案例分析：法国总部来了个中国人
特殊的面试
特殊的面试接到面试通知时我吃了一惊,因为这个中法合资企业的人事经理上一次打电话给我时是在6个月前,当时他说下一周他们的法国总部会派一名副董事长过来,让我作好等待面试的准备。
但一周、两周过去了，我没有接到任何通知。
在我刚辞了工作，正呆在家里大肆上网搜刮信息的此时，这个电话来得可谓恰到好处。
人事经理在电话里对我解释说，因为他们的副董事长现在才到中国，所以这才给我通知。
我应征的职位是副董事长秘书。
在等待面试的会议室里，我看到了其他被通知到的小姐，她们的气质和谈吐看来都很不错，有的还在用法语打手机，我的心里暗自捏了一把汗，但又不停地鼓励自己别泄气。
在朋友中间,我有一个“跳板族”的名声,这是因为我经历过大大小小好几家公司。
其实，我并不是那种对工作见异思迁的人，只是因为有对事业尽善尽美的追求，我只好不停地更换不满意的工作。
经验丰富的我，对付面试可谓是久经杀场、游刃有余。
因此我也有信心，相信那百里挑一的选中几率多半是我。
由不得我多想，人事经理秘书已经叫了我的名字。
我进去后递交了刚才填过的CV，并跟人事经理用法语讲了讲我的简单情况（我判断他主要是想测试我的口语水平）。
他这一关很顺利地过了。
第二关是总经理，这个留着八字胡的中国人大概40岁左右，从他手里拽着的镀金茶杯和墙上神龛里供着的财神来看，他是个标准的商人。
我的信心顿时降了下来，因为从以往的工作经历来看，商人特性很强的经理的面试是很挑剔、很难通过的。
因为他们大多急功近利，不太注意对员工素质的培养，花钱也特别吝啬，不会考虑长远的投资，而只注重今年或这个月的营业额完成了多少之类的问题。
但是，出乎我意料的是，这位总经理只是让我用中文简单地介绍了一下自己的情况和对秘书工作的看法。
没有问什么刁钻古怪的问题就放我走了。
后来我才知道，在这家中法合资企业，最终拍板的是我的直接老板，也就是说，就算我得到了人事经理和总经理的赞赏，没有得到那位法国来的副董事长的同意，也是白搭。
关键的一刻在我跨进这家公司1个小时以后终于到了。
法国成功企业案例分析报告
法国成功企业案例分析报告1. 引言法国是一个拥有悠久历史和文化的国家，也是欧洲经济强国之一。
在这个充满竞争的商业环境下，有许多公司成功地发展壮大。
本篇报告将分析一家法国成功企业的案例，深入了解其成功的原因和经验。
2. 公司背景该公司名为ABC有限公司，成立于20世纪90年代初，专注于电子产品的研发和制造。
公司总部位于巴黎，在法国各地设有分支机构。
ABC公司在业内享有很高的声誉，其产品在全球范围内都有很高的市场份额。
3. 公司成功原因分析3.1 优秀的研发团队ABC公司拥有一支由经验丰富的工程师和科学家组成的优秀研发团队。
他们不仅具备深厚的理论知识，还注重实践应用。
公司为研发团队提供了良好的工作环境和资源支持，鼓励技术创新和研发成果转化。
这使得公司能够迅速推出具有竞争力的新产品，并在市场上占据领先地位。
3.2 优质的产品质量ABC公司一直坚持以质量为核心竞争力。
他们严格控制每个生产环节，保证产品符合高标准的质量要求。
公司在产品设计和制造过程中注重细节，并借助先进的技术和设备来确保产品的稳定性和可靠性。
这使得公司获得了客户的信任和忠诚，并赢得了良好的声誉。
3.3 全球化战略ABC公司成功地实施了全球化战略。
他们与世界各地的合作伙伴建立了良好的合作关系，共同开发市场。
同时，他们在国际市场上不断拓展业务，并对不同地区的市场需求进行精准分析。
公司适应当地的法规标准，并针对消费者需求进行产品定制，实现了产品的本地化生产。
这种全球化战略使得公司在竞争激烈的国际市场中取得了成功。
3.4 持续创新和品牌建设ABC公司不断推出新产品，并投入大量资金进行市场推广和品牌建设。
他们密切关注市场趋势和消费者需求，及时调整产品策略，并不断进行创新，引领行业发展。
同时，公司在宣传和推广方面也下了很大的功夫，利用多种渠道进行广告宣传和品牌推广，提高了品牌知名度和美誉度。
4. 公司的未来发展ABC公司在过去的几年中取得了显著的成绩，但他们仍然面临着来自国内外竞争对手的挑战。
商务礼仪涉外交往案例分析
案例分析案例一小王曾接待了一位82岁高龄的美国加州老太太，她是来华旅游并参加短期汉语学习班的，见面时小王对老太太说：“您这么大年纪了，还到外国旅游、学习，可真不容易呀！”这话要让同样高龄的中国老太太听了，准会眉开眼笑，高兴一番。
可是那位美国老太太一听，脸色即刻睛转多云，冷冷地应了一句：“噢，是吗？你认为老人出国旅游是奇怪的事情吗？”弄得小王十分尴尬。
问题：小王的做法有何不妥之处？涉外交往中要注意哪些礼仪？案例一分析本案例中结局弄得中国姑娘十分尴尬。
姑娘的本意是表示礼貌尊重，效果却事与愿违，原因在于西方人对年龄、对“老”的忌讳在外国，人们最不希望他人了解自己的年龄，所以有这样一种说法：一位真正的绅士，应当永远“记住女士的生日，忘却女士的年龄”。
涉外交往中要注意的礼仪所谓隐私，就是指一个人出于个人尊严和其他某些方面的考虑，因而不愿意公开，不希望外人了解或是打听个人秘密、私人事宜。
在涉外交际中，人们普遍讲究尊重个人隐私，并且将尊重个人隐私与否，视作一个人在待人接物方面有没有教养，能不能尊重和体谅交际对象的重要标志之一。
