决策原理与方法

4.电子会议法
电子会议法充分利用了计算机网络技术，让 参加决策的专家围坐在桌子旁，每位专家前 摆放一个显示器，每个显示器与计算机主机 相连，每个专家将自己的意见输入计算机， 其他专家可以通过显示器看到他人的意见， 但保持发表意见的人员的匿名性，通过计算 机可以发表个人意见和进行投票统计。
电子会议法具有匿名、快速等优点。专家可 以自由发表意见，不需担心发表的意见被他 人知晓是哪个专家输入的。由于避开了专家 之间的语言沟通，减少了闲聊和偏题，从而 提高了决策的效率。
老鼠的商议

“最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付 那只猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。 “当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行 了。” “对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。” “真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。 现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是， 要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？ “喔！我怕，我不要！” “我也不行！” 最后，这个好办法并没有执行。
阿罗的有限理性和西蒙的满意标准这两个命 题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近 了理性选择的预设条件与现实生活的距离。
三、效率标准
效率是一个体现组织竞争能力的重要指标。 组织为了快速发展，在市场中取得优势，需 追求高效率。因而，在评价备选方案优劣时， 常需考虑效率标准。
第五节 决策的影响因素
执行方案
评估效果
决策过程（流程）
确定问题和目标 搜集信息 确定决策标准 拟定方案 分析方案 确定和实施方案 评价决策效果 追 踪 反 馈
踩出的最佳路径
迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间 的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令： 撒上草种，提前开放。 工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。 迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄 窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草 皮上踩出的痕迹铺设人行道。 于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在 1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被 评为世界最佳设计。
不良结构的 非程序化决策 问题类型 程序化决策 结构良好的
高层
组织层次
低层
第三章 决策与决策
四、单目标决策和多目标决策
（一）单目标决策 指所要解决的问题只有一个目标，相 应的评价指标只有一个，根据指标值 在备选方案中选择一个最优方案的决 策。
（二）多目标决策 指所要解决的决策问题有多个目标值， 相应地需要多个指标来体现，目标之 间往往存在冲突，所以通常难以直接 评判出备选方案的优劣，往往需要借 助于一定的决策方法。
六、长期决策和短期决策
（一）长期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、 全局性的重大决策，又称长期战略决策。
（二）短期决策
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策 略手段，又称短期战术决策。
第三节 决策的过程
诊断活动
目标 实际 差距 为什么？
设计活动
备择方案
选择活动
评估方案并抉择
执行活动
第一节 决策的概念和特点
管理就是决策。
——西蒙
知彼知己者，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。
——《孙子兵法.谋攻篇》
一、决策的概念
指组织或个人为了实现某一特定的目标，在 两个或者更多的备选方案中，利用掌握的各 类有关信息，借助于科学的理论和方法，分 析评判各备选方案，选择其中一个最优的或 者较为满意的方案的过程。
战略决策1.按照Leabharlann 策的 重要程度分类管理决策
短期的、具体的战术决策，生产计划 的制定、资金的筹集、产品的销售等 （局部性、中期性、战术性）
业务决策
具体的作业计划、存货控制、生产组 织的内部调整、某一部门内部决策等 （琐碎性、短期性、日常性）
战略决策 战术决策
高层管理者 中层管理者
业务决策
基层管理者
二、确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策
备选方案只存在一种自然状 态的决策
2、按照决策的 条件分类
风险型决策
备选方案存在两种或两种以 上自然状态，每种自然状态 发生的概率可以估计的决策。
不确定型决策
备选方案存在两种或两种以 上自然状态，每种自然状态 发生的概率无法估计的决策。
三、程序化决策和非程序化决策
决 策 流 程
一、 诊断活动
明确目标
①目标的重要性：提出最 大的最重要的目标 ②目标的可行性：是否各 项资源可以保证目标 实施等 ③目标的可衡量性：目标 必须具有可以衡量的 具体标准 ④目标的弹性：可根据情 况的变化，随时对目 标作必要的修正和调 整。
诊断问题(识别机会)
