管理学原理组织结构基本形式 ppt课件
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第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件
2．影响分权程度的因素
（1）环境因素。 （2）决策的性质。 （3）政策的一致性。 （4）组织的规模。 （5）下级领导人的能力。
五、管理幅度
（一）管理幅度分析
1．管理幅度的含义
所谓管理幅度（span of control）是指组织 的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人 员的数量。
2．管理幅度的确定方式
矩阵型组织结构（matrix organizational structure），是 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系 统。
优点：加强了横向联系，克服了各职能部门相互脱节，各 自为政的现象；专业人员和设备得到了充分的利用；各类 专业人员集中在一起，有利于攻克各类复杂的技术难题， 更加圆满地完成组织的目标。
局限性：随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度过宽， 易出现决策失误；权力过分集中，易造成滥用职权；另一 方面，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构（staff organizational structure）的特点 是采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。
（三）直线职能制
直线职能制（Line－staff organizational structure）是把直线制与职能制结合起来形成的。
特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职 能机构或人员从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
（四）事业部制组织结构
第一节 组织结构设计的程序与原则
一、组织结构设计的程序
所谓组织结构就是组织中正式确立的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构 设计(organization design)，就是把为实现组织 目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同 的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干 部门，并确定各部门的职责和职权的过程。
管理学原理组织设计PPT课件
厂长
车间主任1
车间主任2
班组长1
班组长2 班组长3
第18页/共44页
班组长4
直线制组织结构
❖优点 ▪ 结构简单、权力集中、责任分明、命令统一
❖缺点 ▪ 缺乏弹性、容易导致专制、不利于组织总体管理 水平的提高、所有的管理职能都集中一个人承担， 往往由于个人能力、精力有限而难于应付、顾此 失彼
❖适用范围 ▪ 生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质 单纯、没有必要实行专业化管理的小型组织或现 场作业管理
第8页/共44页
GE公司的组织结构改革
❖ 美国通用电气(GE)公司总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治 大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有员工40多万，其 中经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130 多人，管理层次12层，工资级别29级。这个已有一百多年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣 的说“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感 受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉”
第6页/共44页
管理幅度与管理层次
❖如何确定管理幅度？ ▪ 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是 没有意义的 ▪ 适宜性、有效性
❖影响管理幅度的因素 ▪ 工作能力（管理者、下属） ▪ 工作内容和性质 ▪ 工作条件 ▪ 组织环境
第7页/共44页
组织结构的“扁平化”
传统企业大多属于锥形组织结构，现代管理 理论认为“扁平化”管理是未来企业管理的趋势
第24页/共44页
事业部制组织结构
❖ 20世纪20年代，美国通用首创 ❖特点：
▪ 实行分权化管理的一种形式。 ▪ 具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售
渠道或顾客分设若干事业部或分公司，按照 “统一（集中）决策，分散经营” 的原则，使 它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利 润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人 事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下 放。
车间主任1
车间主任2
班组长1
班组长2 班组长3
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班组长4
直线制组织结构
❖优点 ▪ 结构简单、权力集中、责任分明、命令统一
❖缺点 ▪ 缺乏弹性、容易导致专制、不利于组织总体管理 水平的提高、所有的管理职能都集中一个人承担， 往往由于个人能力、精力有限而难于应付、顾此 失彼
❖适用范围 ▪ 生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质 单纯、没有必要实行专业化管理的小型组织或现 场作业管理
第8页/共44页
GE公司的组织结构改革
