人员素质测评案例集合最新版本
人员素质测评教学案例共71页PPT
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
人员素质测评教学案例 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
பைடு நூலகம்
素质测评案例量表PPT课件
11，我下决心办成的事情，不论遇到什么困难，都坚持下去。 12，我在学习和工作中遇到困难，首先想到的就是问问别人有什么办法。 13，我能长时间做一件很需要而枯燥无味的工作。 14，我的兴趣多变，做事情常常是“这山望着那山高”。 15，我决定做一件事时，常常说干就干，决不拖拉或让它落空。
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评分办法： 1，凡逢序号为单数的题目，A、B、C、D、E依次为5、4、3、2、1分。凡是序 号为双数的题目，A、B、C、D、E依次为1、2、3、4、5分。 2，将各题得分加起来，用总分对照下面的标准，就可知道自己的意志力情况了。
110分以上，意志很坚强；91分—110分，意志比较坚强；71分—90分，意志 一般；51分—70分，意志比较薄弱；50分以下，意志很薄弱。
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16，我办事喜易怕难，爱拣容易的做，难的能拖就拖，能推则推。 17，对于别人的意见，我从不盲从，总喜欢分析、鉴别一下。 18，凡是比我能干的人，我不太怀疑他的看法。 19，遇事我喜欢自己拿主意，当然也不排斥听取别人的建议。 20，遇到复杂的情况，我常常举棋不定，许久不能做出决断。
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5，让你和性情不同的人一起工作，简直是活受罪。 A，是 B，不一定 C，否
6，你从来没有服用过安眠药物。 A，否 B，不完全 C，是
7，你的朋友冒然带一个讨厌的人来访，使你感到震惊。 A，是 B，不确定 C，否
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8，原定长工资有你，可公布名单时不知为什么又换了另一个人。即使如此，你 也心情坦然，并向他祝贺。
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研究型： 1，你对电视或单位里的智力竞赛很感兴趣。 2，你经常到新华书店或图书馆翻阅图书（文艺小说类除外）。 3，你总想要知道一件新产品或新事物的构造或工作原理。 4，当同学或同事不会做某一道习题来请教你时，你能给他讲清楚。
华为人员素质测评案例
华为人员素质测评案例
任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。
两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。
正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。
这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。
总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。
华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考、快速行动的人才，公司才会录用。
人员素质测评情景模拟
案例背景：WEST公司推出一种新产品，经过市场试销后获得了不错的销量。
公司意图借此产品作为扩大市场占有率的战略，并且由于本钱上涨等原因，需要和原有的经销商商重新就价格和经销权进行谈判。
熙宁公司是国内较有影响力的经销商商，也是和WEST公司一直有业务往来的经销商商之一。
在商谈进货价格和经销权大小时，双方产生了矛盾。
WEST公司希望能够将进货价提高到30元/件，并且与熙宁公司依旧以分销方式合作；熙宁公司那么认为保持分销合作可以，但是价格过高，要求降低进货价格至25元/件。
在谈判前，双方备选方案有：WEST公司可以给熙宁公司更大比例的经销权，但是价格不得低于27/件；熙宁公司能够接受的最高价格是28元/件，前提是该公司包销全部产品。
请作为WEST公司派出的销售专员与熙宁公司进行谈判。
情景模拟：A：欢送X经理远道而来进行这次的业务洽谈，我是XXX，这两位是我的同事XX，XXX。
〔分别与之握手〕D：你们好。
那我们开始吧。
还是上次提到的价格问题，我们的价格就是两块五，价格给到了，咱们别的都好谈。
A 您看您把价格压得这么低，都低于我们的本钱价了。
这根本是不太现实的。
我们就是再有诚意，也不可能让自己没有利润可图吧、B 您给这个价，我们不可能接受。
而且我们也不是第一次合作的，这样压价也太不给情面了。
C您放心，咱们毕竟合作这么久了，我们是看重贵公司的，也绝对是带着诚意来的，我们给您的价格绝对是所有经销商里最低的，您不信可以去调查一下，真的是不能再低了。
D 我不关心别家的价格是多少，我得有利可图吧。
我们调查过你们的本钱，给你们开出的价格绝对是合理的，怎么也不会让你们没有利润。
A 看您说的，这本钱问题，调查毕竟是调查，您想一想现在最贵的是什么，就是人才。