在涉外交际中，首先要避免与对方交谈时涉及个人隐私，要做到“八不问” （一）年龄不问在国外，人们普遍将自己的实际年龄当作“核心机密”，不会轻易告之与人。
这主要是因为外国人，尤其是英美人对年龄都十分敏感，希望自己永远年轻，对“老”字则讳莫如深，对年龄守口如瓶。
因而与外国人交往，打听对方的年龄，说对方老貌，都属于不礼貌的行为。
我国的传统向来对年龄比较随意，不仅如此，社会交往中还习惯于拔高对方的辈分，以示尊重。
比如年轻男子相聚，彼此之间总喜欢以“老李”、“老张”、“老赵”相称，为了表示对对方的尊敬，人们会使用“老人家”、“老先生”、“老夫人”等一类尊称，实际上，这一类尊称在外国人听起来却似诅咒漫骂一般。
在交往中，照套我国的传统，会使对方十分难堪。
（二）收入不问在国际社会里，人们普遍认为：任何一个人的实际收入，均与其个人能力和实际地位有直接的因果关系。
商务谈判案例分析题及答案
案例一：中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价,以继续供货.中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆（前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受,建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈."中方人员回到饭店感到被戏弄,很生气，但人已来汉城,谈判必须进行。
中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大。
中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。
价格水平南非最低但高于中国产品价.哥伦比亚、比利时价格均高于南非。
在韩国市场的调查中,批发和零售价均高出中方公司的现报价30％一40％，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。
为什么韩国人员还这么说？中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。
那么韩方会不会不急于订货而找理由呢？中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城？再说韩方人员过去与中方人员打过交道。
有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上-起喝酒，保持下良好气氛。
从上述分析,中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。
根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。
总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价），不怕空手而归。
其次,价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右).再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。
在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员：“调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元,而不再是120美元。
请贵方研究,有结果请通知我们.若我们不在饭店。
周三多管理学案例分析
P91 案例一中国乳业上演生死时速1.请以三聚氰胺事件为例;谈谈企业社会责任的内涵和重要性..答：社会责任的内涵：企业并不是对股东服务的独立实体;它们还要对社会负责;因此企业的责任;不是创造利润;还应包括保护和增加社会福利..总之;企业要给社会回馈;提供就业机会;繁荣市场经济;创造和生产出大量社会需要的产品和需要;改善和提高社会的生活质量;企业除了除了给员工给付工资外;还要按规定缴纳税款..企业社会责任的重要性：它是企业追求有利于社会长期目标实现的一种义务;；它是企业管理道德的要求；能促进社会和谐；它有利于塑造内部员工的行为；有利于企业价值观的高级发展..2.企业如何承担社会责任答：企业如何承担：1.办好企业;把企业做大做强做久；2.企业一切经营管理行为应符合道德规范；3.社区福利投资；4.社会慈善事业；5.自觉保护自然环境..P92 法国总部来了个中国人1.你认为杨是一位有效的全球化管理者吗如果不是;你建议他如何改进答：杨建国不是一位有效的全球化管理者..作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力;即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力..杨在这方面明显有所欠缺..2.