❖ 美国通用电气(GE)公司总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治 大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有员工40多万，其 中经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130 多人，管理层次12层，工资级别29级。这个已有一百多年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣 的说“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感 受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉”
第6页/共44页
管理幅度与管理层次
❖如何确定管理幅度？ ▪ 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是 没有意义的 ▪ 适宜性、有效性
❖影响管理幅度的因素 ▪ 工作能力（管理者、下属） ▪ 工作内容和性质 ▪ 工作条件 ▪ 组织环境
第7页/共44页
组织结构的“扁平化”
传统企业大多属于锥形组织结构，现代管理 理论认为“扁平化”管理是未来企业管理的趋势
第24页/共44页
事业部制组织结构
❖ 20世纪20年代，美国通用首创 ❖特点：
▪ 实行分权化管理的一种形式。 ▪ 具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售
渠道或顾客分设若干事业部或分公司，按照 “统一（集中）决策，分散经营” 的原则，使 它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利 润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人 事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下 放。
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学原理第11章组织结构课件
• 集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的 集中 分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的 分散。
管理学原理第11章组织结构
分权的途径
• 组织设计中的权力分配（制度分权） • 主管人员在工作中的授权
管理学原理第11章组织结构
制度分权与授权的区别
作用。 • 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。
管理学原理第11章组织结构
⑸程序化
• 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处 置，是分工协作的又一基本方法。
• 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事， 即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采 取a方案，事件y发生时采取b方案。
管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高 组织主管之间的隶属关系数目。
• 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层 次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织
管理学原理第11章组织结构
扁平式组织结构
扁平：减少管理者，缩短信息传 递路线，但协调困难，易失控
管理学原理第11章组织结构
第1节 分工与协作
Байду номын сангаас• 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。
• 为确定分工协作的基本框架，必须明确以 下五个方面的问题：
• 分工关系 • 部门化 • 权限关系 • 沟通与协调 • 程序化
管理学原理第11章组织结构
⑴分工关系
分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后 再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人 力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同 任务。
管理学原理第11章组织结构
分权的途径
• 组织设计中的权力分配（制度分权） • 主管人员在工作中的授权
管理学原理第11章组织结构
制度分权与授权的区别
作用。 • 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。
管理学原理第11章组织结构
⑸程序化
• 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处 置，是分工协作的又一基本方法。
• 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事， 即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采 取a方案，事件y发生时采取b方案。
管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高 组织主管之间的隶属关系数目。
• 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层 次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织
管理学原理第11章组织结构
扁平式组织结构
扁平：减少管理者，缩短信息传 递路线，但协调困难，易失控
管理学原理第11章组织结构
第1节 分工与协作
Байду номын сангаас• 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。
• 为确定分工协作的基本框架，必须明确以 下五个方面的问题：
• 分工关系 • 部门化 • 权限关系 • 沟通与协调 • 程序化
管理学原理第11章组织结构
⑴分工关系
分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后 再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人 力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同 任务。
