绩效管理思维导图
2021中级人力思维导图
第一章 组织激励
１
第二章 领导行为
２
第三章 组织设计与组织文化
３
第四章 战略性人力资源管理
４
第五章 人力资源规划
５
第六章 人员甄选
６
７
第七章 绩效管理
８
９
第八章 薪酬管理
０１
第九章 培训与开发
第十章 劳动关系
第十一章 劳动力市场理论
第十二章 工资与就业理论
第十三章 人力资本投资理论
第十四章 劳动合同管理与特殊用工
第十五章 社会保险法律
第十六章 社会保险体系
第十七章 劳动争议调解仲裁
１２
第十八章 法律责任与行政执法
２２
第十九章 人力资源开发政策
３２。
《绩效使能 超越OKR》读书笔记思维导图
第3章 绩效使能深度解析
01
动机图谱
02
动机图谱下 的绩效管理
04
自主性动机 与控制性动 机
06
基本心理需 求与绩效使 能
03
典型企业的 动机图谱
05
三个基本心 理需求
关于动机的一些结论
基本心理需求的影响 因素
奖励与内在动机之间 的关系
评估与创新
汤姆是如何把一个 枯燥的工作变得有
04
激励的最高 境界是做到 “润物细无 声”
06
结语
05
那些拥抱内 在动机理念 的公司
感谢观看
读
书
笔
记
具支撑
OKR理念与 OKR IT工具
第8章 OKR经典十问
01
Q1：OKR 有何价值， 为什么要开 展OKR
02
Q2：OKR 为什么能带 来你们所说 的这些价...
03
Q3：如何 在目标制定 环节实现激 发，如何 激...
04
Q4：如何 激发员工自 主思考，发 挥其主观 能...
06
Q6：我的 团队是否适 用OKR， OKR的适...
06
第3章 绩效使能深度 解析
目录
07 第4章 OKR：一种绩 效使能方法
09
第6章 关键实操2： OKR与评价
08 第5章 关键实操1： OKR制定与实施
010
第7章 关键实操3： OKR与IT
目录
011 第8章 OKR经典十问
013
第10章 超越绩效管 理
012 第9章 做好OKR教练
014
趣的
奖励与创新
现状评估
第4章 OKR：一种绩效使能方法
卓越绩效评价体系-思维导图
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——竞争环境及竞争能力;
——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
4. 2.2战略制定
4.2.2. 2 战略制定过程
4.2.2. 2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素,如何就这些因素收集和分析有关的 数据和信息：
——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机 会；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营,如何积极培养组织未来的领导者；
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标,并达成愿景;如何定期评价 组织的关 键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
——管理层所采取行动的责任；
——财务方面的责任；
4.1领导
4.1.3组织治理
a)组织治理如何考虑以下关键因素:
——经营管理的透明性以及信息披露的政策； ——内、外部审计的独立性；
——股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效,如何评价治理机构成员的绩效,高层领导和治理机构如何 运用这些 绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.2.2.3战略和战略目标
4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势,如何反映产品、服务、 经营等方面的创 新机会,如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的 需何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据 这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
价值观values
组织所崇尚文化的核心,是组织行为的基本原则。
治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统.包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩 效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
图画绩效重点提纲思维导图脑图
过程管理体系
工作原理总图
工作管理
工作地图
业务工作地图 制度地图 审批地图
工作过程管理
工作周报 月/年度工作计划与总结
基础原始数据
数据报表管理
数据结构
常规管理报表
专项分析报表
关键任务
绩效责任书
常规工作
行为准则
绩效考核不等于绩效理
绩效考核
绩效辅导 绩效奖金
绩效考核的思考
绩效考核到底考核的是谁 绝对性与相对性
3 创新人才艺术化
资金管理
资金的两种属性：投资、经营
管理趋势
专业 集约
信息的两个维度：横向、纵向
信息管理
管理趋势
1 数据电子化 2 数据挖掘与应用
1 市场调研报告，外部数据源
三种主要的信息载体
2 ERP、CRM、SCM、OA等企业内部各种信息化管理系统
3 各种档案、文件、票据等纸质文档
人个绩效管理概要 第四章、职责管理 第五章、能力管理
商业模式
C 竞争分析：SWOT、波士顿矩阵
针对公司选中的目标细分市场，要结合公司能力特点设计相对应的商业模式