如果你是杨;你现在该怎么办答：作为杨建国;要想成为一个有效地全球化管理者;必须首先会学习;在学习的过程中完善自己;具体可以采取的学习途径有很多..1从经历中学习①学习法语;在法国多生活;多观察;更深入地去理解其文化..管理者可以说的语言种类越多;他越有可能具有更多的国际商务知识;以及更高的文化适应能力和创新能力..②学习其他国家的文化;如果条件允许;可以到各个国家进行调查;深入了解各个国家的风俗人情、文化特点..③学习不同的文化知识;学会从别人的视角看待这个世界..视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设..如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场;必然会导致失败..通过这种学习;杨应该了解欧洲市场;分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因;并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨;以此对市场的前景做出分析..到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断..2从工作任务中学习德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁;其目的希望扭转企业目前经营的困境..但是;由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中;因此;作为全球产品开发副总裁;杨建国不仅要学习新知识;还要在工作中要不断总结;一个议案没有得到响应;或者被否决;应该加强自我反省;寻找原因..;通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务;创造新的方法..3从关系中学习管理者可以从他人身上学习;他们可能是上司、同事、下属或朋友..作为管理者杨;不仅对同事的意见表现出不以为然;同时不懂得如何去和上级沟通..这是管理者的大忌;其当务之急;应是首先放下架子;认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议;听取他们这么选择的理由;同时坦诚地交换自己不赞同的意见..此外;还应积极主动地与上级伊万沟通;多听取其对自己工作的建议;并将自己的想法与之进行探讨..只有这样;杨才可以获得良好的人际关系;以便获得上下各级对其工作的支持..P156案例一准确决策与盲目投资1.决策包括哪些基本活动过程其中的关键步骤是什么2.案例中的两家企业形成鲜明对比的原因是什么答: 1.决策包括诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果等基本活动过程..其中的关键部位是执行方案..2.禹州市建筑卫生陶瓷厂以后称甲厂由一个濒临倒闭、严重亏损的企业经过改革在市场经济上;逐步扭亏为盈;实现盈利;逐步由弱变强..而相对于的河南省洁达陶瓷公司乙厂缺由全省该行业的的三强企业逐步沦为巨损企业;渐渐地有强变弱..根据材料;领导的决策在两公司盛衰的过程中扮演着重要的角色..A.环境因素：包括以下两点a.环境的稳定性：甲厂在改革之初;环境十分不利;既面临外部环境的巨大变化市场的导向引起产品结构又面临企业内部停水、停电、停工资的严重局面;该公司审时度势时;立足内外实际;攻克时艰;取得胜利；乙厂在改革之初;公司面临一片大好的形势;一是省三强企业;二是公司内部之前累计的一定数额的资产、但该公司却未把握住;逐步在市场竞争中衰落..b．买卖双方在市场中的地位：甲公司在市场化大潮中;主动适应;先是紧随市场的步伐;后逐步引领着市场的步伐；乙公司在市场化大潮中;只是一味地被动的去适应;盲目投资于大量夕阳产品;使得该企业逐步落后于市场;最后必将惨遭市场淘汰..B.组织自身的因素：a.组织文化：甲公司的组织文化是：领导者善于听从下层职工的建议;善于合作、团结一致、组织内部成员关系和谐;这样便于决策的贯彻执行;该公司通过职工代表大会的建议;果断民主决策；而乙公司只是领导者的独断专行;不重视他人的建议;盲目轻率;不重视民主决策;最终导致债台高筑..b．组织对环境的应变模式：甲公司主动应对;面对内外变化的形势;仔细思考积极采取有效地措施应对；而乙公司被动应对;盲目轻率;跟风倾向严重;一味的经验主义导致决策的失败..C.决策问题的性质：a. 问题的紧迫性：同时面临市场地巨大冲击;甲公司能够主动应付;冷静分析行情;做到了认真调查论证;经过严密的市场调研;保证了决策的质量；而乙公司决策盲目轻率;导致重大决策失误;为赶市场潮流;不经论证;导致决策质量低下..b．问题的重要性：面对同样重要的问题;群体决策与个体决策相比;对问题的认识更加全面;更能决策的质量;甲公司充分意识到这一准则;通过采用部下和职工代表大会的建议;保证了决策的质量;而乙公司却独断专行;导致决策失误;根据最重要的问题越需要决策者慎重决策;越需要决策者避开各类陷阱..根据这一准则;甲公司的决策者没有盲目决策;只是冷静分析行情;适合市场结构;而乙公司面对重要问题盲目轻率..D.