管理学教案第八章组织结构ppt课件
《圣经》：《出埃及记》
18
组织职能要素
最优管理跨度应力和素质 • 下属部门和被监督人员相关影响的程度 • 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单
位占用他时间的多少 • 所管理工作的相同性和不同性的情况 • 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
国内分部
国外分部
7
a. 按工艺过程划分的部门化返回 生产部
制造车间
装配车间
8
b. 按职能划分的部门化 总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
9
思考下面几种组织结构图的区别
10
总经理
副总经理（肥 皂产品）
销售部
副总经理（洗 涤产品）
制造部
副总经理 （包装类产品）
人事部
华华 东南 分分 部部
2N 2
N
1
其中：C——可能产生 的关系总数
N——管理跨度
17
组织职能要素
摩西的岳父杰斯罗当时注意到，摩西花费过 多的时间去监督过多的人。于是他建议摩西 充全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长， 重大事情提请摩西决定，所有的小事情，又 他们自己处理。
管理学原理与方法 第三篇 组织职能
第八章 组织结构
1
第九章 组织结构
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不 得相干，治之经也。 傅玄《傅子·安民》
组织职能的目的设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效的工作。 哈罗德·孔茨
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系
职权关系统一指挥原则传统的职权关系模式?直线制军队制集权制职能制职能制直线职能制直线职能制20115262011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526组织结构分析组织结构特性?复杂性?正规化?集权化分权化组织结构影响因素?战略与结构?规模与结构?技术与结构?环境与结构2011526组织结构分析组织设计设计程序?确定组织目标?确定业务内容?确定组织结构?配备职务人员?规定职责权限?实现组织联系2011526组织结构分析组织结构体系?决策子系统?指挥子系统?参谋子系统?执行子系统?监督子系统2011526组织结构基本类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理a产品部c产品部b产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构2011526总经理研究开发市场营销人事管理财务管理a地区事业部c地区事业部b地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部201152620115262011526组织结构的弹性与稳定性机械式组织?也称官僚行政组织是传统组织设计原则的产物?正规化?非人格化?不能有效处理权变因素有机式组织?也称适应性组织低复杂性低正规化分权?非标准化?低度集权?权变的设计方案2011526权变的组织结构权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务组织及人员的配合权变组织结构的影响力量ykshetty和hmcarlisl
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组织职能要素
最优管理跨度应力和素质 • 下属部门和被监督人员相关影响的程度 • 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单
位占用他时间的多少 • 所管理工作的相同性和不同性的情况 • 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
国内分部
国外分部
7
a. 按工艺过程划分的部门化返回 生产部
制造车间
装配车间
8
b. 按职能划分的部门化 总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
9
思考下面几种组织结构图的区别
10
总经理
副总经理（肥 皂产品）
销售部
副总经理（洗 涤产品）
制造部
副总经理 （包装类产品）
人事部
华华 东南 分分 部部
2N 2
N
1
其中：C——可能产生 的关系总数
N——管理跨度
17
组织职能要素
摩西的岳父杰斯罗当时注意到，摩西花费过 多的时间去监督过多的人。于是他建议摩西 充全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长， 重大事情提请摩西决定，所有的小事情，又 他们自己处理。
管理学原理与方法 第三篇 组织职能
第八章 组织结构
1
第九章 组织结构
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不 得相干，治之经也。 傅玄《傅子·安民》
组织职能的目的设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效的工作。 哈罗德·孔茨
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系
职权关系统一指挥原则传统的职权关系模式?直线制军队制集权制职能制职能制直线职能制直线职能制20115262011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526组织结构分析组织结构特性?复杂性?正规化?集权化分权化组织结构影响因素?战略与结构?规模与结构?技术与结构?环境与结构2011526组织结构分析组织设计设计程序?确定组织目标?确定业务内容?确定组织结构?配备职务人员?规定职责权限?实现组织联系2011526组织结构分析组织结构体系?决策子系统?指挥子系统?参谋子系统?执行子系统?监督子系统2011526组织结构基本类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理a产品部c产品部b产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构2011526总经理研究开发市场营销人事管理财务管理a地区事业部c地区事业部b地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部201152620115262011526组织结构的弹性与稳定性机械式组织?也称官僚行政组织是传统组织设计原则的产物?正规化?非人格化?不能有效处理权变因素有机式组织?也称适应性组织低复杂性低正规化分权?非标准化?低度集权?权变的设计方案2011526权变的组织结构权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务组织及人员的配合权变组织结构的影响力量ykshetty和hmcarlisl
