班组管理改善提案
改善提案评审细则
精益改善提案评审细则为充分发挥和调动广大员工积极参与精益改善活动的积极性、主动性和创造性，提高企业创新能力和生产效率，降低运行成本，特制定本评审细则。
1.组织机构：1.1厂部成立改善提案推进组，组长由一名厂级领导担任，推进组成员3-5人。
负责全厂改善提案的推进和评审。
1.2各职能部门设兼职提案专员1人，各部门领导负责本部门改善提案的推进和初评，并对部门评审后上报的评价结果负责，再批准签字确认。
2.提案评审：2.1改善提案专员，负责本部门月度改善提案的收集，并判断提案是否成立，是改善提案的提交部门初评，不是改善提案的，转列为合理化建议；2.2提案评审坚持公平、公正、公开和统一标准，现场确认改善效果的评审原则；2.3根据改善提案改善前与改善后的效果对比，按照改善提案基准表打分，以累计得分，确定奖项等级；2.4单项分值达到10分以上可直接进入1-3等奖。
2.5每月16日前，各部门负责人对提案专员提交的改善提案组织评审。
评为4等奖以下的，由各部门填报改善提案月度汇总表，统一提交厂改善提案组做积分统计；评审材料由部门整理存档备查；2.6对被评为3等奖以上的，提交改善提案表和评审材料（PPT），由厂部改善提案组终评。
2.7根据提案的专业属性，每季度厂改善提案组邀请相关职能部门负责人、专业人员以及厂领导参加评审。
终评材料评审材料由厂提案评审组存档备查；3、等级设置根据公司要求的指标，做适当调整，各部门改善提案指标暂定为：人均改善每月0. 8条，全员参与率80%、奖励等级比例总额分别为：1-3等奖控制在10%以内；4-10等奖控制在90%以内；具体等级设置为：⏹每个部门1-3等奖原则上控制在10%以内，以季度总提案数为基数；⏹每个部门4等奖原则上控制在1%以内，以季度总提案数为基数；⏹每个部门5等奖原则上控制在2%以内，以季度总提案数为基数；⏹每个部门6等奖原则上控制在3%以内，以季度总提案数为基数；⏹每个部门7等奖原则上控制在4%以内，以季度总提案数为基数；⏹每个部门8等奖原则上控制在7%以内，以季度总提案数为基数；⏹每个部门9等奖原则上控制在20%以内，以季度总提案数为基数；⏹每个部门10等奖原则上控制在53%以内，以季度总提案数为基数；⏹部门总人数在9人以下的，人均改善提案数在1条以上的，激励等级可适当放宽。
提升班组改善提案数量与质量
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附表：鱼骨图
机
人
设备稳定，改善点少
专业技能不足 创新思维少
设备知识了解少 操作方法固定 语言组织能力差
岗位经验不丰富
物料稳定
作业手法相对完类单一
设备自动化高
无提案激励方法
2、定义改善方向：.管理规范、效率提升、品质提升、降低成本
3、设定一名提案经验丰富者担任提案推进人，与组员逐一沟通交流，通过作 业分解，四阶段法引导推进提案发展；
针对积极性制定如下方案
1、制定提案奖励措施，每月个人提出3条及以上可获得一份礼品； 2、将提案纳入绩效考核，评A\S的基础条件为：提出改善提案3条以上
提升本组改善提案的数量和质量报告书
xxxx公司 xxx部 2015年1月29日
第一章：问题点描述
检测科A班改善提案数据现状（2014上半年数据）
参与率：16.6%
参与人员少
提出率：0.67件
提交数量少
采纳率：26.9%
采纳数量不高
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3、对收集的提案当日审核，并告知提案人如何组织语言，完善逻辑；
CHECK:检查方案实施效果。
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第五章：有效性确认（参与人员）
改善前 改善后
参与率：16.6%
参与率：48.7%
参与人员下半年上升：32.1%
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2、部分组员敷衍了事；
提案改善管理ppt课件
增加的纸隔板后，
仍可节约包装材
料成本。
案例3
改善目的：包装、装箱方式改善 提 案 人：
改善前：轮辋 采用Z283纸箱
进行包装，每 箱2只，装入 TJX-L型铁箱内， 平放，共4层， 每层4箱，计 16箱32只，每 60套需铁箱3 个TJX-L型铁箱 和1个TJX-S型 铁箱。