决策主体的因素：a.个人能力：甲公司的领导能力很强;对问题的认识和获取信息以及沟通组织能力都很强;对决策的影响是积极的..乙公司却恰恰相反;取得的结果自然相反..b．决策群体的关系融洽程度：甲公司的员工与领导间的关系很融洽;导致决策的能够有效执行;能够有效保证决策的质量..P157 案例二战略决策是成功之母1.你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究答：1.战略环境分析：外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、顾客目标市场..2.外部竞争环境:政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境..3.行业环境：现有企业间的竞争研究、入侵者研究、替代产品生产商研究、买方的讨价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究其中;竞争对手：竞争对手分析目的;即认识在行业竞争中可能成功的战略的性质;竞争对手对各不同战略可能做出的反应;以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应.企业自身分两类;分别是基本活动输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售以及服务和辅助活动企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购.顾客目标市场包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位.2.从华源的案例中可以得到什么样的启示答：企业不仅要看清目前是什么样子;而且还要看清将来发展的趋势..为此企业首先要进行战略环境分析;即分析外部环境和内部条件;认识外部环境带来的机会与威胁自身的优势与弱点;以及顾客的需求从而扬长避害满足和创造顾客的原则下指导自己的战略决策选择企业合适的发展途径;并通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实践..P227 案例一万维公司的组织结构变革1.分析事业部制组织结构的优缺点..答：事业部制的优点：1管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来;集中精力考虑重大战略问题..2各事业部拥有很大的自主权;有助于增强其责任感;发挥集体主动性和创造性;提高企业经营适应能力..3各事业部集中从事谋一方面的经营活动;实现高度专业化;整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部;形成大型联合企业..4各事业部经营责任和权限明确;物质利益和经营状况紧密挂钩..事业部制的缺点：1管理人员膨胀..2各事业部独立性强;考虑问题时容易忽视整体利益..2.万维公司为什么要进行组织结构变革答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题.具体如下：各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物;企划部和市场公关部经理也是虚位以待;没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权;集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心;但考虑到公司管理队伍现状;他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落;推诿扯皮现象..2.分析矩形阵式组织结构的优缺点..答：优点：①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；②引入更加民主的管理方式;破除了以往的层级观念;利于企业重要的人力资源的全面成长；③消除部门界限;强化横向沟通;促进团队合作的企业文化的形成..④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用;有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点..缺点：①产品事业部虚拟化;造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持;工作难度较大;耗时较长;准确度不高的问题.②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题;因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小;如果对每个项目进行计划、预算和考核;程序过于复杂、重复;增加了许多不必要的工作量和运营成本;并且收效不大..③矩阵制项目管理后;会造成协调工作量和难度的大幅度增加;这是矩阵制固有的缺点..