三现主义
三现主义的实践
三现主义的实践在我长久的制造生产的生涯过程里，给我启发最大的是日本企业的“三现主义”。
所谓“三现主义”是指“亲自到现场（现地）”、“亲自接触实物（现物）”、“亲自了解现实情况”而言。
当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际、成本的解决办法。
某公司规定管理人员应一天洗“两次”手，其含意是：若管理人员不应只坐守办公桌，要一天前去现场“两次”。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此，需要洗手。
其实，洗几次手并不重要，它只是一个数词而已，对公司而言，由于现场是实现价值的场所，对公司是非常重要的，因此有“高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明了”的说法。
这是教我们要透过现场看问题的一句格言。
要有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：１. 喜欢接触现场的人２. 每天深入了解现场的人３. 理解深入现场的好处的人我现在举出脱离现场工作的例子:●某一冲压工厂出现了“要拆下模具修理”的严重的问题，但是在修理前生产的制成品却未加任何处置就送出去。
●根据工程异常报告下达了停止出货的通知，通知也通过正常流程传达而生产总监也签了字，但异常制成品在“制造与品管的纠缠不清”之中，这批制成品却已通过日常检查“合格”出货了。
●生产工单由生产计划员打上“超特急”，但工程不良率是通常的四倍，而且出货检查也“不合格”，在没有追究原因之时却由个别负责人认可出货了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制成品品质的工作方法。
我们一定要关注这类脱离现场工作的方式以避免个别人犯上同样的问题:１.部门经理,负责人当场就能够解决的问题以上三个例子都是负责人任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
２.部门经理应重视现场、现物、现实以部门经理与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中时,异常制成品已经流出去了，原因是下达了通知但并未对工单等及时加以处理而造成的。
三现主义
去现场时不能忘乙调记查问者5调个查为原因什及么对！策：
设计的问题
零件设计不合理，公差范围过小。
改变零件设计，变圆孔为腰形孔。
合众资源集团
针对现场、现物、现实采取行动，经常伴随着巨 大的压力和痛苦。
但是，逃避是不会得到好结果的。 只有正确地了解自己、努力掌握情况的态度和勇 气才是我们需要的。
—摘自富士通中国《行动指南》
不到现场的管理者智慧会输给员工
为什么托盘里放了海 绵？
争论的答案在现场
合众资源集团
例：吃饭时间够不够？
员工：不够！
管理员：足够！
事实
员工往返工厂与食堂需要8分钟，排队大概需要10分钟， 真正剩下的进餐的时间仅仅为10分钟，这10分钟还包括了吃饭 之后的自我卫生整理；而且，通往食堂最近的一条路要经过宿 舍区，为了避免员工们深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工， 晚上宿舍区的铁门上锁，去吃夜宵的员工必须绕远路，所费时
实施精益策略的支柱
合众资源集团
丰田模式2001
持续 改善
尊重 员工
挑战
持续 改善
现地 现物
尊重
团队 合作
TPS
合众资源集团
“三现主义”与丰田模式的关系
暴露问题
确认问题 现状调查
达成共识
原因分析
解决问题
对策实施
正确决策
效果确认 “三现主义”是TPS实现的起点
标准化
现场 现物 现实
合众资源集团
“三现主义”给管理带来的启示
合众资源集团
合众资源集团
权力观—让听到炮声的人呼叫炮火
一线的决策权 决策者需要层层报告 领导就在身边
供应商 员工 顾客
精益生产倡导班主的长管 仆从领导模式
什么是“三现主义”
“三现主义”（现场、现物、现状）实施方案——有效解决质量、成本、效率（交期）的方法x 在进行精益生产培训的过程中，培训顾问反复强调，遇到问题应第一时间“到达现场、观察现物、把握现状””，顾问说的很押韵、也好记。
其实就是说的“三现主义”是什么呢？第一部分：什么是“三现主义”？1“三现主义”概念所谓“三现”是指：“现场”、“现物”、“现实”。
三现主义，即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决的指导思想。
就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实现状”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
这样做的好处是不言自明的。
所以企业应要求所有管理者和员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户与供应商企业的管理者。
2、举例说明“三现主义”原则的重要意义。
某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天。
请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）。
公司经理和专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场，一起查看了造成停线的零件。
一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋。
