浅谈如何以开源节流为本 实现企业经营管理中的效益最大化

浅谈如何以开源节流为本实现企业经营管理中的效益最大化在电力体制改革中，作为一个发电企业，其生存发展的基础和前提，就是看它能否创造出良好的经济效益，这也是一个企业永恒追求的目标。

当前，作为集团公司的一个基层企业，实现增盈目标和企业效益的最大化，不仅是集团公司、省公司党组对我们提出的严格要求，更是我们企业生存发展、增强企业实力、谋求职工切身利益的需要。

因此，如何采取一系列有效措施，实现企业效益最大化，也是我公司当前一项紧迫而重要的任务。

1 企业经营管理的思想导向要创新2010年是我国“十一五”规划的最后一年，是巩固应对国际金融危机取得成果的重要一年，也是集团公司发展战略第三阶段的起步之年。

集团公司之所以把今年确定为“盈利年”，目的就是突出强调提高经济效益在当前情况下的极端重要性，以促进各级领导班子和全体员工进一步增强效益观念，强化市场意识和成本意识，更加自觉地把提高经济效益放在企业各项工作的中心地位，在公司内部形成重视效益的良好氛围和追求效益的长效机制，以科学的效益观为指导，提高经营管理水平和应对各种风险能力，增强企业的竞争力，为公司的长远发展夯实效益基础。

首先，要强化效益意识。

今年集团公司“一个中心、四个重点、一个目标”的工作思路中，首先提出以增强盈利能力为中心，就是要强化全员效益意识，各个单位、各个部门的各项工作都要围绕增强盈利能力来开展，自觉服从和服务于集团公司整体盈利能力的提高。

集团公司整体盈利能力不强是我们当前的主要矛盾和最大问题，增强盈利能力是最为迫切的任务和各项工作的重中之重。

只有坚定不移地坚持以增强盈利能力为中心，才能抓住主要矛盾，促进其他困难和问题的解决，继续保持又好又快发展的态势。

第二，要制定并实施好盈利工作方案。

企业的效益工作是一项系统工程，涉及到企业生产经营的方方面面和各个环节，绝不是某一部门、某一个人就能解决好的。

企业的生产经营必须围绕效益而开展，因此，“盈利年”中重视效益、抓出成效，统筹好“盈利年”的全面工作，制定好工作方案是必须的。

作为基层单位，要按照集团公司的总体部署，结合自己的具体情况，制定、实施“盈利年”方案。

关键问题应注重两点：一是目标必须要落实，也就是将责任制目标层层分解，真正落到实处。

二是要就影响效益的关键环节和主要问题，结合我们自己的情况，有创造性地开展工作，制定切实可行的措施，狠抓落实，将这项活动有声有色地开展起来。

第三，加强盈利年宣传工作。

以各级领导干部和管理人员为重点，以切实实现从生产型向经营型转变为目标，提高管理人员的执行力和决策定位；通过各种渠道营造浓厚的“盈利年里争效益”氛围，引导企业全体干部职工大力弘扬“务实和谐、同心跨越”的企业精神，逐步形成“人为本、和为贵、效为先”的核心价值观，以实现公司的持续、协调、稳定发展。

2 做好开源节流，实现企业利润最大化。

在企业实现利润最大化根本目标的基础上，在市场经济高度发达、资本市场相对完善的环境下，企业再去追求整体价值的最大化，进而实现企业的持续协调发展是必然的。

而企业要实现“双增双收”，追求最大利润，只有“开源”和“节流”两条重要途径。

（一）所谓“开源”，就是要想方设法增加收入，从电力市场需求出发制订企业经营发展策略和营销计划，再通过营销引导生产，去满足市场需求，从而达到企业扩大市场占有份额，增加收入的目标。

首先，加强安全管理，全力争取发电量是“开源”的第一要务。

关注电力供应形势和行业走势、发供电企业动态，收集、整理和分析各种信息。

由于我们公司还未进入电力市场，电量主要还是由电网公司下达计划，电量计划直接关系到企业的盈利，基于这种情况，我们应继续利用以热定电的有利条件，加大工作力度，积极做好电量计划争取工作，力争全年计划利用小时数高于全省平均水平。

加强安全管理，全面落实安全生产责任制，深入开展安全性评价工作，完善防控措施，提高设备健康水平，减少非停次数，争取稳发满发；实时跟踪上网电量情况，加强分析工作，及时查找和解决问题，努力实现设备利用小时高于电网平均水平。

其次，加强电价管理，实现电价增收。

根据国家政策和统一部署，有效开展煤电联动、煤热联动等方面的调价工作，实现相关企业间“早沟通、早汇报、早协调”，保质保量地完成我公司煤电联动电价的测算工作，推动煤电联动方案的尽早出台，争取平均上网电价的提高，确保煤电联动电价执行到位。

第三，加强电热费回收工作，努力实现经营成果货币化。

企业可以通过加强对每月电热费回收周期指标完成情况的考核和公布，加强对欠费单位的清欠协调工作，积极与省电网公司财务部及市热力公司协调，加大收费力度，缩短电、热费回收周期，保证当年电热费不拖欠，争取回收率达到100%，努力实现经营成果的货币化。