管理学原理课件(PPT)(2024)
利用人工智能技术模拟人类智能行为 ，辅助企业进行决策、优化流程和创 新发展。
20
05
管理者素质与技能
2024/1/29
21
管理者素质概述
2024/1/29
管理者素质定义
指管理者在先天禀赋的基础上，通过后天的学习、锻炼和实践形 成的在管理工作中经常起作用的那些内在要素和潜质。
管理者素质特点
包括自然性、稳定性、基础性、可塑性、内在性、综合性。
发展趋势
人本管理、知识管理、战略管理、跨 文化管理等。
2024/1/29
6
02
管理思想与理论
2024/1/29
7
古典管理理论
科学管理理论
由泰勒提出，强调通过科学的方法和 标准化的操作来提高生产效率。
韦伯的行政组织理论
强调组织结构的合理性和稳定性，以 及规章制度的重要性。
工业工程理论
关注生产流程的优化和资源的有效利 用，以提高生产效率和质量。
素。
9
现代管理理论
2024/1/29
系统管理理论
将组织视为一个开放的社会技术系统，强调组织内部和外部环境 的相互作用。
情境管理理论
认为管理应根据具体情境灵活调整策略和方法，没有普适的最佳 管理方式。
战略管理理论
关注组织如何制定和实施战略以获取竞争优势，强调对外部环境 的分析和应对。
10
当代管理理论
03
概念技能
指综观全局、认清为什么要做某事的 能力，也就是洞察企业与环境相互影 响之复杂性的能力。
05
04
诊断技能
指针对特定情境或问题，识别、分析 和解决问题的能力。
2024/1/29
23
管理者职业道德与社会责任
20
05
管理者素质与技能
2024/1/29
21
管理者素质概述
2024/1/29
管理者素质定义
指管理者在先天禀赋的基础上，通过后天的学习、锻炼和实践形 成的在管理工作中经常起作用的那些内在要素和潜质。
管理者素质特点
包括自然性、稳定性、基础性、可塑性、内在性、综合性。
发展趋势
人本管理、知识管理、战略管理、跨 文化管理等。
2024/1/29
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02
管理思想与理论
2024/1/29
7
古典管理理论
科学管理理论
由泰勒提出，强调通过科学的方法和 标准化的操作来提高生产效率。
韦伯的行政组织理论
强调组织结构的合理性和稳定性，以 及规章制度的重要性。
工业工程理论
关注生产流程的优化和资源的有效利 用，以提高生产效率和质量。
素。
9
现代管理理论
2024/1/29
系统管理理论
将组织视为一个开放的社会技术系统，强调组织内部和外部环境 的相互作用。
情境管理理论
认为管理应根据具体情境灵活调整策略和方法，没有普适的最佳 管理方式。
战略管理理论
关注组织如何制定和实施战略以获取竞争优势，强调对外部环境 的分析和应对。
10
当代管理理论
03
概念技能
指综观全局、认清为什么要做某事的 能力，也就是洞察企业与环境相互影 响之复杂性的能力。
05
04
诊断技能
指针对特定情境或问题，识别、分析 和解决问题的能力。
2024/1/29
23
管理者职业道德与社会责任
组织结构的基本类型ppt课件
27
分权的好处： 分权程度提高，可以减轻高层主管的决策负担，
有助于培养综合型管理人才，增强组织对外界需 求的响应。 分权的局限性：
可能失去对下级部门的控制。 使集权与分权平衡的关键：分权的同时将某些领
域的决策权集中起来。 包括：财务、利润指标和预算、重大的资本
支出、主要的新产品规划、主要的市场政策、基 本的人事政策，以及管理人员的培养和奖励。
36
组织文化如何形成
组织创建者 的经营理念
甄选标准
高级管理人员 组织文化
社会化
37
创始人的价值观
麦当劳的创始人雷·克罗克（Ray Kroc)坚持， 麦当劳快餐店要保持高标准的顾客服务和洁净 的店堂，这正是麦当劳竞争优势的主要来源。
微软公司的创建者比尔·盖茨在公司开创了特 定的文化价值观：公司期望员工富有创造力， 努力工作，同时，又鼓励员工随意穿着，并且 可以根据个人的个性爱好布置自己的办公室。
总经理
研究开发 财务处 人事处
计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
9
地
亚洲
区
大洋洲
利
润
欧洲
中
美洲
心
美国
产 品
事业部1
事
事业部2
业
利
事业部3
润
事业部4
（2）关于部门的划分：了解这个公司采用的 部门划分方法，并画一张组织结构图，说明该 组织为什么选择这种划分方法。
（3）关于职务说明书：选择一个与管理相关 的工作职位，了解这一职位的职责和素质要求。
分权的好处： 分权程度提高，可以减轻高层主管的决策负担，
有助于培养综合型管理人才，增强组织对外界需 求的响应。 分权的局限性：
可能失去对下级部门的控制。 使集权与分权平衡的关键：分权的同时将某些领
域的决策权集中起来。 包括：财务、利润指标和预算、重大的资本
支出、主要的新产品规划、主要的市场政策、基 本的人事政策，以及管理人员的培养和奖励。
36
组织文化如何形成
组织创建者 的经营理念
甄选标准
高级管理人员 组织文化
社会化
37
创始人的价值观
麦当劳的创始人雷·克罗克（Ray Kroc)坚持， 麦当劳快餐店要保持高标准的顾客服务和洁净 的店堂，这正是麦当劳竞争优势的主要来源。
微软公司的创建者比尔·盖茨在公司开创了特 定的文化价值观：公司期望员工富有创造力， 努力工作，同时，又鼓励员工随意穿着，并且 可以根据个人的个性爱好布置自己的办公室。
总经理
研究开发 财务处 人事处
计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
9
地
亚洲
区
大洋洲
利
润
欧洲
中
美洲
心
美国
产 品
事业部1
事
事业部2
业
利
事业部3
润
事业部4
（2）关于部门的划分：了解这个公司采用的 部门划分方法，并画一张组织结构图，说明该 组织为什么选择这种划分方法。
（3）关于职务说明书：选择一个与管理相关 的工作职位，了解这一职位的职责和素质要求。