④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合;项目组织有着显着的临时性特点;致使项目组成员心态不稳定、责任心下降;不利于团队合作精神的形成..但另一方面;项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况;项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作;两者之间形成比较难以解决的矛盾..P230 案例二华东北电-人性化管理1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想答：所谓以人为本就是以人为中心;以人为目的;注重人的生命与价值;将人置于至尊至重的地位;人类的一切活动与创造;只有在为了人的时候才具有意义..在文化中有着浓厚的“以人为本”的思想..正如先生所说：“有两个基本精神;具有高度的理论价值;一是‘以人为本’;一是‘以和为贵’..”而后者是为前者服务的;或者说是前者的自然的要求..因此;深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源;对于十六届三中全会提出的“坚持以人为本;树立全面、协调、可持续的;促进经济社会和”;有着十分重要的意义..2．广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势从中我们可以得到哪些启发答：世界是多样化和个性化的统一;个性化是发展到一定水平的标志;多样化是个性化发展的必然结果..任何管理都有一定的时代特色和地域特色;凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理..管理所能达到的程度反应了一定时代的和管理精神..每一个时代都有一个时代的精神特征;因此;每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求..时代发展了;社会进步了;管理思维与管理方式必须与时更新..作为在现代社会起决定作用的管理而言;不;就跟不上时代所要求的力度和高度;一个国家就会在竞争中失去优势..日新月异、飞速发展的以和通讯技术应用的因特网揭开了的序幕;个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物..P285 案例一：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”1、同为一厂之长;为什么王、步两人忙闲如此悬殊试从领导方式和管理措施上分析原因..答：新港船厂的厂长王业震科学授权;“闲可钓鱼”;但是;海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权;结果无暇吃鱼..在这个案例中;两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果..其中的原因有：1、管理的方法来讲;一个是集权式的管理;一个是分权式的管理..2、从管理的幅度来讲;一个是分层式的授权;一个是高度的集权..3、从管理的导向来讲;一个是以顾客为导向;一个是以自己的规划为导向..4、从组织的架构角度来讲;一个是弹性的层级结构;上下既有规范;也有变通..一个是从上至下单一的职能结构..5、从沟通的角度来讲;一个是双向的沟通;一个是单向的沟通等等..2.作为厂长或经理;“从早忙到晚”意味着什么试评述其得与失..答：这意味他是一个很勤奋很刻苦的人;把公司的是当做自己的事来做;同时也意味着他的领导能力出了问题;可能是协调能力不好;可能是目标不明确;也可能是自身知识有限;学习跟不上;总之就是领导艺术不到位;工作效率低..导致的结果就是：增加了工作时间;减少了私人闲暇;然而得到的却是相反的结果仅仅一年光景;新班子和王业震初试锋芒即见成效..1983年;新港船厂造船4艘、修船艘;工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%..仍然是精明强干的步鑫生;他的助手多数也很能干;只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时;他的助手似乎插不上手..步鑫生备尝创业的艰辛;终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职..因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系;自身学识和领导艺术等..3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些答：1、权责不明;领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作2、各组之间非事务性往来3、领导的性格和心情4、组织设计不合理等P286案例二晋升停滞的员工;留得住吗1、随着经济的发展;仅仅加薪;晋升的激励不一定能留住骨干员工;企业还应根据员工的特点;采用多种多样的激励方法..