改善后：轮辋采 用Z020纸箱进行 包装，每箱2只， 同样装在TJX-L型
改善启示 叠放一堆,到用时翻天覆地，肯定会花时间，说不定弄得心浮气燥。如果立体存放的话，什么东西
在什么地方，一目了然，马上就知道
7.【减少场地】
改善主题：风扇的吊置方式
改善内容 将落地风扇改为从顶棚吊置或壁挂
改善启示 风扇、清扫工具等,直接放在地上或墙角，占地方且碍事，能否把它们吊置在墙壁、柱子上或顶棚
架子上呢？
（2）实际案例
改善目的：安全改善 提 案 人：铃木株式会社会长
案例1
改善前：木质踏板渗油、易滑且 易燃，不利防火防滑
改善后：采用不燃的铝合金防滑花 纹踏板，确保防火安全。
改善目的：质量改善 提 案 人：
案例2
改善前：时规链放回并堆积在曲轴正 时齿附近，下工位再用铁丝勾起时规 链装配凸轮轴。有时不好勾起或被卡 坏，影响生产效率和质量，同时链条 上的油易滴落到缸体纸垫上，使发动 机存在渗油隐患。
组综合审议并裁定 指令实施提案：指令性改善申请→提案管理办公室组织进行综合
评审→相关主管领导批准
（3）提案处理的工作流程
见提案表
提案改善的实战案例
（1）启示性案例
积少成多、聚沙成堆，时时、处处都做到尽善尽美，成就大事
1.【安全、消防】 2.【质量】 3.【物流改善】 4.【作业改善】 5.【节能（降低成本）】 6.【 5S （环境改善）】 7.【减少场地】
精益生产改善提案管理办法
精益生产改善提案管理办法XXX精益生产改善提案实施办法批准：审核：编制：生效日期：年月日1.目的挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。
2.适用范围本办法适用于XXX群众性改善提案的管理与组织工作。
参与对象为XXX所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。
3.引用文件《员工提案管理制度》、《精益生产理念》4.术语4.1班组本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。
4.2改善提案4.2.1改善提案的定义针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。
主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。
4.2.2按提案提出对象来分：小我提案：指员工小我提出来的一些比较简朴易行的改善提案或建议。
团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。
4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的请求。
4.2.4.精益生产改善提案的一般范围。
4.2.4.1现场类主要包括：工具、设备、仪器、装配的创新、改进；生产工艺、操作方法、制造技术的进步；安全隐患排除；安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进；物资储藏、运输技术的创新、改进；节约能源；更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施；4.2.4.2经营管理和服务类主要包括：在现场管理、管理技术上有创新，对进步谋划管理、进步谋划效益或本钱效益有指导作用；在工作构造、制度划定等方面提出的办法或改进方案，对进步工作效率、员工满意度或服务质量有显著结果4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理：攻击团体或个人的投诉、抱怨等；小我看法、诉苦或请求改善待遇、福利等；与曾经提出大概曾经采用过的提案内容相同大概相近者；属于本身工作职责范围内的提案。
提案改善程序(含表格)
改善提案管理程序1.0 目的：为了促使一线员工发挥自己的聪明才智、发挥潜力，集结个人与团队的智慧和经验，谋求生产、技术、管理、流程的改善，提高产品品质及工作效率，降低成本，增进公司经营、激励员工士气的目的，鼓励全员参与公司持续改善活动,特制定本程序。
2.0术语改善提案：鼓励公司内部员工发挥独创的构想，针对工作中存在的和潜在的问题，提出意见或方法，从而提高产品质量、生产效率、员工士气，降低生产成本、改善工作环境等所进行的活动。
