联想集团的组织成长

联想人的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ略
“ 瞎子背瘸子” , 优势互补
在海外办合资公司, 首先面临的是如何选择合作伙伴的问 题。如果找资本雄厚的大公司合作, 可以比较容易地解决 资金问题, 但大公司一般都有自己的一套运作方式, 与其 合作容易受制于人, 而联想进军海外市场的目的不单单在 于赚钱, 而是要发挥自己的技术优势, 使自己研制生产的 产品在国际市场上占有一席之地。
案例简介
到1994年的下半年，联想集团步入了一个新的发 展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的 自由资本超过10亿元，海内外互补性经营格局基 本形成，联想集团已经成为初级规模和实力的跨 国集团。然而树大招风，由于联想集团的现实规 模和强大发展势头，许多国际大公司已把联想当 成重要的竞争对手，而不再是合作伙伴。在这种 形势下，联想必须做出改变。联想现有的组织结 构被联想人成为“大船结构型”，也就是直线制 组织
创业期
联想集团在其创业初期的组织结构模式是直线组织结构
最高管理层
中级管理层
中级管理层
基层管理层
基层管理层
基层管理层
基层管理层
创业期
直线制是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式。 主要特点是组织内上级管理层与下级管理按垂直系统进 行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个 下级只打接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的 职能机构。 优点：结构简单、权责分明、指挥与命令统一、联系简 捷、决策迅速、用人较少、费用较低、工作效率高； 企业实力进一步加强，在成功挤入国际市场的同时在国 内市场的地位稳步提高；建立了良好的市场资源，培育 了企业发展新的生长点；有了一支可参与国际市场竞争 的队伍，同时树立了良好的企业形象。 缺点：组织内信息沟通不顺畅、不符合“例外管理”原 则要求。这种组织形式只和合于那些产品单一、供销渠 道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。
成熟期
为了适应新的环境，也为了联想集团自身的发展，公司提出组织 体制改革。调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把 “大船结构型”组织模式改为“舰队结构型”组织模式，实行事 业部制。
集团董事会 集团总裁 职能部门 事业部 职能部门 职能部门 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 职能部门 职能部门
案例简介
联想集团是一家国有民营企业，组织结构为事业 部制。实行董事会领导下的总裁负责制(管理14个 事业部和12个职能管理部，具体结构如下图：
集团董事会 集团总裁
职能部
职能部
事业部
事业部
案例简介
1988年，由于联想研发的汉卡获得初步成功，使得联想 在资金、技术和市场上都有了一定的资本，为联想以后 的腾飞奠定了基础。同时当时市场的形势是这样的：由 于中国的改革开放的扩大，导致国内电脑市场的扩大； 虽然世界知名厂商在中国的发展已有四五年的历史，但 中国市场还是没有主导型产品；而电脑技术上，美国和 日本在当时具有垄断优势。基于以上几点，联想管理层 决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造，同时争取做 大厂商的国内代理，积累资金和销售经验，并学习电脑 整机开发技术。事实证明联想的这一战略是正确的，联 想占领了全国汉卡市场份额的一半以上，同时成为了美 国AST公司在大陆的唯一代理商，经过双方共同努力， AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，连续几年取 得了很好的销售成绩。
联想人的策略
“ 两头在外, 中间在内”
“ 两头”是指产品开发和销售这两个环节。开办合资公 司后, 除了产品销售要面向国际市场外, 最使我们受益的 是能够把研究开发部门直接设在香港。这样做的好处是 第一, 能够迅速得到市场需求变化和技术发展动态方面的 信息, 第二, 能够及时获得齐全的技术资料, 第三, 能够及 时采购到高质的元器件。 “ 中间在内”是指把生产基地设在深圳深圳的房地产价 格、加工费和劳动力成本, 都比香港便宜。在探建设生产 基地, 可以大大降低生产成本。
案例简介
然而时过境迁，这种组织模式已难以适应 新的情况，为了适应新的环境，也为了联 想集团自身的发展，公司提出组织体制改 革。调整集权与分权的关系，形成“多中 心”公司，把“大船结构型”组织模式改 为“舰队结构型”组织模式，实行事业部 制。
案例分析
联想集团成立于1984年11月，到1995年底发展成为了中 国最大的计算机企业 ，能够在这么短的时间间里取得这 么大的成功有诸多原因，但联想集团能够根据形势及时 调整企业的组织结构模式，无疑为联想的成功作出了巨 大的贡献。企业的发展战略、产品战略、营销战略、供 应链管理、文化建设和流程再造等先进的管理理念正成 为当前企业发展的主流思想。而企业如何实施这些先进 的管理理念,达到企业预期的设计目标,很重要的一点,就是 要建立与这种先进管理理念相匹配的组织结构。有效的 组织结构是实现企业发展目标和有效管理的保证。 联想集团的组织结构模式由创业期的直线制组织结构到 成长期的职能制结构，再到成熟期的事业部制组织结构。
