MRP与ERP系统的生产计划设计
如何应用ERP系统来编制滚动计划
如何应用ERP系统来编制滚动计划滚动计划法是一种动态的编制计划方法。
它走一步看几步，近期、中期、远期相结合，对于生产任务，"吃"着一个，"拿"着一个，"看"着一个。
使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。
在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。
这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位，等等不一。
滚动的时间段的倍数也不固定，即使同一个企业内部，如果是不同的车间，编制滚动计划的方法一致，滚动周期也许是不一致的。
滚动计划的编制也是一个体系，每个部门、每个车间都需要编制，是层层保证的。
结合自身企业的管理特点，一般来说滚动计划的计划期分为三个时区，即执行期、准备期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期。
当前最近的计划时区是执行计划时区。
与执行计划时区相衔接的是准备计划时区，最远的是展望计划时区。
在滚动计划数据的准确性上，展望期的计划离开计划实施的时间尚远，所得的信息尚不很确切，发生变化的可能性很大，所以计划只能比较概略，订得比较灵活，展望期内的时段易分得粗些(按季或月划分)。
计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细。
所以同一个计划各时区的时间单位(划分的时段)是不一样的，近的细，远的粗。
准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻。
当通过ERP系统的主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)模块，计划编排出来后，要通过编制能力需求计划进行能力与生产负荷的平衡，MPS一般是流水线的装配计划，MRP则是机械加工计划或采购计划，主生产计划MPS和物料需求计划MRP是分层次的，是相对的，有时还可以互相转化，比如：装配流水线的物料需求计划很可能就是加工车间的主生产计划，它们是按BOM的层级展开的，有时计算时需要从上到下、从下到上的反复计算、确认、调整。
MRP与ERP8
流程制造业所需MRPII功能
• 与配方和流程相关的功能 • 与库存相关的功能 • 与成本核算相关的功能 • 与排产和能力计划相关的功能 • 与销售订单处理相关的功能 • 与生产报告和监控相关的功能
与配方和流程相关的功能
• 指定多阶段的生产流程, 并把多项投入和产出 与流程的每个阶段相连接的功能。
运作规划？
• 什么是主生产计划？ 为什么要有主生产计划？ • 如何制订主生产计划？ 如何维护主生产计划？ • MRP有几种运行方式？ 各有什么特点？ • 什么是能力需求计划？ 如何编制工作中心负荷报告？ • 如何进行能力控制？
思 考 题 （3）
• 物料管理的内涵和目标是什么？ • 库存可以有哪些目的？ 可以有哪些费
• 计算生产过程产出的废料的处理成本的 功能。
与排产和能力计划相关的功能
• 对于在同一生产线上产出的一组产品计 算最优排产调度序列的功能, 使产品更换 成本最小。
• 围绕瓶颈资源进行有限能力排产的功能 • 根据流程导管的限制, 确定批量的功能
与销售订单处理相关的功能
• 在对客户订单进行承诺时, 根据库存和生 产能力二者进行可承诺量检查的功能
直接人工成本差异
• 直接人工成本差异等于工人的实际上出 勤工时与实际工资率的乘积减去标准工 时与标准工资率乘积所得的差。造成这 种差异的原因可有工作中心和工人等级 或工资的变动, 设备故障、停电、缺料或 任务不足, 工作效率、加工工艺或投料批 量的变化等等。
制造费差异
• 制造费差异等于实际工时与实际制造费率的乘 积减去标准工时与标准制造费率的乘积所得的 差。
• 什么是物料清单？ 为什么物料清单非常重要？
• 物料清单中可以包含哪些物料作为子项？ 物料 清单中用哪些数据项来描述子项？
MRP、MRPⅡ、ERP之间的区别-计划时段-全重排法
MRP、MRPⅡ、ERP之间的区别20世纪60年代中期,美国IBM公司奥列基博士首先提出物料需求计划(Material Requirement Planning,简称MRP)方案,它是以物料需求计划(MRP)为核心的企业生产管理计划系统。
其系统目标是:围绕所要生产的产品,应当在正确的时间、正确的地点,按照规定的数量得到真正需要的物料;通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期,以避免造成库存积压。
其基本原理是,在已知主生产计划(根据客户订单结合市场预测制定出来的各产品的排产计划)的条件下,根据产品的结构或所谓产品物料清单(BOM),制造工艺流程,产品交货日期以及库存状态等信息,由计算机编制出各个时间短各种物料的生产及采购计划。
MRP管理模式的运作,是建立在如下一些假设前提下的。
首先,MRP系统的建立是在假定已有了主生产计划,并且主生产计划是可行的前提下。
其次,是建立在物料采购计划是可行的基础上,即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。
再次,是建立在可能胜任的基础上,即有足够的能力来满足主生产计划制定的目标。
通俗的说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。
尽管MRP有些不足之处,但也提供了足够准确的物料需求管理数据,产生了巨大的效益,以致MRPⅡ和ERP管理模式的发展一直是以MRP为基础的扩充。
可以说,MRP是MRPⅡ发展的初级阶段,也是MRPⅡ的基本核心,是MRPⅡ和ERP的根本。