3.0适用范围3.1 提案人资格3.1.1 凡公司各部门经理级以下员工，均可参加提案；3.1.2 参加形式不限，可以个人、小组、跨部门组合及QCC活动等形式参加。
3.2 提案范围及分类3.2.1生产类：a生产或检验操作方法的改善；b作业程序或动作程序改善；c 节省原材料、废料再利用以及其它降低成本的事项；d 生产设备、工作布置、工艺流程的改善。
3.2.2 技术类;a 品质改进或零部件改良；b 生产技术重大问题的改善；c 工治具、自动化、省力化、省人化设备的创新性改善；d 产品设计、性能、结构、外观的改善。
3.2.3 管理类：a 个人工作业务的改善；b 职业健康安全、6S、ISO等方面的改善；c 对生产制造及相关部门内部管理办法、规章制度等管理方面的改善。
3.2.4流程类：a生产车间内的流程改善；b公司内其它部门与生产车间有直接关系的流程改善。
3.2.5 以上四类外，其它所有积极、有助于公司发展和员工提升的改善提案。
3.3 不符合提案要求之范围：3.3.1 非建设性的批评及个人人身攻击；3.3.2只是反映状况和问题，自已无具体可行改善内容（可向相关主管咨询或讨论后再提案）3.3.3个人工资及人事调整问题；3.3.4与已经提出的提案内容雷同者；3.3.5上司交办事项及日常工作的职责范围；3.3.6既无经济效益，也无管理效益；3.3.7提案内容填写不完整者。
4.0 职能职责4.1 总经办牵头成立提案评审与管理委员会，总经理担任主任委员，运营总监担任副主任委员，各部门经理和生产车间主任担任委员；具体组织架构详见附件1；4.2 副主任委员职责：4.2.1 负责接收和汇总各部门提交的改善提案；4.2.2 负责组织提案评审与管理委员会成员对改善提案进行评审；4.2.3 负责跟进评审为实施的提案的执行进度；4.2.4 负责协调改善提案执行过程中的异常问题；4.2.5 负责组织提案评审与管理委员会成员对实施完成的提案进行效果评估；4.2.6 负责为被采纳的提案和实施成功的提案申请奖励；4.2.7 负责提案改善活动的培训和宣传工作；5.0 操作流程5.1填写改善提案申请5.1.1提案人应依要求格式，将提案填写于《改善提案申请表》上，必要时附上图纸、说明、照片、样品等，提案内容必须包含现状描述、改善方法、预计经济效益或节省成本等三方面内容。
汽车厂改善提案
1022底盘工段油缸底座内钢套加大改善现状：3P90P4102LA车型康佛特007厂家车架油缸底座处钢套变形严重，导致油缸装配时困难。
措施：将此钢套加大0.3mm，减少缸套变形。
效果：减少转后尾率，提高单车装配时间25秒1019底盘工段油管打折的改善现状：3P90P4105EQA车型的油缸回油管过长在连接时容易造成打折现象，影响装配质量。
措施：将该车型油缸回油管制作成带弯度的成型管，带弯度那头与液压油箱连接。
效果：消除打折现象，保证产品质量。
1024底盘工段电瓶架搭铁线方向调整改善现状：安装电瓶架搭铁线时方向位置出现不统一现象，造成零部件连接时出现困难现象。
措施：将电瓶架打铁线安装方向向相反位置安装。
效果：消除电瓶架打铁线位置装反连接困难现象。
1029底盘工段油缸密封圈加装黄油改善现状：现在车间装配的车型装配方法：在连接高压油管时，将密封圈放在高压油管内，这样容易将油缸密封圈挤破，造成漏油。
措施：在连油管时，将油缸内的密封圈用黄油粘住，避免密封圈脱出。
效果：消除漏油现象，提高调试效率。
1027底盘工段发动机回油管与输油管共孔改善现状：在安装1P25P4110ZB车型发动机回油管时，发动机回油管无穿孔。
措施：将发动机回油管从后输油管穿孔处进行安装并加设护套。
效果：消除干涉现象，提升装配质量。
1038底盘工段改善油缸高压油管扭花现象现状：职工在操作时将油缸高压油管紧固后，到后序反馈油缸高压油管存在扭花现象。
措施：将油缸落下以后，调整油缸高压油管角度。
效果：彻底消除油缸高压油管扭花现象1037底盘工段消除变速软轴螺栓紧固不到位改善现状：职工在紧固变速软轴螺栓时出现紧固不到位现象，经检查因变速软轴支架焊母与变速软轴支架加强筋干涉。
措施：将加强筋处螺栓加上一个平垫。
效果：紧固变速软轴时能够将螺栓紧固到位。
34底盘工段变速箱吊挂孔改善现状：万里杨变速箱吊挂孔有皮赛，拆时浪费作业时间。
措施：建议来货时将皮赛去掉，将孔处涂黄油。