根据大家的直觉，这种材料在本地应该可以买得到。
公司经理当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产经理协调技术部安排此零件的本地化采购。
处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。
事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。
事后，公司经理召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。
再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得……。
日企的三现主义
日企的三现主义2007-05-03来源：网络三现主义实践之重要性所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。
听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。
对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。
这是教我们透过现场看公司的一句格言。
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：〇喜欢接触现场的人〇每天深入了解现场的人〇理解深入现场的好处的人举出脱离现场工作害处例子〇某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。
〇根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。
〇生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷出去了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。
对此做出以下警告：1.上司、责任者当场能够解决问题以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
2.干部应重视现场、现物、现实以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。
出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。
下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。
制造也如此。
原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
关于三现主义在制造企业如何体现-8
关于三现主义在制造企业如何体现“三现主义”起源于日本的制造业，如今越来越多的中国制造业也认识到它的重要性。
合众资源〃3A公司作为“三现主义”中国的实践者，在制造业工厂管理中遵循“三现主义”原则，并落实到具体的操作和管理中。
为什么要讲三现主义呢，有几个原因。
首先是我们到各个地方去，很多朋友都会问我们;拿到名片都会问我们，我们名片上写着3A是”三现主义”的中国实践者，三现主义是什么？我们今天批量回答一下。
第二个原因呢是，我们实际上在很多企业辅导的过程当中，和大家一起做精益项目的过程当中，我们发现其实大家都很聪明，但是为什么我们找不到问题呢？原因是我们缺了三现主义。
第三个原因其实跟第二个原因很相似，就是原来包括我都热衷于跟大家讲一些比较复杂的手段和方法，但后来发现一件事，我们做精益生产的，做TPM 的，做精益TPM的等等，做这些工作的话呢，只要我们想对了方向，其实那些方法我们都想的出来，我们的很多员工甚至比我们想的还好，那么我们所谓找到了方向是什么？其中之一，一个重要的基础就是三现主义。
我们从一个大家都知道的故事说起吧，我不记得什么时候读到了温水煮青蛙的故事，相信大家也都知道，据说起源于美国康奈尔大学，科学家做了一个著名的青蛙实验，有人说把一只青蛙放到沸水里面，它马上就跳起来了，你是煮不死它的，但是放到凉水里慢慢的加温，到最后就变成了温水煮青蛙了，具体故事我不多说了，但事实真的如此吗？我记得有一次我们同学聚会的时候，不知道是谁提到了这个温水煮青蛙的故事，有另外一个同学说，你认为那是真的吗？我有一点差异，我说那真的不是真的吗？他说那你可以去看一看，看什么呢，我到处去找了一下资料，发现一件事，在浩如烟海的联网的信息当中，其实有很多关于温水煮青蛙的实验，实验结果是什么呢，实验结果是发现温水煮不了青蛙，在什么情况下温水能煮青蛙呢，还要至少再加一个条件？什么条件呢，青蛙和容器边缘的高度差，已经超过了青蛙正常跳跃的高度，当然煮死了，这是温水煮青蛙。
对三现的理解
如何在自己分管工作中贯彻三现主义“三现”，指的是现场、现物和现实。
当发生问题的时候，我们要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。
当出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地、能执行，能不能转化为标准。
1、首先，各级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。
在日常工作中，员工汇报问题时，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这种现象的发生。
2、在制定各种规章制度时，不要急于求成，而要进行深入地调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。