(1)发现问题: 通过调查研究,了 解实际情况 , 与标准进 行对比分析 , 进而找出 存在的问题. (2)分析问题: 必须对决策的问题 进行分析 , 通过对问题 的性质、特点、范围等 的清楚识别，分析产生 问题的原因。
决策原理与方法
本章重点:
1.决策的概念和特点 2.决策的分类 3.决策的过程 4.决策的合理化标准和决策的影响因素 5.常用的定性决策方法和定量决策方法
问题：
1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？ 2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？ 3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你 想从事什么样的工作？ 4.在大学里要不要交女朋友呢？ 5.假如你有500万元，你想用它来干什么？ 6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣的工作， 和另一份月薪2000元，但你非常喜欢的工作，你选哪 一份呢？ 7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？
二、设计活动 — 拟定方案
方案的整体性原则
方案的相互排斥性原则
实践中拟定方案的程序 由近及远 由简到繁 由快到慢
由易及难
拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力
三、 选择活动 — 筛选方案
评价和选择最满意方案的过程
技术上的 先进性
经济上的 合理性 生产上的 可行性
经验判断法
数学分析法
试验法
四、 执行和评估活动
墨菲定理
一、决策时的环境
无论是个人还是组织，在做决策时，总是处 在一定的决策环境中的。环境对决策会造成 较大的影响。
二、以往所做的决策
当前决策的做出，通常是建构在以往的 决策基础上的。个人或组织以往的决策 是当前决策的起点。
三、决策者的风险偏好
决策是对未来做出的选择，而未来具有许多 不确定性，受决策者的有限理性影响，做出 的决策与未来的发展往往不能相符。因此， 决策实施过程中，存在着失败的风险。决策 者的风险偏好对决策的制定具有较大的影响。
主设计师是受以下现象启发：
法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园， 在葡萄园里面，有一位老太太的自助葡萄园 很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎 便可摘上一篮葡萄上路。老太太是没办法料 理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是 最先卖完。
第四节 决策的合理化标准
一、最优标准
最优标准是建立在信息完全和完全理性的 基础上的，是决策问题评价标准的一种理 想情形。
其前提条件非常苛刻：决策者能够从自身 或者组织利益出发，充分地了解决策过程 中所处的环境状况，完备地掌握各种备选 方案的信息，并且能够有效地筛选出最优 的决策方案，因此，在处理较为复杂的决 策问题时，最优标准往往是不现实的。
二、满意标准
有限理性的概念最初是由美国经济学家肯尼 思· 阿罗提出的。他认为，有限理性就是人的 行为是有意识的理性的，但这种理性又是有 限的。
二、定量决策方法
决策的“硬”技术 优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础 上，减少了主观性。 缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的 弹性比较小。 适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。
程序化决策
3、按照决策的 重复性分类 非程序化决策
programmed decision：可以按照一 定的程序、处理方法，而作出决策
——well-structured problems
Non-programmed decision：处 理结构不良的问题时所作的决 策——ill-structured problems
二、决策的特点
(1)决策是普遍存在的。 (2)决策需要有一个明确的目标。 (3)决策是一个方案比选的过程。 (4)决策以拥有的信息为依托。 (5)决策常需借助于科学的理论和方法。
第二节 决策的类型
一、战略决策、战术决策和业务决策
确定企业长期的经营目标、经营方针 、产品开发、技术更新、组织结构变 更等（全局性、长期性、战略性）
第六节
决策的方法
一、定性决策方法
定性决策方法是以普遍承认的公理、一套演 绎逻辑和大量的历史事实为分析基础，从事 物的矛盾性出发，直接利用决策者本人或其 他人员的智慧和经验进行决策的方法。


决策的“软”技术 优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能 充分积极性； 缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知 识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏 准确的论证。 适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因 素的综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决 策等)
3.哥顿法
哥顿法是1964年由美国人哥顿发明的一种 决策方法。其具体做法是： (1)召集有关人员开会，先由会议主持人把 决策问题向会议成员作笼统的介绍。
(2)由会议成员自由地讨论解决方案，保持 主题的未知性。 (3)当会议进行到适当时机时，主持人将决 策的主题展示给会议成员，让大家提出进一 步的方案。 (4)会议成员深入讨论，最后由决策者综合 讨论结果，进行决策。