20世纪70年代末和80年代之初,物料需求计划MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划的生产管理方式,即MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)。
它是指以物料需求计划MRP为核心的闭环生产计划与控制系统,它将MRP的信息共享程度扩大,使生产、销售、财务、采购、工程紧密联系在一起,共享有关数据,组成了一个全面生产管理的集成化模式,即制造资源计划。
第十一章 MRP-ERP
何欣
第一节 MRP简介
一、概念 二、 老式需求库存方法的局限性 三、MRP的基本原理 四、制定MRP所需的关键信息要素 五、MRP系统的输出 六、MRP的基本计算模型 七、MRP的计算机管理信息系统
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
一、概念
主生产计划确定后，生产部门首要的工作就 是，保障所有资源的按计划到位。 物料需求计划（materials requirement planning. MRP）：就是原材料采购、零部件 生产和库存计划。 MRP是用已有的最终产品的生产计划为主要信 息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定 采购、生产和库存计划的一个管理系统。
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
六、MRP的基本计算模型
（一）库存记录要素及计算 （二） MRP记录中的计划因子
2009年2月18日
兰州大学管理学院
何欣
（一）库存记录要素及计算
（1）粗需求量：根据主生产计划所确定 的最终产品产量，推出的零部件需求量。 （2）预计入库量：指订单已发出，而货 尚未收到的量。
2009年2月18日
兰州大学管理学院
何欣
（一）库存记录要素及计算
（3）现有库存记录（POH） 计算式：
It = It − 1 + SR , t + PR , t − GR , t
It
PR , t
——t周末的POH
——t周的计划订货入库量
SR , t ——t周的预计入库量
GR , t
2009年2月18日
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
知识回顾
主生产计划（master production schedule ,MPS)： 由企业最高生产主管生产部门编制，确定每一具体的 最终产品在一个具体时间段内的生产数量。 粗生产能力计划（rough-cut capacity planning,RCCP)：主生产计划制定出来后，生产管 理人员必须根据企业各项资源的约束条件检查MPS 的可行性，是对实际资源需求的一个大致的估计。
第九章 MRP、MRP2与ERP
再订货点
零部件采购或生产提前期
库存水平
再订货点
库存水平
自行车生产提前期
零部件订购提前期
（一）物料需求计划的基本思想
（二）物料需求计划的功能 （三）MRP的工作目标
MRP的基本思想是围绕物料转化来组织制造资源，实 现按需要准时生产。它是通过BOM（物料清单）文件 来描述各零件在产品中的层次关系和数量。如果确定
（一）主生产进度计划（MPS）
（二）物料清单（BOM） （三）库存记录文件
预 测 经 营 计 划
工 厂 当 前 条 件 产 品 出 产 预 计 划 粗 能 力 计 划
库 存 业 务
库存状 态文件
生 产 计 划
主 生 产 进 度 计 划 技 术 资 料
需外 求购 计件 划
采 购 计 划
信供 息货 反单 馈位
计划发出订单：在何时发出一种产品特定数量的
订单。必须在合适的时间段发出适量的计划订单。
为此，必须假定所有的库存变动——预计到货量、
计划到货量和总需要量等，都在一个时间区间的
同一个时间点上发生（如周末或周初）。无论如 何假定，计划发出订单都等于减去（或抵消了） 提前期后的计划到货量。
产品：C-椅座部件 批量：230件 提前期：2周 1 总需求量 预计到货量 150 230 2 0 0 3 0 0 4 120 0 周 5 0 0 6 7 8 0 0
第一节
MRP
第二节
MRPⅡ
第三节
从MRP到ERP
《现代生产管理》 主编：施礼明 汪星明企业 管理出版社
一、针对相关需求库存控制的物料需求计划
二、MRP的基本原理 三、MRP的输入 四、库存计划因素
erp生产计划书范文3篇
erp生产计划书范文3篇ERP作为一具利用现代企业的先进治理思对一具企业而言，经营打算的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。
本文是xxx范文小编为大伙儿整理的erp生产打算书范文，仅供参考。
erp生产打算书范文篇一：创造业涉及的有关物料打算普通能够分为三种：综合打算、主生产打算、与物料需求打算。
结合打算是企业在较长一段时刻内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。
一、什么是MPS?MPS处于打算中什么样的地位?它的来源是什么?主生产打算(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在确定每一具具体产品在每一具具体时刻的生产打算;打算的对像普通是最终产品。
ERP系统打算的真正运行是从主生产打算开始的。
企业的物料需求打算、车间作业打算、采购打算等均来源于主生产打算，即先由主生产打算驱动物料需求打算，再由物料需求打算生成车间打算与采购打算，因此，主生产打算在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观打算的过渡与连接并且，主生产打算又是联系客房与企业销售部门的桥梁。