3、突出改善：铝加工公司有很多工作或流程需要改善，引导员工不断在工作中寻找和发现问题点，脚踏实地一点一滴地做，同时营造改善氛围。
例如，我们的改善提案，让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对优秀的提案进行奖励。
这种改善提案就是一种“三现”主义的实践。
在生产中，当一个问题发生时，员工的行为有两种：停下或继续。
员工停下，如果管理者没有响应，生产则会停滞或由员工自我恢复。
如果管理者响应迅速，停滞就可能在短时间内得到控制和解决。
当用户对我们的产品质量提出问题时，如果我们不尽快处理，双方的合作关系将会出现问题，只有我们正确面对问题，及时与客户进行问题沟通，必要时到用户现场进行查验、核实问题，针对存在的问题制定对策，并进行彻底处理。
问题的快速处理，对客户关系、生产产品质量及技能的提升都有好处，从这里我们可以看出，去现场处理问题的过程也是我们管理完善的过程，也是基础资料完善的过程。
通过运用三现主义我认为哪怕是很微小的影响因素，经过一定时间的积累，也会对事情的结果造成很大的影响，只有对现场、现实、现物进行充分的了解，才能真正地将问题给彻底消除。
三现主义
意识
参 与
能力
三现主义
践行三现主义的基本观念3
标准观—适度标准，高要求
高标准高要求是美好的愿望 高标准往往带来两个结果： 不了了之 弄虚作假
适度标准是对现场情况的充分认识 适度标准，高要求是包含了持续改善的智慧
三现主义
践行三现主义的基本观念4
技术观—离开电脑也能管理
电脑与IT技术让我们的工作更方便 但是电脑不是工作的前提 做好现场管理工作的前提是让现场自己能说话
例：保证完成任务！我们结果很好！
例：故障和缺陷不断
三现主义
践行三现主义的基本观念1 学习观—以掌控现场变化为目标
•知道了
•实践了
•有效了
三现主义
•熟练了
践行三现主义的基本观念2
人才观——培养重于挑选
员工参与改善（问题解决）比教室里的培训更重要 员工参与改善（问题解决）的两大要素 有意识地批量培养员工才能长盛不衰
三现主义
第三章：三现主义的误区识别
三现主义
三现主义的误区识别1
去现场作秀
既然去现场，就要接地气
既然去现场，就要接触一手信息
这样去现场还不如不去！
既然去现场，就要摆正心态，务实 而不务虚
三现主义
三现主义的误区识别2
只管数据，不顾逻辑
1、生产管理中看事实比只看数据 更重要
2、数据会撒谎，用好数据很重要
C 问题3：数据很好看，但实际目标达不 成，为什么？ 产品 型号 工作 时间 （秒 ） 27900 ** 停止 时间 （秒 ） 200 节拍 实际工 作时间 （秒） 27700 50秒 实际 产量 （台 ） 522 备 注
理论产量=27700/50=554台
三现主义培训教材
三现主义所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。
听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。
对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。
这是教我们透过现场看公司的一句格言。
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：〇喜欢接触现场的人〇每天深入了解现场的人〇理解深入现场的好处的人举出脱离现场工作害处例子〇某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。
且看下面这家冲压工厂如何处理的:(1) 根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。
(2 )生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷出去了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。
对此做出以下警告：1.上司、责任者当场能够解决问题以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
2.干部应重视现场、现物、现实以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。
出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。
下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。
制造也如此。
原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
3.现场应担负起对客户的责任来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品质保证之外附加到品管部门的一项工作。
三现主义
“解决问题的能手”－多利安.谢宁
• 没有戴明，美国就不 会有质量哲学； • 没有朱兰，美国就不 会有质量的方向； • 没有谢宁，美国就无 从解决质量问题”。
谢宁/博特的方法
• • • 第一步：与部件对话 – 不要对问题猜 测和估计； 第二步：与一线工人对话 – 一线工人 远比远离现场的工程师清楚发生的事 最后：与工程师对话
• 既是在工业和科技高度发展的今天，稍有 不慎，是一定要出事的，不是今天，就是 明天。
解决方案
“墨菲定律”告诉了我们什么
• 要平时要留意现场的人、机、料、法、环， 消除隐患，降低产生缺陷和事故的概率； • 如果你时刻牢记“墨菲定律”，这会帮助 你做得更严密些； • 关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩 盖它。