请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么能用什么样的激励方法来留住他呢答：马斯洛的需求层次理论解释为;人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次;而且各个需求是从低至高逐步产生的;只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求..所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施;以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气..在本案例中;王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求;必然会产生自我实现的最高需求..在这里;他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司..限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源;无法满足王先生的需求;所以王先生的离职是必然的..如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：①立即提拔王先生为公司级领导;或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；②采用股权激励法股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利;使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险;从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务..当然最好是两项措施同时使用;使王先生成为股东的同时成为高层管理者;那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了..2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞;从而挫伤了员工的积极性;你认为有什么办法可以解决吗答：解决方法：1建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度;及时调整领导岗位..2利用股权激励手段..3建立挑战性目标..3、针对案例中内容;你觉得晋升是保健因素还是激励因素为什么答：晋升是激励因素1因为晋升可以增强员工的成就感;得到社会的认可和尊重..2由于扁平式组织和企业规模小;王飞没有提升到与他能力相适应的岗位;如果他被提升更高的岗位;王飞可能就不会离职..3晋升不是唯一的激励因素;应和其他因素结合使用;才能取得良好的激励效果..-----------------------------------------------------------------------------------------------P396 案例一小天鹅的“末日管理”1.管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方答：1.创新工作是管理过程的重要一环 ..小天鹅公司推行“末日管理”;确立目标;实施方案;对各岗位的工作权限做出要求;做出规定;创新了管理方式;让每一个小天鹅人都具有危机意识;追求完善..2.创新工作是重要管理活动 ..创新是组织发展的基础;是组织获取经济增长的源泉..小天鹅的“末日管理”的管理方式;带来了经济效益;提高了企业的运作模式..创新的组织谋取竞争优势的利器..企业要发展必须要进行创新;小天鹅公司正是凭借创新管理方式;才能越走越快;继续谋求更高的发展道路..3.创新工作具有逻辑的结构小天鹅公司在创新的过程中明确目标;找出方案;注重分析;从消费者角度;市场角度;自身方面;以及和同行对比;与相关产品联盟;逐渐实现一体化;多样化;不断满足市场需求;使产品始终与世界先进技术保持同步..此外 ;小天鹅的“末日管理”模式还体现在制度创新以及组织机构和结构的创新 ..制度创新是从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革..企业制度主要包括产权制度;经营制度和管理制度三个方面..而小天鹅公司主要是从管理制度方面进行创新的.. 组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力;提高管理劳动的效率..小天鹅公司的规范管理;对员工以及管理者都做了严格的规定..2.“小天鹅”末日管理的最大特点是什么答：1.转变观念警惕自己打倒自己危机感督促该公司班子全体成员;在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性.. “真正的好产品是消费者体会出来的;不是靠评比评出来的”;这是小天鹅公司在全体员工中树立的新观念..