子公司
子公司
子公司
子公司
子公司
子公司 子公司
子公司
子公司
成熟期
集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、 重大投资项目主要经理人员和财务负责人等进行直接控 制，其他权力都下放给事业部。这样这个事业部的经营 机制灵活，能够更加有效的根据市场来做出反应。 但是事业部制组织结构也存在许多缺点：一是在总部与 事业部中都各自需要一整套职能机构，结构重叠会导致 管理费用上升；二是因为独立核算，可能会导致事业部 之间的竞争，造成资源的浪费和内耗；三是受到事业部 规模的影响，不利于集中力量进行战略性的技术开发； 四是各事业部之间会形成内部市场，会影响总部投资方 向的决定；五是集权与分权的关系难以把握。
联想人的策略
“ 田忌赛马, 以上对下”
从跟踪先进技术入手, 以国际通用产品为目标, 与港台厂 商争市场。他们把它归结为“ 田忌赛马策略”。因为论 技术实力, 联想公司可以说是属于上等马。有这样一支实 力较强的技术力量, 联想公司却实施了以“ 上马对下马” 的产品开发策略。即在产品层次上,选择了技术层次较低, 但应用面广、市场大、易于商品化的徽机产品, 而不是搞 大型机、小型机等高层次产品, 在产品档次上, 选择了徽 机产品中的低档机型一一；在产品形式上, 从开发板级产 品入手, 而不是一上来就搞整机；在竞争对手上, 避开美 国心日本等强手, 先与台湾香港的厂商展开竞争, 以便逐 步积系经验, 减少开发风险。
启示
在学习现代企业管理的同时，还要关注国家政 治与政策。 当一件事有良好的前景时没有条件也要创造条 件上。 合作能产生共赢。 顺潮流而动，及时改变组织结构。
总结：
昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经 验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日 新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外 环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固 步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好 几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合 为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一 平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”， 联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式， 走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。 通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从 而不断走向成熟。
联想人的策略
“ 茅台酒质量, 二锅头价格”
旨在用贸易收入支持自制产品打牌子, 用286铺路, 为商档机进入国际市场打通道。这个策略的核心 点是确保产品质量。
联想人的策略
“公鸡也能下蛋”
在旧的科研体制的束缚下, 科研活动与经济建设 相脱节, 科研与生产、销售相割裂。科研人员通过科学实 验, 研制出样品、样机, 写出论文, 通过鉴定,就算达到了出 成果出人才的目的。至于科研成果如何发展成商品, 怎样 产生经济效益, 就无人间津了。因此, 计算所的科研成果 曾被称为“ 不会下蛋的公鸡”,联想公司创办高技术企业, 则结束了公鸡不下蛋的历史。
成长期
联想集团在其创业初期的组织结构模式是直线组织结构
最高管理层
职能科室
职能科室
基层管理层
基层管理层
基层管理层
成长期
联想的这种组织结构被联想人成为“大船结构型”，也 就是职能制组织，具体而言就是公司强调和规范各部门、 员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、 员工的全局意识和公司的统一管理，这种组织模式在经 营方面的突出表现就是统一指挥，集中作战，资源向重 点项目集中，进行突破。 然而树大招风，由于联想集团的现实规模和强大发展势 头，许多国际大公司已把联想当成重要的竞争对手，而 不再是合作伙伴。在这种形势下，联想必须做出改变。
联想集团的组织成长
郭超超 Xc08580104 王青倩 Xc08580134
联想组织结构的改变
案例简介
联想集团成立于1984年11月，到1995年底发展成 为了中国最大的计算机企业。1995年联想集团销 售收入达67亿元，在中国500家最大工业企业中 排名第56位，在中国电子百家企业中排名第四位。 集团拥有12亿元资产，3000多名员工，包括北京 联想集团和二十余家国内分公司、27个海外分支 机构及600多个经销服务网点的大型产业集团， 主要从事计算机研究、开发和生产经营。