一个工程师的总结
爱普生的质量方针
欧美：“走动管理”
Management by work around (MBWA)
• MBWA encourages managers to periodically roam throughout the organization and talk to employees, listen, and look for improvement opportunities. • This technique forces managers to stay in touch with the people who actually perform work – those who experience problems firsthand
三現主義：“现场, 现人, 现物”
• • • • • • • • 解决问题的会议有转移到现场吗？ 今天有多少员工上班？ 今天有多少新员工？他们在哪里？ 今天十名最差员工和十名最好员工都是谁？ 今天十台最差机台和十台最好的机台是哪些？ 员工能主动向你反映问题吗？ 有跟员工进行交流沟通吗？ 你了解员工当前的困惑是什么吗？
精益生产的“三现主义“
精益生产的“三现主义“
精益生产问题都是出在生产过程中，指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的。
“三现主义”是管理的基本原则，即：现场、现物和现实。
精益生产要求生产管理干部走出办公室，到发生问题的现场去，看现实存在的问题，所采取的对策必须是现实可靠的。
理论可以启迪人们的思维，但是理论永远也解决不了具体问题。
如果要将理论变成切实可操作的方法，那就要求管理人员勤于思考：那是真的问题吗？全部的问题都暴露出来了吗？没有被隐藏起来的问题吗？现场的问题都被挖掘出来了吗？自己作具体细致的观察了吗？只有这样才能接近问题的真相，找到最简单、有效的解决方案。
精益生产管理要求管理者关注事实，关注数据。
而事实大致可以分为三类：第
一、报告的事实，属于他人认识到的事实；第
二、想像的事实，里面掺杂了主观的看法，或者隐匿了部分真相；第
三、观察的事实，即用某些方法客观化了的事实。
精益生产管理关注的事实要求只是就观察后的情报进行客观的陈述，并且能够被任何人证实。
欧美和韩国企业的管理者开会比较少，大部分时间都在现场解决实际问题，而国内很多企业的管理层仅仅是在办公室中等待下属汇报，或者整天忙于开会，对现场的事实缺乏掌握，只能了解到虚假的或不全面的事实，影响了正确的决策。
因此，国内企业应该加强对现场的观察，关注现场事实与数据。
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㈡、三现主义
1、定义：三现即“现场、现物、现实”，因其三个词开头读音都是“GEN”（类似中文发音“现”），所以统称“三现主义”。
现场：事情发生的场所；
现物：变化的或有问题的实物；
现实：发生问题的环境、背景、要素；
2、三现手法：
①、现场
五现的第一手法是“现场”，就是让我们不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。
来到现场如何观察呢？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不是五现主义者，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。
②、现物
管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。
因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。
观察你看不到的地方，这时，事实将出现。
要发现其变化的原因，仔细观察事实。
当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。
③、现实
解决问题需要你面对现实，把握事实真相。
我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。
很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。
但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。
㈢、标准化
1、定义：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。
2、作用：①、降低成本。
②、减少变化。
③、便利性和通用化。
④、积累技术。
如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。
推行标准化就可以让这些好方法留在公司。
⑤、明确责任。
在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任——是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。
明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。
3、标准的种类：
3、标准化步骤：
4、如何让员工按标准作业 ①、 灌输遵守标准的意识； ②、 全员理解其意义；
③、 班组长现场指导，跟踪确认；
④、
宣传揭示；
⑤、 揭示在显著位置；
⑥、 接受别人的质疑；
⑦、 对违反行为严厉斥责； ⑧、 不断完善；
⑨、 定期检讨修正；
向新的作业标准挑战。