(完整版)精益生产改善提案管理办法
XXXXXXX公司精益生产改善提案实施办法批准：审核：编制：生效日期：年月日1.目的挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。
2.适用范围本办法适用于山东高强紧固件有限公司群众性改善提案的管理与组织工作。
参与对象为山东高强紧固件有限公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。
3.引用文件《员工提案管理制度》、《精益生产理念》4.术语4.1班组本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。
4.2改善提案4.2.1改善提案的定义针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。
主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。
4.2.2按提案提出对象来分：个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。
团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。
4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。
4.2.4. 精益生产改善提案的一般范围。
4.2.4.1 现场类主要包括：工具、设备、仪器、装置的创新、改进；生产工艺、操作方法、制造技术的进步；安全隐患排除；安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进；物资储藏、运输技术的创新、改进；节约能源；更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施；4.2.4.2经营管理和服务类主要包括：在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用；在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务质量有显著效果4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理：攻击团体或个人的投诉、抱怨等；个人意见、诉苦或要求改善待遇、福利等；与曾经提出或者曾经采用过的提案内容相同或者相近者；属于本身工作职责范围内的提案。
会议改进意见 班组管理改善措施方案
会议改进意见班组管理改善措施方案会议改进看法班组管理改善措施方案篇一1，形式单一。
不少单位的平安活动仅限于召开班组平安会，读读文件，学学规程和制度，班长一言堂，班组平安会枯燥乏味，引不起班员的爱好。
或者大家坐在一起不着边际，不切主题的神侃海聊，使平安会失去应有的作用。
2，质量不高。
虽然有的班组平安活动也开展班前平安教育、班后生产总结、组织各种生产应急预案的演练和岗位练兵，但是流于形式，应付差事，抓不住实质问题，解决不了实际问题。
有的进行应急预案演练犹如演戏，嘻嘻哈哈，不在状态，严厉不足，活泼有余。
3，缺乏重点。
企业生产由于行业特点，其班组平安活动在不同时期的重点也不一样。
如石油石化高温高压易燃易爆企业，应做好春季防雷防火、夏季防洪防暑降温防爆防泄漏、秋季防台风防汛、冬季防冻防凝防滑等，而不少单位班组的平安活动抓不住季节特点，常常一本经，浮在表面。
4，等布置靠支配。
上级支配什么做什么，不布置不活动，自己不知道该做什么，这是不少班组平安活动的被动做法。
5，职工参加乐观性不高。
不少班组职工片面认为，自己8小时上班时间不出事就行了，致于班组平安活动怎样开展是班长的事，与自己无关。
其结果班长唱起了班组平安活动的独角戏，班员不愿提看法和建议，形式内容得不到创新。
6，班组长的组织力量有限。
不行否认，不少单位的班组长其吃苦精神、模范带头作用、处理生产中实际问题的力量的确很好，但组织协调力量，语言表达和文字书写力量特别有限，组织一项活动，制定一个方案，条理不清，内容不全，号召力不强，因此影响了班组平安活动的有效开展。
平安第一，预防为主，全员动手，综合治理，是我们的平安生产方针，也是平安生产的保证。