为了开发这个新产品，我们研发部可是请不少外部专家支持，光人力本钱这一块就不是您市场上的平均数据可以衡量的。
本钱在那呢，咱们都是长期合作的，我们绝不会虚抬价格的。
B 当然，我们是看在多年的合作根底上，没给您抬价，而且在上次谈判中也给您做了一定的让步，您出去打听打听，换了谁，我们也是没有这个价的。
人员素质测评案例
人员素质测评案例首先，针对销售部门的人员素质测评，可以从以下几个方面进行评估。
1.员工的学历和专业知识水平。
销售人员应具备一定的学历背景和相关专业知识，如市场营销、销售技巧等。
可以通过查看员工的学历证书和参与培训的记录来评估其学历和专业知识水平。
2.员工的销售技巧和沟通能力。
销售人员是公司与客户之间的桥梁，他们需要具备出色的销售技巧和良好的沟通能力。
可以通过模拟销售场景或者面试的方式来评估员工的销售技巧和沟通能力，如提问员工如何应对客户的异议、如何进行产品演示等。
3.员工的工作态度和责任心。
销售工作需要积极主动的态度和高度的责任心，因为这关系到公司的业绩和形象。
可以通过观察员工的工作表现、是否按时完成销售任务、是否能够承担额外的责任等来评估员工的工作态度和责任心。
4.员工的团队合作意识和领导能力。
销售部门通常是一个团队合作的环境，员工应具备良好的团队合作意识，并且能够在团队中发挥一定的领导能力。
可以通过观察员工在团队工作中的表现、是否能够协调合作以及是否能够带领团队达成销售目标等来评估员工的团队合作意识和领导能力。
以上是对销售部门员工素质测评的一般性建议，具体的测评可以根据公司的具体情况进行调整和补充。
测评结果可以用于制定员工个性化培训计划、提供晋升机会或激励方案等。
比如，对于专业能力不足的员工，可以提供相关专业培训或分配导师进行指导；对于沟通能力不足的员工，可以提供沟通技巧培训或组织角色扮演练习等；对于团队合作意识较差的员工，可以安排团队建设活动，提高员工的团队协作能力等。
总之，人员素质测评是企业管理与人才培养的重要工具之一、通过合理的测评和相应的培训措施，可以提升员工的能力水平和整体素质，对公司的发展起到积极的推动作用。
人员素质测评(第二节)1018
。
自我形象 (Self-Image):自我形象表现了
人们是如何看待自己的。
个性特点 (Trait): 一个人对外部环境与
各种信息等反映方式、倾向与特性。
动机 (Motive)：推动个人为达到一定目
标而采取行动的内驱力。
外在的东西－比较容易把握
内在的东西－较难于把握与改变
下进行的面试。
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（三）单独面试与集体面试
根据面试对象的多少，面试可
分为单独面试和集体面试。
单独面试，指主考官个别地
与应试者单独面谈。
集体面试又叫小组面试，指
多位应试者同时面对面试考官
的情况。
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要素
观察内容（提问项目）
评价要点
礼仪、风度
1、仪容、衣着
1、穿着整齐、得体、无明显失误
2、行为、举止
技术。
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面试中要考察的具体要素
❖智力因素
❖动机因素
❖个性因素
❖知识和经验要素
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面试的理论依据：
1、面试的信息沟通通道最多。
2、所有测评方式中面试的信息量最多，利用率
最高。
心理学家研究表明：言辞占7%，声音占38%，
而体态占55%
3、语言和体态对素质揭示具有充分性、确定性
和直观性与一定的必然性。
系统的方法，全面或部分地对人员素质进行量化
分析与评价的技术
3
素质测评技术的职能领域
选员
安置
激励
选拔和提升
考评
培训和发展
4
2、人员素质结构分析
人员素质测评案例分析
人员素质测评案例分析人员素质评价是对员工在工作中所表现出的各种素质的评价，可以通过多种方式进行评价，比如定期的绩效考核、360度评估等。
下面分析一个人员素质测评案例，展示出在不同的方面对员工进行评价的重要性。
在某公司的年度绩效考核中，有一名员工小明在部门中表现出色，工作态度积极、责任心强，与同事之间的合作较为融洽。
然而，在面对压力和挑战时，小明的表现显得有些局限，缺乏自信心和解决问题的能力。
在绩效考核中，公司将绩效分为不同的方面进行评估，比如工作成果、工作质量、工作态度、专业知识等。
小明的工作成果和工作质量得到了较高的评价，被认为是优秀员工，而在工作态度和专业知识方面，仍有一些需要提升的地方。
这个案例展示了绩效考核的重要性，通过对员工不同方面的评估，可以帮助员工发现和改善自己的不足之处。
在面对小明表现局限的问题时，公司可以采取一些措施来帮助他提升自身素质。
首先，公司可以为小明提供培训机会，帮助他提高解决问题的能力和自信心。
通过培训，小明能够学习到更多的解决问题的方法和技巧，减少在压力下的不确定感。
此外，公司也可以安排小明参与一些工作项目，在实践中培养他的专业知识和能力。
除了以上的方法，公司还可以考虑采用360度评估来评价员工的素质。
通过向员工的同事、直属上司和下属以及客户等发放评估表，获得对员工在不同方面的评价。