小天鹅的企业精神是“为国奉献;团结拼搏;进取敬业;全心服务;文明礼貌..” 一种好的组织精神有利于提高企业的效率激发组织成员的主观能动性;并为组织的共同目标努力;并且是一种自我调控机制..2.组织结构强调规范性和提出特别的营销管理体系 ..3.优势战略实现战略联盟 ;联盟对象多并且好; 产品开发的加强型战略;改进产品使产品多元化和服务使企业具有特点..市场的需求占有率增高;在市场上更具竞争力..4.库存控制成为“无仓库企业”优点降低成本;提高效益5.瞄准世界;靠高质量高水平取胜优点品牌优势;赢取消费市场P399矩阵管理-春兰集团的管理创新1. 春兰的矩阵结构属于什么类型的层级结构春兰的组织创新都表现在什么地方答：理想型..体现在横向职能的管理模式、按纵向运作模式展开生产经营活动、明确横向立法和纵向运行系统的关系、构筑四个管理平台..2.针对春兰的横向立法和纵向运行;你认为其中会出现什么问题怎么解决答：问题：经理之间会因为权利产生矛盾;成员可能会存在任务分配不明确;权责不统一;影响组织效率的发挥..解决方法：客观公正评价员工的绩效;在成本、时间、质量方面进行控制..。
整理干部提拔谈话该如何说
干部提拔谈话该如何说20 年月日A4打印/ 可编辑礼仪课程练习题第一章1.礼仪的沿革经历了哪几个阶段2.现代礼仪包括那些内容？有何特性？3.现代礼仪有哪些功能？4.什么是交际和交际礼仪？5.结合实际谈谈如何坚持交际礼仪的原则。
6.搜集一至二则中国古代有关文明礼貌的佳话，并向周围的人宣讲7.向大家介绍一段你周围的人继承中华民族礼节礼仪传统美德的故事。
8.请就以下两个问题进行讨论：1、礼节礼仪与职业道德有怎样的关系？2、大学生，尤其是职业技术学院的学生掌握礼仪礼节的重要意义何在？九、交际礼仪是怎样习得的？十、案例分析：小处不可随便传说有人把于右任先生写的“不可随处小便”重新组合装裱，于是就有了“小处不可随便”的典故。
其实，“小处不可随便”是中国人自古以来的一条处世原则。
古语道：“战战栗栗，日谨一日。
人不踬于山，或踬于堞。
”告诫人们时时提防被小土绊倒，这或许是“小处不可随便”的最古老的典故。
不光是中国，外国人也有差不多的观念。
针眼大的窟窿斗大的风，小处随便的人往往不受欢迎，在某些特殊的场合甚至会造成致命的后果。
这方面最典型的例子大概是18世纪的法国公爵奥古斯丁。
1786年，法国国王路易十六的王后玛丽·安东尼到巴黎戏剧院看戏，全场起立鼓掌。
放荡不羁的奥古斯丁为了引起王后的注意，面向王后吹了两声很响的口哨。
当时吹口哨被视为严重的调戏行为，国王大怒，把奥古斯丁投入监狱。
而奥古斯丁入狱后似乎就被遗忘了，即不审讯，也不判刑，就日复一日地关着。
后因时局变化，也曾有过再次出狱的机会，但阴差阳错，终究还是无人问津。
直到1863年老态龙钟的奥古斯丁才被释放，当时已经72岁。
两声口哨换来50年的牢狱之灾，实在是天大的代价。
与此相反，一滴水可以折射太阳的光辉，小处端正的人往往能取得人们的信任。
法国有个银行大王，名字叫恰科。
但他年轻时并不顺利，52次应聘均遭拒绝。
第53次他又来到了那家最好的银行，礼貌地说完再见，转过身，低头往外走去。
（精选）国外经典管理学评论案例汇总
市场调研失灵了？杰拉尔德•扎特曼（Gerald Zaltman）林赛•扎特曼（Lindsay Zaltman）作者：2008-11-100人分享此文不到三十岁，蒂伯•费希尔就创建了以自己名字命名的TF家居产品连锁公司，公司经营得非常成功。
它的目标客户是“婴儿潮”时期出生的这代人，也就是以打破社会习俗而闻名的反叛一代。
TF公司的产品俘获了他们的心、思维以及钱袋。
蒂伯始终引领着时尚潮流，为这些年轻人推出了熔岩灯以及一些色彩鲜艳、价格实惠的时尚家具。
随着这代人年龄渐长，公司又及时推出了环保产品，并倡导森林的可持续开发等前卫理念，深受这代人的赞赏。
几年前，针对渐入老龄的“婴儿潮”一代，蒂伯又创建了“新一代”家居店。
“如果产品迎合‘60’年代人的口味，我就进货。
”在实施这一新项目时，蒂伯就曾这样明确宣布，故意将目标顾客的年龄（60岁上下）与60年代联系起来，并在店里营造出60年代的氛围。
尽管许多商业战略分析师认为，步入老年的“婴儿潮”群体虽然人数众多，但只是一个萎缩的市场——五六十岁的老年人是不会去大量购买家居用品的。
然而，TF公司通过市场研究所发现并公布的许多数据，却让蒂伯更相信自己的直觉：如果针对这群老年目标客户设计一些灵巧适用的家居产品，市场自然就会壮大起来。
市场研究显示，“婴儿潮”群体认为，这个世界有责任来适应他们这一代不断变化的喜好和品味。
而且其他数据还表明，“婴儿潮”群体的可支配收入也颇为可观，尤其是他们不再需要为子女支付大学学费，而其购买的第二套住房也需要配置家具和添加生活用品了。
一项对200多名顾客进行的电话调查显示，TF“新一代”店确实存在一批潜在客户群。
在公司组织焦点小组参与产品体验时，所有体验者都对品牌的宣传口号“TF新一代——欢度人生最佳阶段”给予了肯定，也很赞赏新产品创意。
首家商店在北卡罗来纳州开张时，好奇的顾客蜂拥而至，都想开开眼界。
在蒂伯看来，商店接下来只要想办法吸引客流量就行了。