而班组平安活动正是通过全员参加，查改隐患、沟通阅历、苦练基本功、增加平安生产责任意识、提高处理实际问题的力量，达到综合治理，防范事故的目的，所以班组平安活动对企业平安生产和凝心聚力有很好的促进作用。
基于班组平安活动存在的问题，结合长期以来一些班组平安活动好的阅历做法和自己在一线班组工作30年的实际，笔者认为，企业班组平安活动应在“实、活、新”上下功夫。
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班组管理改善提案
焦化公司为提高广大班组长的管理能力和全面素质，壮大基层管理队伍，组织开展了班组长学习。
通过学习，不仅和各位领导共同学习了理论上的知识，而且领略了每位领导对基础管理的见解。
为我们今后的班组长的管理输入了新鲜的血液，对我们在今后的工作中管理工作提供了理论依据。
学习内容结合班组实际情况，对班组建设需要加以改进的内容提出以下几点建议：
首先，从知识层次来讲，作为班组长要了解各位职工的知识层次，把他们掌握的知识充分利用到岗位上去。
“让合适的人干合适的事”，这是基层管理工作必须要做到的，同时也为创建学习班组打下基础，也与企业留下人才的战略相符合。
要让知识层次高的人到技术含量高的岗位上工作，才能更好的发挥个人的积极性和创造性。
对于那些技术熟练、经验丰富的职工要安排他们到重要岗位上去，更好的发挥他们的经验丰富的特长，用他们的经验带动班组其他成员，使全班的整体水平上一个新台阶儿。
对于我们焦炉工段来说，岗位都是新岗位，人员都是新人，但是相对于泰山焦化过来的职工他们的工作经验就派上了用场，把他们安排到重要岗位上去带动新职工能够较好较快的提高个人的操作水平。
为提高班组整体实力有较大帮助。
就班组现状来说，班组长和骨干力量都是对于焦炉生产有较长工作经验的老职工，都是车间多年培养。
个人工作经验和管理经验等整体素质相对较高。
把这部分人团结好，能够给生产带来保障作用，因为这些人都是生产中的中坚力量，他们不仅能够较好的完成工作任务，而且能够较好的起到带头作用，能够较好的带好新职工，使新职工尽快的掌握岗位操作知识，为便于以后的生产起到推动作用。
其次，要增强广大职工的危机意识，因为竞争孕育人才，危机铸就坚毅，成功取决于锲而不舍的努力。
一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，个人没有忧患意识，必将会被社会所淘汰。
危机来源于各个方面，每一次危机既包含了导致失败的根源又
蕴含着成功的种子。
只有每位员工都有忧患意识，工作中才能够尽职尽责，工作才能够做细做好。
现在焦炉工段开展的末位淘汰制度就极大的推动了员工的积极性，使每个员工都有忧患意识，干不好就有可能被淘汰，有可能拿不到钱，这就促使他们在工作中尽心尽责，尽量不出差错。
这就是一种很好的激励机制，也是我们班做工作中的一种很好的管理方法。
作为班组长也要牢固树立危机意识，做到常备不懈。
我们班组长在面对工作、组织生产等工作中，对于那里经常出现问题，那个地方存在影响生产的隐患存在、各个环节会出现什么问题。
一定要做到心中有数，提前做好预控预案有备无患。
在日常工作中要留意大家容易忽视的地方，往往是这些地方容易出现问题。
于细微处见精神，往往从细微的地方就能够体现一个班组长工作的细微程度。
只有做到这些，才能较好的杜绝影响生产的各种事故出现，才能够较好的完成生产任务。
所以要求我们班组长要有较高的个人素质，注重学习努力提高。
另外也应该在心理上做好随时应对突发事件的心理准备。
只有提前做了准备才能够沉着，才能够不至于忙中出错。
最后，在班组管理上必须做到奖罚分明，必须消除班组长与员工之间的不平等感，消除他们的不满情绪。
无论对你的班组成员是喜欢还是不喜欢，都应该用制度、用规范、用工作能力、工作业绩、工作效率来衡量一个人的好坏。
只有做到一视同仁、公平公正的对待每一位班组成员，使你的班组有一股向心力，工作才能够开展好。
对于每一位职工来说，他们的工作就是为了挣钱，要在管理中更好的利用经济杠杆。
用以提高广大班组成员的工作积极性、主动性、和责任感。
变外在的管理为内在的自觉地管理。
但是在此基础上也要有灵活性，要适度，不宜过严也不宜过松。
总之，以上几个方面为重点增强广大职工团队精神，和爱岗敬业精神，灵活机动的抓好班组的管理，为今后各方面的工作都上一个新台阶做好工作，为企业发展做出贡献。