主生产打算的1、客户订单2、预测3、备品备件4、厂际间需求5、客房挑选件及附加件6、打算维修件二、什么是粗能力打算(rccp)主生产打算的可行性要紧经过粗能力打算(rough-cut capacity planning )进行校验粗能力打算是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求打算，它的打算对像中针对设置为关键工作中心的工作能力，计算量要比能力需求打算小许多。
粗能力打算与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。
只依依赖提高非关键资源的能力来提高企业的产能是别可能的。
主生产打算与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡：1、改变负荷：重新制定打算，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。
2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。
三、什么是时段、时区、和时界?时段：时段算是时刻段降，间隔、时刻跨度，划分时段不过为了说明在各个时刻跨度内的打算量、产出量、需求量，以固定的时刻段的间隔汇总打算量，产出量与需求量，便于对照打算，从而能够区分出打算需求的优先级别。
【ERPMRP管理】物料需求计划MRP与制造资源计划MRPⅡ
【ERPMRP管理】物料需求计划MRP与制造资源计划MRPⅡERP(MRP)物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRPⅡ）MRP能够在哪里应用MRP统一了企业的生产经营活动ERPERP的优点ERP的缺点物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRPⅡ）物料需求计划（Material requirements planning，MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。
所谓“物料”，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。
最初的MRP仅仅对物料进行计划，但随着计算机能力的提高和应用范围的扩大，MRP涉及的领域也同时随之拓宽。
80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，被称之为MRPⅡ，制造资源计划（Manufacturing resource planning,）。
MRPⅡ不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调系统。
它代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。
一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订货录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。
MRP包含在MRPⅡ中。
(下面用MRP泛指物料需求计划与制造资源计划)。
MRP能够在哪里应用MRP可以在各种生产型企业广泛应用。
但并不是在各种企业都能有良好的效益。
下表列出了在不同性质的生产企业中实施MRP可以预期的效益之大小。
从表中可以看到，对于以组装操作为中心的企业，MRP具有很高的使用价值，但在加工企业中其使用价值最低。
表16-1 MRP的应用及预期效益此外需要说明的是：在每年只生产少量产品的公司中，MRP不能很好地运行。
尤其是那些生产复杂昂贵的产品且产品的技术含量很高的公司。
经验显示，由于它的提前期太长和太不确定，以及产品结构太复杂，对于MRP来说不能有效地控制。
像这样的公司使用项目管理的思想会更好些。
MRP统一了企业的生产经营活动一个企业内有很多系统，如生产管理系统、财务管理系统、销售管理系统、供应管理系统、设备管理系统、技术管理系统、人事管理系统等等，它们通常各自独立运行，协调性差，在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，互相埋怨。
生产与运作管理—MRP MRPII ERP
生产与运作管理—MRP MRPII ERP一、什么是MRP/MRPII/ERP？在50年代中期，计算机的商业化应用对企业管理产生了深远的影响。
大约在1960年，在美国出现了第一个计算机辅助编制的物料需求计划（Material Requirements Planning，简记为MRP）系统。
它根据生产计划、产品结构和库存记录对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并以最小库存量来满足需求同时避免物料短缺。
这种模拟对于制造业是普遍适用的。
MRP:material requirements planning 物料需求计划ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，因此MRP是ERP系统的核心模块。
生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产什么的问题的问题；物料清单表明了产品的构造；工艺路线说明了产品是如何生产的；库存管理则指出生产此类产已有了什么?还缺少什么?至于还必须制造什么?采购什么?及其制造与采购的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。
MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。
这样，通过MRP 就将整体的主生产计划与详细的物料级计划联系在一起。
