（宗教信仰和传统，规范，价值观念，文化）三、明茨伯格的战略5P模型第一，战略是一种计划(Plan)。
是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。
企业转型及组织架构
“为了保持内在特征的连续性，创造工作流程的协调性，并且适应外部环境，诸如企业这样的组织也必须建立起结构。
结构的本质就是和谐一致，有效的组织并不一定要把每一件事都做好，而是要集中全力，围绕特定主题，配置自己的特性，达到自我适应。
” —（加拿大）亨利·明茨伯格企业转型及组织架构概述中国经济在经历30年的快速增长后，面临着结构性调整的巨大压力。
而作为经济主体的企业，转型成为最为迫切的任务。
企业转型，包括组织结构、业务结构和运营方式等方面的综合性变革，其中组织结构的转型是基础。
加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授亨利·明茨伯格通过几十年的研究发现，归类了形成企业构型的六种基本组织构型：创业家型组织、机械化组织、专业化组织、多元化组织、创新型组织、教会型组织。
充分理解组织及其构型能够帮助企业实现成功的转型。
企业的转型如何理解企业转型左图罗列了各种各样的鸟喙，表明了鸟由于不同的生存环境而进化出来的不同的“构型”。
对于企业来说，随着内外环境的变化，企业的构型也必须演变，以适应环境，这就是企业的转型。
企业也许是世界上最复杂的实体——它由成千上万，甚至是上百万个成分（或者称为“组件”）构成。
因此，我们所面临的挑战就在于要有策略地，互相促进着运用适当的组合和协同方式（关联方式）来达到预期的目标。
而不同的组合和关联方式新车了不同的企业架构。
企业在创业时期，结构简单，决策集中在创始人，公司内部也没有繁杂的程序和规定，依赖个人化的领导来维持其运作。
但随着企业规模的发展，这种结构就难以支撑企业的发展。
此时，转型的需要就出现了，通常转型为机械化的科层组织，也就是我们通常所说的官僚型组织。
机械化组织的特征就是高效、可靠、精确和连续，企业的运行强调规范化、流程化。
在信息技术的推动下，机械化组织应该更准确地理解为流程化组织。
流程化转型流程型组织是以系统理论为依据，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。
各类组织架构图课件
矩阵制组织架构图能够快速调整人员配置，适应市场变化，提高组织的响应速度。
需要平衡职能部门和项目团队需求的企业或组织
矩阵制组织架构图能够平衡职能部门和项目团队的需求，确保两者之间的利益得到平衡。
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混合型组织架构图
混合型组织架构图的定义
混合型组织架构图是一种组织结构形式，它结合了职能型、 矩阵型和网络型等不同组织结构的特征。
跨国企业
混合型组织架构图适用于跨国企业，能够适应不 同国家和地区的业务需求和文化差异，提高组织 的全球竞争力。
感谢您的观看
THANKS
对于多元化经营的企业， 事业部制组织架构图有助 于企业更好地整合资源和 管理不同业务领域。
05
矩阵制组织架构图
矩阵制组织架构图的定义
矩阵制组织架构图是一种组织结构形式，它将职能部门和项目团队相结合，形成 一个矩阵式的组织结构。
在矩阵制组织架构图中，员工同时隶属于职能部门和项目团队，双重领导，形成 纵横交错的组织结构。
业化的分工。
层级管理
职能制组织架构图通常采用层级管 理的方式，不同层级的部门有不同 的权力和责任，形成一个垂直的管 理体系。
协作与沟通
职能制组织架构图需要各部门之间 进行密切的协作与沟通，以确保组 织目标的实现和任务的完成。
职能制组织架构图的适用范围
适用于规模较大、业务复杂的企业或组织， 需要专业化的分工来提高工作效率和资源利 用效率。
直线制组织架构图的结构 简单明了，易于理解和管 理。
权力集中
直线制组织架构图的权力 集中于最高层，决策迅速 且执行力强。
沟通直接
直线制组织架构图的沟通 渠道直接，信息传递速度 快。
直线制组织架构图的适用范围
五种典型的组织结构 PPT
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• 缺点：容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利益。
• 适用范围：适用于产业多元化、品种 多样化、各有独立的市场，而且市场 环境变化较快的大型企业。
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矩阵式组织结构
• 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有 双道命令系统。
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优缺点
• 优点 ：能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担.
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现 象；另外，在上级行政领导和职能机构的指 导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影 响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生 产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的 明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一：决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
• 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织 也可以称之为非长期固定性组织。
• 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职 能制组织结构特征的同时实现。
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优点与缺点