案例分析
• 在谈话中，马克应该掌握主动，对于自己 不愿意谈的话题，应尽力避免。如果谈到 隐私问题，应该掌握一些技巧巧妙避开， 而不应总是处于被动，接受提问。 • 在安排娱乐活动时，马克可以有选择地拒 绝而不应该对同事的邀请一概拒绝，同时 也可以主动安排活动，邀请同事参加，或 委婉地建议同事今后有活动安排时早点通 知他，这样既考虑了同事的面子，又解决 了自己的时间安排问题。 • 当冲突产生时，要保持冷静。中国文化最 忌讳在公共场合发火，因为这直接体现一 个人的素养，也是最伤面子的事情。
• 矛盾冲突
• 被誉为中国最具有商业头脑的温州人在欧 洲遭到越来越多的的抵制，直至发生西班 牙埃尔切烧鞋的恶性事件。 2004年9月16日 晚上，一把火烧了西班牙东南部小城埃尔 切中国鞋城价值100多万欧元的温州鞋子。 事实上，这起极端暴力的事件并不是偶然 的突发事件。一直以来，华商与当地人发 生矛盾和摩擦的事情在西班牙，乃至整个 欧洲越来越多的。在俄罗斯意大利法国等 地都爆发过大大小小的抵制华商事件。
案例分析（一）
• 公司有一个惯例，每年为员工体检一次，两个 星期前，他们进行了体检。这天，人事部通知 说体检报告出来了。马克拿到了他的体检报告， 医生说他的胃不好，要多吃蔬菜，少喝酒。 • 可是让他感到震惊的是，全公司的人似乎都知 道了他的体检结果，许多人见了面都叮嘱他好 好照顾自己，还有人向他推荐治胃病的中药。 而且大家都不约而同的要替他代课，他被这些 热心的同事们包围着，觉得自己像一个傻瓜。 马克再也忍不住了，冲向了人事部。
案例分析（一）
• 但是，与同事相处总是有些不愉快。他们不知为什 么，对他似乎过于关心了，刚认识没几天，就聊些 私人的话题，年龄了，家庭了，有没有女朋友了。 他们知道了马克没有女朋友，就不顾他的反对，时 不时地介绍女孩子给他，每当这时候，马克就非常 尴尬。 • 另一个使他烦恼的是：他们经常安排些临时活动， 打乱他的时间安排。他们的安排总是过于随意，通 常在下班前几分钟通知他去卡拉OK等。他这时候就 只好匆匆忙忙地把他的时间重新安排，抽出时间和 他们一起去，因为他不想让他们觉得没面子。但是 后来，他觉得要他们尊重自己的时间无望，就开始 拒绝任何计划外的娱乐活动。
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组织关系尴尬。
• 杨建国若想完成从中国区经理到全球业务 领导人这一角色的转变，无论是他本身还 是德龙都需要做出积极的改变。
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7
结束语
• 所谓”一个巴掌拍不响”，杨建国 未能顺利地实现从中国区经理到全球 产品开发副总裁角色的转变，不仅是 其个人的原因，也与德龙企业息息相 关。
•
•
杨建国本身没有形成全局观，未能及时跳出中国区经
理的经验，对全球市场进行新的观察和审视，并且拒绝融
入法国文化，拒绝与西方思想交流，对西方市场不以为意。
• 参与组织培训 • 组织小型创意沙龙，与同事交流意见
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• ，对于德龙公司而言，必须确立明确的企业发展 方向，建立科学合理的人员选任机制，提供综合 全面的职业培训，帮助员工更好地明确自己的职 能职责，并且必须完善沟通机制，加强员工间信 息互动，形成良性的交流环境，促进创新。
• 明确企业未来的发展方向，明确职能职责 • 完善沟通机制 • 科学选人，专业培训
文化冲突
组织文化差异
中西方文化差 异
存在问题
组织沟通障碍
杨与同事、下 属沟通不力
CEO阿兰与杨 沟通不足
全局观念缺失
没有意识到中 国区经理与全 球产品开发副 总裁的角色转
变
没有兼顾成熟 市场与新兴市
场
解决方案
• 对于杨建国本人而言，他必须转变思 想观念，努力融入法国文化，求同存 异，共谋发展。为达到这一目标，他 可以选择以下几种方法：
案例简介
• 然而，杨建国的关注点在于亚洲甚至只在中国
，对阿兰、伊夫等提出的针对西方主要市场的建 议不以为然，并且没有与组织内部成员进行很好 的交流。这些使他在公司的立场变得十分尴尬， 不被同事们接受，不被CEO信任，点子难以推广 ，决策被边缘化。 • 杨建国能够完成从中国区经理到全球业务领导 人的这一角色转换吗？
案例问题 解决方案 结束语
案例简介
法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对 其法国身份有着十足的骄傲。在西方主要市场业 绩停滞的时期，杨建国凭借着自己的技术和干劲 ，使他所领导的中国去成为德龙公司在新兴市场 中业务发展最快的地区。并打败了法国总部的三 位资深高管，成为德龙全球产品开发高级副总裁 。
最终导致了他的“边缘化”，成为“隐形人”。而德龙公
司，也固守着自己的法国身份骄傲，固守传统，探索和创
新精神不够，表现在对新兴市场的开发上并不十分上心。
同时，德龙在选人时没有建立科学的标准，也未对员工进
行全面专业的培训，没有建立好良好的沟通机制。德龙
CEO在用人过程中，也未能做到对下属的完全信任，导致