20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。
MRP 基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。
MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制,简称闭环MRP，作为一种生产计划与控制系统(Closed-Loop MRP)。
MRPIIMRPII即制造资源计划。
它的基础--MRP即物料需求计划的思想早在40~50年代就已产生，只是到了60~70年代，随着计算机技术的发展才逐步走向应用。
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什么是主生产计划
• 主生产计划不是对最终项目的需 求预测
• 主生产计划是对最终项目的供应 描述
• 主生产计划用来控制MRP系统中 所有的其他计划
编制主生产计划的目的
• 按公司的目标控制MRP系统的所有 其他计划
• 接收反馈信息 • 作为编制粗能力计划的依据 • 把生产和市场需求结合起来 • 控制MRP系统的敏感性
2.编制工作中心负荷报告
– 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 – 按时区累计负荷，产生负荷报告或图
工作中心负荷图
能力
200
可用能力
180 150
100
50
0
时区
能力需求计划(CRP)
3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制
– 投入产出报告 – 劳力报告 – 设备运行记录
2.9 物料管理和订货批量
相信相信得力量。20.12.122020年12月 12日星 期六6 时34分4 秒20.1 2.12
谢谢大家！
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.1220 .12.12Saturday , December 12, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 6:34:04 06:34:0 406:34 12/12/2 020 6:34:04 AM
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年12月 上午6时 34分20 .12.120 6:34De cember 12, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 2月12 日星期 六6时34 分4秒0 6:34:04 12 December 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午6时34 分4秒 上午6时 34分06 :34:042 0.12.12
• 库存量过大被喻为“众弊之源” • 控制库存量要从两方面考虑：
– 库存目的－－ 没有目的就没有存储的必要
– 库存费用
库存目的
• 安全库存 • 预期库存（或季节库存） • 批量库存 • 在途库存 • 囤积库存
库存费用
• 物料本身的价值 • 订货费用 • 保管费用 • 物料短缺造成的损失
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 12.1220 .12.12Saturday , December 12, 2020
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年12月1 2日星 期六6时 34分4 秒Satur day , December 12, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.12.12 2020年 12月12 日星期 六6时3 4分4秒 20.12.1 2
谢谢大家！
主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
主生产计划有关数值的计算
• 可承诺量：
主生产计划量减去实际需求量。此项计算 从计划展望期的最远时区开始由远及近 逐个时区进行。如果在一个时区内实际 需求量大于计划量，超出的需求量可从 早先时区的可承诺量中预留出来，如果 在第一个时区内可承诺量是负值，则保 持负值。
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.1206 :34:040 6:34De c-2012 -Dec-2 0
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。06:34:0406:3 4:0406:34Satur day , December 12, 2020
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.12.12 20.12.1 206:34:0406:3 4:04De cember 12, 2020
主生产计划有关数值的计算
• 累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区 的可承诺量累加到所考虑的时区 • 预计可用量： 同MRP的计算
需求时界
计划时界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客户订 单
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客 户订单
预测的 客 户订单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0 0 0 23 55 33 55 50 100 166 200