使命
战略基石
价值观
方向
愿景
战略规划
战略体系构成
战略核心
战略目标 实现策略
目标
目标设计的基本原则：系统性、均衡性、挑战性、明确性
战略行动
经营计划 资源配置
计划
组织管理的基本目标：保障围绕客户的质量、进度、成本目标实现
可以利用碎片化时间学习，但思维不能碎片化
学习需求
高标准 严要求
企业学习效能低主要原因：
学习对象
学习方式
人才培养
学习地图
绩效管理思维导图-知犀思维导图
绩效管理差异分析静态预算差异弹性预算差异直接材料直接材料价格差异实际价格预算价格实际投入量直接材料效率差异预算价格实际投入量预算投入量直接材料混合差异某材料预算单位成本各种材料实际总用量某材料实际用量占比某材料预算用量占比直接材料产量差异某材料预算用量占比各种材料预算总用量各种材料实际总用量某材料预算单位成本直接人工直接人工工资率差异实际投入量实际价格预算价格直接人工效率差异预算投入量实际投入量预算价格变动间接费用变动间接费用开支差异实际发生变动间接费用成本动因实际数变动间接费用标准分摊率变动间接费用效率差异成本动因实际数成本动因标准数变动间接费用标准分摊率固定间接费用固定间接费用开支差异实际发生固定间接费用预算固定间接费用表明企业未能预测到固定间接费用的变化固定间接费用产量差异预算固定间接费用分摊固定间接费用反映了企业的产能利用率销售量差异销售组合差异实际销售比率预算销售比率所有产品实际销售量预算单位边际贡献销售数量差异预算销售比率所有产品实际销售量所有产品预算销售数量预算单位边际贡献例外管理责任中心与报告分部中心类型营收中心只负责销售，不负责销售产品相关的成本用销售收入减去营收中心直接成本进行评估成本中心在保值预期质量的情况下，最小化成本利润中心负责成本和收入投资中心负责投资、成本和收入绩效评估不仅要看利润的绝对水品给还看相对水平贡献报告贡献式损益表转移品定价定价模型变动成本模型完全成本模型协商价格模型市场价格模型尽量不采用变动成本模型与完全成本模型，产生激励问题绩效评估要素确定评估的时间段对被评估项统一界定界定评估项的具体指标为每个绩效指标确定绩效水平反馈时间表。
《债券投资实战2 交易策略 投组管理和绩效分析》读书笔记思维导图
2.3 期限的摆布 2.4 资产负债管理
第3章 业绩归因分析
第4章 信用债的财务分析
01
4.1 债券 的信用分析 框架
02
4.2 外部信 用评级的缺 陷
03
4.3 定量 财务分析
04
4.4 几个 重要的考虑
06
4.6 房地 产债的信用 分析
05
4.5 财务 疑点的识别
推荐语
献词
第1章 交易策略
01
1.1 收益 率曲线交易 策略
02
1.2 套息策 略
03
1.3 行业 信用利差策 略
04
1.4 品种 利差策略
06
1.6 事件 驱动策略
05
1.5 骑乘 策略
1.8 税收策略
1.7 信用下沉策略
Байду номын сангаас
1.9 指数策略
第2章 投资组合管理
2.1 久期和关键利率 久期
07
第5章 宏观利率分析 框架
06
第4章 信用债的财务 分析
08 第6章 投研体系构建、 团队建设和绩效管理
本书在《债券投资实战》基础上，重点讲解债券投资中的高阶内容。包括交易策略、投资组合管理、业绩归 因分析、信用债财务分析等债券投资高阶技能。本书详解了如何从买方投资者角度，去看宏观利率的分析框架、 金融市场流动性等宏观内容；以及债券投研团队的建设，如何打造一支成熟的债券投研团队。本书的特色，一是 使用了大量的实例，重视实战性；二是所有的角度都从买方（而非卖方）的业务实务出发。
第5章 宏观利率分析框架
5.1 宏观利率的决定 因素
5.2 三个周期
5.3 人民币流动性全 景
绩效管理与量化考核从入门到精通
5.1绩效辅导如何体 现价值
5.2常见绩效辅导的 形式
5.3绩效辅导实用操 作技巧
5.4绩效过程监控的 方法
【疑难问题】 1
什么类型的员 工最需要绩效 辅导
【疑难问题】 2
如何有针对性 地辅导下属
3 【疑难问题】
绩效辅导中常 见问题解析
4 【实战案例】
失败的绩效辅 导案例分析
5 【实战案例】
成功的绩效辅 导案例分析
精彩摘录
精彩摘录
职场上，入门拼的是学历，起步拼的是努力，要想持续发展，拼的是知识体量和思维格局。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到某项目标，共同参与的绩效目标选择、绩效计划制定、绩效辅导 沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环管理过程。
绩效中的“绩”指的是业绩，也就是工作的结果；“效”指的是行为，或者效率，也就是工作的过程。绩效 指的是企业或员工在一定的条件下，为了完成某一项或多项任务，通过展示出来的各种工作行为而取得的工作结 果。
的应用
9.1 VUCA时代绩效 管理特点
9.2从绩效管理到绩 效引导
9.3绩效管理的游戏 化转变
9.4绩效沟通形式丰 富多彩
9.5能力培养将 会成为主题
9.6绩效管理核 心本质不变
作者介绍
同名作者介绍
任康磊，男，汉族，山东烟台作家，山东友荣企业管理咨询有限公司法人。山东友荣企业管理咨询有限公司 总经理、上海哲尼思企业管理咨询中心总经理、著名人力资源管理专家，著名企业管理实战派专家、职业经理人, 畅销书作家,管理咨询师,创业者。1985年12月21日出生于山东省烟台市,工商管理硕士(MBA)学历,曾任世界500 强、国内大型A股上市公司人力资源总监,工信部质量品牌公共服务平台专家;亚太人才资本研究院专家特聘讲师。 喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播;网易云课堂网校“任康磊”系列课主讲人。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。