这种全方位的评价可以提供更全面的信息，帮助员工更好地了解自己的优势和不足之处，并为个人职业发展提供有针对性的建议。
人员素质的测评对于企业的发展和员工的个人发展都具有重要意义。
对员工进行全面的评价可以帮助他们更好地认识自己，提高自身素质，同时也可以帮助企业了解员工的潜力和发展方向，做出更合理的人力资源管理决策。
只有通过不断的评估和提升，企业才能够培养出一批具备优秀素质的员工，为企业的长期发展提供有力支撑。
人员素质测评(含案例量表)课件
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4
答案：
• 把魔方拆开，然后一个个安上去。 • 说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方面的
工作。
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答案：
• 如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意， 可以从事软件开发部的工作。
• 如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非 常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。
• 如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教 了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户 服务部工作。
按测评结果筛选合格者
合格者＝职位数
合格者＞职位数
选拔性测评
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案例：不同岗位的素质要求
商品售货员 生产工人 行政助理
规划与组织 技术熟练 书面交流能
能力
力
敏感性
检修故障的 合作精神 能力
承受压力的 工作高标准 敏感性 坚韧性
对细节的注 有计划地工 工作高标准
意力
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3，操作流程 分析合格求职者之间的素质差异及表征
从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标
以具体指标界定所选定的主要特征与标志 选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值
按测评规则区分求职者
报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据
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第二节 主要类型
二、配置性测评 1，定义：以人事合理配置为目的的一种素质测评。使人
《人员素质测评》
第一章 导论
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1
试题1：
你开着一辆车，在一个暴风雨的晚上，你经过 一个车站。有三个人正在等公共汽车。 一个是快要死的老人，好可怜的。 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做 梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁 /娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请 解释一下你的理由。
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案例集合1.人员素质综合案例哈林斯( H a r l i n ' s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。
人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。
当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。
然后这位新店铺的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。
一位人力资源专业人员迈克·巴克最近为一家在佐治亚州迈肯市新开业的店铺挑选了卢·约翰孙作为经理。
在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达1 2 0 %。
助理经理的职位已经换了3茬，一般的销售人员平均只呆两个月。
迈克被派往迈肯市调查这个问题。
迈克询问并让卢描述他在挑选人员时所用的雇用实践，卢做了以下答复:“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。
我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。
除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问。
在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。