（二）所谓“节流”，就是成本控制，降低成本费用。

“成本最低化、收入最大化”构成企业的竞争力，是企业生存发展之本，成本控制是实现企业经营管理目标的根本手段。

可以说，没有成本控制，就不可能实现一个企业经营管理的目标。

因此，加强企业内部成本控制，强化内部管理，提高财务管理水平，对于提高企业经济效益有着极其现实的意义。

随着市场经济的深入发展，成本的含义变得更为宽泛，成本控制的范围也扩展到整个企业。

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。

在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是“差不多”可以的。

然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。

现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。

要对成本进行有效的控制，就要求企业各个部门之间相互协调并共同努力。

在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。

而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力，充分运用现代的先进成本控制方法来加强企业的竞争力。

针对一个发电企业的经营实际，要着力做好以下几方面工作：首先，加强燃料管理，严格控制燃料成本是一个电力企业重中之重的任务。

我们应通过集团公司加强与国家相关部委的联系，争取政策支持，改善市场环境，保证煤量，控制煤价上涨；抓入厂煤数量和质量管理，加强煤耗、热值差等指标的考核，提高煤质；规范燃料关联交易；启动燃料管理岗位持证上岗和培训工作。

通过积极采取各项行之有效措施，加强燃煤管理工作，保持燃料成本稳定。

其次，要加强动态对标，做好建立节约型企业的各项工作。

根据公司建设节约型企业的要求抓好项目的规划、设计和建设，积极开展各项消耗性指标的对标管理，积极节能降耗，以创建节约型企业活动为契机，借助“创一流”管理平台动态量化比较，激励企业降低消耗。

其中应包括，深入开展经济运行评价，加强机组经济运行分析，根据存在问题及时制定并认真落实改进措施，提高机组经济运行水平；加强节能改造治理和预案管理，防范突发事件发生，保证机组安全经济运行；充分做到超前维护和检查，提高设备可靠性，有效控制非停，确保发电量顺利完成；对系统内非生产用能情况进行调查分析，制定规范、减少非生产用能的有关管理制度，降低非生产能耗。

实施节能降耗行动计划，节水、节电、节煤、节油，加强资源的循环利用和环保工作。

通过各种行之有效工作的开展，将各项指标细化为考核小指标，层层分解,层层落实，以达到企业降低成本的目的。

第三就是要实施精细化管理，降低固定成本。

实施精细化管理，也就是抓固定费用指标的分解落实，增强预算的刚性。

突出抓重点指标和重点部门，加强调研和专题分析，实施重点挖潜。

加强对检修、技改等资本性支出的管理，精打细算，对全年材料费、修理费以及其他费用指标进行分解，其中材料费、修理费按月下达到各分场、车间，并制定相应的奖惩措施，进一步降低材料费支出，杜绝无效益的不必要支出。

降低因出力降低、消耗上升、非停等导致的效率损失。

加强存货管理，充分利用集团规模优势，有效利用区域物流平台，建立区域物流中心，降低采购成本，减少备品备件库存，同时对各单位库房进行清理和整顿，取消班组级库房，减少库存积压造成的不必要的浪费。

规范物资采购、检修等方面的关联交易，合理确定关联交易价格水平。

第四，加强资金管理，控制财务费用，降低财务风险。

资金是企业的“血液”，是企业生产经营活动赖以运转的基础。

因此，财务管理工作要以资金管理为中心。

资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。

否则企业往往因不注意开源节流，增收节支，竭泽而渔，缺乏长远考虑，片面战略规划，最后必然是不堪重负，资源枯竭，资金周转不灵。

因此，我们可以科学设计融资规模和融资结构，拓宽融资渠道，灵活使用多种融资方式，分类安排资金。

对于基本建设资金，应继续加强投资计划管理,通过下达年度投资计划和季度资金使用计划等方式，协调控制进度,合理安排资金，保证工程建设进度，避免资金闲置。

制定科学还贷计划，保障正常的生产经营资金需求量的前提下，加大对银行贷款的还款力度，控制资产负债率上升的趋势，降低财务费用和财务风险，以及利息费用支出。

第五，成本控制上要做到由成本节省到成本避免。

前面所分析的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求不浪费资源和改进工作方式以节约成本，控制发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等，这属于降低成本的一种基本形态。

但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。

现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。

如以“零缺陷”的形式可以避免几乎所有的维修成本和因运行不经济带来的其它成本。

成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，应该是一种高级的战略上的变革，也应该是生产企业未来经营发展的主要方向。

第六，加强效益审计和监察工作，严防效益损失和资产流失。

这也就是要求对财务监督成本控制功能的提高和不断完善。

审计监察是企业管理的重要组成部份，渗透在企业管理的各个领域和各个环节，直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，是企业可持续发展的一个关键，是企业管理的核心。

企业的成本控制要藉着企业的审计监督机制来实现，否则成本控制就会成为一句空话。

成本控制的措施和方法多种多样，比如预算管理、目标成本管理、计划管理等等，不管采用何种管理模式，根本着眼点是要加强财务控制力度。

企业内部机制也要着眼于财务控制力度的加强，围绕财务目标的实现制定管理措施，包括考核和激励机制、决策模式等等，只有这样，才能最大限度地发挥企业审计和监察的功能，把成本控制措施落到实处。