总需求
198 145 257 200 330 228 200 200 200 200
•
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.12. 1220.1 2.1206:3406:34 :0406:3 4:04De c-20
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年12 月12日 星期六6 时34分 4秒Saturday , December 12, 2020
•
• 是各计划层次的依据。
销售和运作规划
• 目标：建立适当的生产率，在满足 用户要求的同时，控制库存量和未 完成订单。
• 输入和批准：输入来自市场、生产、 工程、财务等部门，每月应有一次 由主管上述部门的副总经理主持的 生产规划会议批准生产规划。
• 展望期：12－24个月，滚动
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
主生产计划的有关数值
• 生产预测：用于指导主生产计划的编制， 使得主计划员在编制主生产计划时能遵 循生产规划的目标
• 未消耗的预测：指出对此项物料在不超 过预测的前提下还可以满足多少客户订 单
• 总需求：客户订单、未消耗预测和非独 立需求之和
主生产计划的有关数值
• 累计可承诺量：指出在不改变主生 产计划的前提下，积累到目前所考 虑的时区关于此项物料还可向客户 作出多大数量的供货承诺
MRPII的计划层次
• 经营规划 • 销售和运作规划 • 主生产计划 • 物料需求计划 • 能力需求计划
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
• 产品开发 • 市场占有率 • 质量标准 • 技术改进，企业扩充 • 职工培训，队伍建设 • 销售收入和利润
经营规划
• 在企业高层领导的主持下会 同销售、市场、技术、生产、 物料、财务等各部门负责人， 共同制定。
物料管理
• APICS字典：物料管理集中了支持物流 全过程的所有管理功能，从采购到生产 物料，所有在制品的计划与控制，到成 品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
• MRPII的主线是计划管理，计划管理的基 础是物料管理。
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.12. 1220.1 2.1206:34:0406 :34:04 December 12, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年12月12 日上午6 时34分 20.12.1 220.12. 12
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 2月12 日星期 六上午6 时34分 4秒06:34:0420 .12.12
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年12月1 2日星 期六6时 34分4 秒06:34:0412 December 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午6 时34分 4秒上 午6时34 分06:3 4:0420. 12.12
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12. 1220.1 2.1206:3406:34 :0406:3 4:04De c-20
预测的 客户订 单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0
总需求
主生产计划
400 0 400 0 400 0 400 0 400 0
预计可用量 175
可签约量
超可用量
累计可签约量
需求时界
计划时界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
• 预计可用量：反映在未来时区将会 出现的库存量
主生产计划有关数值的计算
• 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使 用百分比清单来分解生产规划
主生产计划有关数值的计算
• 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单 抵销掉的那部分预测。早于需求时 界的累计未消耗预测将按选定的预 测处理规则来处理，或删除，或移 到需求时界之后的第一个时区。
客户需求
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
稳定的主生产计划
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
主生产计划的输入
• 由生产规划得到的生产预测 或市场需求预测 • 维修件预测 • 客户订单 • 粗能力计划 • 车间反馈信息
相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料 成本的比例甚至可高达75％。
物料管理的目标
• 在降低成本、减少库存资金占用的同时，
保证物料按计划流动，即保证生产过程
中的物料需求。
库存周转次数＝
年销售产品成本 库存平均价值
• 国外机械行业 一般2－6
• JIT
10以上
• 日本丰田 25
库存控制准则和功能
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 6:34:04 06:34:0 406:34 12/12/2 020 6:34:04 AM