通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。
在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。
当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。
”然后迈克问卢，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，卢做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。
一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要,并且确实对我的最后决策有一些影响。
然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。
微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对为哈林斯工作感兴趣。
我的第一个问题是:‘你为什么想要为哈林斯工作?’,我对那些已知道很多哈林斯事情的求职者印象很深。
”迈克现在必须对卢的雇佣实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。
讨论：1.假如你是迈克，对卢的雇佣实践的健全性你会得出什么结论?不够健全。
缺乏必要的工作分析，没有严格根据工作岗位的要求来确定对候选人的选拔标准和条件。
没有使用科学的招聘流程，省略了很多必要的招聘选拔步骤，比如测评等步骤；另外面试的方法不规范不科学，随意性和主观性太强，不能很好的反映面试者的真实才干和想法。
总的来说缺乏一个科学规范的招聘选拔体系2.关于如何能改善其挑选程序，你会向卢提出什么建议?首先认真进行工作分析，根据工作分析的结果来确定相应的工作岗位的胜任要求。
根据胜任要求来确定对应聘者的选拔标准。
采用规范的、科学的人员招聘与选拔流程。
根据招聘岗位的具体要求来设计测试和面试的内容和方式，以求准确的获取关于应聘者素质、能力和思想的信息来判断应聘者是否与工作岗位的要求合适。
这样可以降低员工流动率。
2.文件筐测试案例（五）测试的样题(含指导语)总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。
这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。
你叫“王海峰”。
今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。
现在的时间是：上午7 点45 分。
你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。
今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。
”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。
在测验中你需要使用以下工具：一本答题册、文件袋内的材料、铅笔、计算器。
请不要在公文筐(袋)中的材料上写任何东西；请在本答题册上回答问题。
我们只对答题册上的作答进行计分；笔记或其他个人用纸上的回答将不予考虑。
本测验要求你完成四个部分的内容，每一部分都有时间限制：测验1——计划：40 分钟测验2——预测：25 分钟测验3——决策：25 分钟测验4——沟通：25 分钟考试主持人将在适当的时间提醒你开始和结束每一个部分。
完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。
测验1：计划指导语：这个测验要求你首先就“公文筐”中的材料所给出的工作做计划，请你用任何你认为合理的方式对这些材料进行分类。
在这一部分中你需完成以下三个内容： 1)根据材料的主要内容对材料进行分类，并对每个类别进行命名。
2)确定材料或事件的优先级。
你必须根据材料的重要性和紧迫性，用下列表示优先级的字母确定材料处理上的优先顺序。
优先级和字母的对应关系如下： H=优先(材料极其重要，需立即处理) M=中等(材料不急不缓，可稍后处理) L=靠后(材料是平常的，可搁置一段时间)3)列出行动提纲。
请对每一份材料写出处理意见，并指出它参考了公文筐中的哪些材料(请用材料右上角的编号来代表每一份材料)。
请把答案写在随后的四页纸上，我们只对这四页上的内容作评估。
你有40 分钟的时间来完成这项任务。
请记住你现在的身份和今天的具体日期是：瑞克有限公司市场营销部经理；××××年2 月8 日若现在有疑问请立即向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验2：预测指导语：．这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题分别做出预测。
两个问题单独计分，分值相同。
对每一个问题你必须： 1）做出全面的预测(要求作简单解释)。
2）列出你预测所依据的主要因素或假设。
3）列出实现预测所需的实施方案。
你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。
你有25 分钟时间来完成这两个问题。
若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验3：决策指导语：这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题作决策。
每个问题单独计分，分值相同。
对每一个问题你必须： 1）列出可供参考的备选方案，并综合考虑其优劣性。
2）综合文件袋内的其他材料信息，列出影响你决策的主要因素。
3）最终选择一种方案作为你的决策，并说明理由。
你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。
你有25 分钟的时间来完成这两个问题。
若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验4：沟通指导语：这个测验要求你针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动。
它将作为今天晚上会议发言的底稿。
请把备忘录写在随后的两页纸上。
我们只对这两页纸上的内容作评估。
我们将依据以下几点来评估你的备忘录： 1）范围，即备忘录参考了文件袋中的哪些材料信息。
2）结构，要求文章结构严谨，内容简明扼要。
3）语言风格，要求行文流畅，有严密的逻辑性。
你有25 分钟的时间来完成这项测验。
若现在有疑问，请立即向考试主持人询问，并等待翻页和开始做测验的指令。
测验材料样例：关于增加人事干部编制名额的请示总经理：经董事会批准，今后总公司、分公司两级的干部培训工作由人事部门负责。
但是，在公司最初确定人事部门人员编制时没有培训工作这项任务。
为了做好这项工作，需要给人事部门增加必要的编制名额，建议给人事部增加3 人，每个分公司增加1～2 人。
关于人事部增加的3 个编制名额，请总经理审批；关于给分公司增加的编制名额，请批转各分公司从现有名额中调剂解决。
以上请示当否，请批示。
人事部××××年1 月三、公文筐测验样例（一）维度定义1.工作条理性2.计划能力3.预测能力4.决策能力5.沟通能力（二）报告样例，1.被测者基本情况；2.被测者各项能力得分情况；3.做出剖面图；4.做出被试各种能力的评价。
3.案例管理人员素质测评A集团人力资源总监王先生最近压力非常大，因为公司内部出了大问题：前段时间总部的销售总监突然辞职，并带走了大量高端客户，投奔竞争对手。
这名销售总监是王先生参与招聘进来的，刚刚上任不到一年，个人能力很强，到任后很好地带领销售团队为公司的快速发展作出了很大贡献。
正在管理层庆幸遇到一个好帮手的时候，毫无预警地出现了上面的事情。
总部领导非常重视这件事，责令人力资源部对招聘和人才培养工作作出检讨。
王先生几天来一直在思索，自己制定的招聘流程到底哪里出了问题呢？一般来说，公司的中高层管理人员招聘会经历以下几个阶段：联系猎头公司，提出职位要求；随后根据猎头公司提供的简历，对候选人进行初步筛选；通过初筛的候选人会接受首轮素质测试，测试的内容包括相关专业知识、对工作相关信息的掌握更新情况等；随后，公司会对所有候选人进行评价中心考核，对人员素质进行全面评价；第三轮的面试则主要了解应聘者的先前工作经历，以及一般人际沟通等情况。
对该销售总监的招聘过程也正是如此，应该说整个招聘考虑得非常周全，对应聘者的素质可以进行较好理解，招聘的准确性一直较高。
问题：你认为该集团管理人员素质测评可能存在的问题？对企业来说，中高层管理者的素质技能固然重要，但更重要的是他们对企业的忠诚，一旦他们对组织的忠诚降低，引起的离职等行为对组织的物质和精神影响是不可估量的。
而从事那些至关重要岗位（例如销售、财务等）或者是从组织外引入的管理者的诚信情况也是非常重要的。
当然，专家还提出了另外一种可能，即该销售总监可能是由于不认同该公司的企业文化、或者认为自己没有受到重视而导致满意度降低并离职，这种情况可能就需要王先生格外注意员工的职业发展。
通过王先生的描述，专家认为该销售总监的辞职原因除了对组织的忠诚度和做人的诚信度可能稍低外，还可能由于公司的人力资源部门对员工的职业发展以及内部的员工素质评价比较忽视。
如果公司建立了较好的定期内部员工评估机制，即使在招聘时没有考察忠诚和诚信度，该销售总监的心理变化也可以更早地被甄别出来，从而避免类似上述事件的发生。
解决方法：，1.包含诚信度和忠诚度测验并推荐分别针对外部招聘人员和内部人员使用，并且会综合每名应聘者的各项测试数据给出有针对性的综合报告，方便面试官更快地了解应聘者。
另外，该系统还可以作为后备人才储备、内部选拔、培训发展等各项工作的有效辅助工具。
对于后备人才的全面评估，对于重点员工的培训发展建议等。
2.提高人力资源管理的科学性。
人员素质测评可以提高人力资源管理的科学性。
传统的人力资源管理受到技术水平的限制，在管理的科学性方面要大打折扣。
现代的人力资源管理由于引入了人员素质测评，其管理的科学性大大提高。
例如，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，确定每一个岗位的职责和员工数量。
而在岗位分析中，则需要大量的人员素质测评技术作支撑，否则就难以实现职位分类的科学合理性。
但传统的人力资源在定员定编时，往往根据过去的经验，决定某一岗位需要安排多少人，而不是根据时代的发展和企业的需要确定人数，这种决策通常缺乏科学性。