《华为绩效考核与激励体系构建》
华为绩效管理与绩效考核制度
培训与发展
反馈与改进
华为根据绩效考核结果找出员工的不足之处 ，针对性地制定培训计划和发展规划。
各级管理者需及时向员工反馈绩效考核结果 ，鼓励员工发扬优点、改进不足，促进个人 和组织的共同发展。
考核过程中常见问题的处理
指标制定不合理
华为鼓励员工参与制定考核指标 ，同时上级需对下级进行指导和 审核，确保考核指标的合理性和 可操作性。
成功案例三：绩效管理的持续改进与创新
创新驱动
华为鼓励员工创新，通过制定创新奖励制度等措施，激发员工的 创新意识和能力。
持续改进
华为注重绩效管理的持续改进，通过定期审查和调整考核指标和 方法，确保绩效考核的准确性和有效性。
员工参与
华为鼓励员工参与绩效管理方案的制定和实施，通过员工反馈和 参与决策等方式，提高员工对绩效管理的认可度和满意度。
拓展绩效管理与绩效考核制度的应用范围
推广到全公司
将绩效管理与绩效考核制度推广到全公司各个部门和岗位，确保 全公司范围内的一致性和规范性。
强化培训与宣传
加强对员工和管理者的培训与宣传，提高对绩效管理与绩效考核 制度的认识和理解，促进制度的落地与执行。
建立奖惩机制
结合绩效考核结果建立相应的奖惩机制，对优秀员工和管理者进 行奖励和激励，同时对不达标员工进行相应的惩戒和辅导。
华为绩效管理与绩效考核制度对行业的借鉴与影响
借鉴意义
华为的绩效管理与绩效考核制度为其他企业提供了一种可借鉴的实践模式， 帮助企业优化和完善自身的绩效管理。
行业影响
华为的绩效管理与考核制度对整个通信行业产生了深远影响，推动了行业的 创新与发展。
05
华为绩效管理与绩效考核制度的未来 规划与展望
持续优化绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理体系(上)
现代企业绩效考核与激励面临的主要问题
1. 绩效管理体系不能支持公司战略的执行，很多部门缺乏战略级指标； 2. 缺乏系统的绩效管理体系； 3. 绩效考核缺乏科学的评价体系； 4. 绩效指标不能体现对公司战略的支持； 5. 绩效考核指标设计不合理，考核指标没有量化； 6. 没有PDCA绩效循环，没有绩效沟通和绩效改进； 7. 绩效结果没有和激励体系挂钩，没有发挥促进内部管理的作用； 8. ……
中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对 考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。
好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度 严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。
轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本 单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。
公司 愿景远景总/行战略战略
第一层KPI
KPI
公司整体 KPI
基于平衡记
分卡的分解 指 标 分 配
财务
客户
学习
指标关系
内部运作
绩 效
体
现
第二层KPI
产品KPI 区域KPI
部门KPI
第三层KPI
员工KPI及活动
建立了公司活动的关联
战略目标 （Strategic Objective）
关键活动关联
监控
一级目标
研发管理委员会
产品线管理办公室
研究管理部
总体技术办 产品计划处
市场技术处 产品经理管理处
业务部 总体组 管理办
中间试验部 业务中心
总体组 管理办
业务部产品线管理部 项目管理处
PDT PDT PDT
软件部 硬件部 测试部
技术支援部
华为激励体系构建
产品激励 各种奖励 各种评选 各种福利 各种补贴
长期激励
参加培训 参与轮岗 获得晋升 出国考察 获得股票、期权
激励体系设计思路
短期激励
物质激励
绩效工资 季度奖金 项目奖励 福利 津贴
华为的虚拟股权激励制度
…
华为的股权激励制度经过多年的发展现形成了TUP与虚拟配股相结合的模式
1990年 员工持股计划
目录
单元一、华为人力资源管理体系框架 单元二、华为的绩效管理体系 单元三、华为的薪酬管理体系 单元四、华为的激励体系构建 单元五、华为的任职资格管理体系 单元六、华为的人才培养体系 单元七、咨询案例分享
思考
• 人需要激励吗？
X理论-Y理论
建立科学的考核与激励体系的底线
不能让雷锋同志吃亏！ 建立相对公正、公平的评价体系。
2008年
饱和配股-持股上限 – 背景：应对员工大批赎回所持股票的现象
2014年至今
– 以员工岗位级别明确持股上限
TUP股权激励计划 – 背景：华为的虚拟股信贷计划遭到主管机构的暂停
– 华为推出了TUP(Time unit Plan)计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比 例的期权。这种期权不需要花钱购买，周期一般是 5 年。
激励员工的多种方式
伯乐奖
5年/10年 奉献奖
攻关奖
优秀思想 导师奖
专利奖 敬业奖 优秀团队奖
精益求精奖 荣誉称号
培训奖励 经典案例奖 技术尖兵
!!例行化、不断树立榜样
华为激励体系给我们的启示
1. 不能让雷锋同志吃亏； 2. 以奋斗者为本，鼓励先进； 3. 华为的立体的激励体系，而不是一个简单制度； 4. 物质文明和精神文明并重，长期激励和短期激励结合； 5. 考虑公司利益，也考虑员工的利益； 6. 不同时期的激励策略不一样； 7. ……
《绩效管理华为篇》课件
华为的绩效管理流程包括目标制 定、计划执行、结果评估和反馈 沟通等阶段。
绩效管理体系的工具和方法
华为使用KPI、360度考核和绩效 改进计划等工具和方法来管理绩 效。
三、华为核和绩效业绩考核，考核标准基于岗位职责和工作目标。
2 指标和权重
华为根据不同岗位的职责和工作目标，设定相应的考核指标和权重。
《绩效管理华为篇》PPT 课件
通过本PPT课件了解华为的绩效管理系统，包括绩效管理概述、华为的绩效管 理体系、绩效考核制度、绩效管理实践、绩效管理的发展趋势和挑战。
一、绩效管理概述
绩效管理定义
绩效管理是指通过制定明确的目标，评估员工的工作表现，并进行持续的反馈和发展，以提 高组织绩效和员工发展的管理过程。
未来展望
展望绩效管理的未来发展， 包括技术应用、人才培养和 组织文化等方面的变革。
启示和建议
总结绩效管理的经验教训， 提出其他组织在实施绩效管 理时应注意的启示和建议。
3 评定和反馈
华为通过定期的绩效评估和个人反馈，对员工的工作表现进行评定和指导。
四、华为的绩效管理实践
1
华为的绩效管理案例
通过具体案例介绍，展示华为在绩效管理方面的成功经验和最佳实践。
2
华为的绩效管理成果
分享华为通过绩效管理取得的业绩提升和人力资源发展的成果。
3
华为的绩效管理启示
总结华为的绩效管理实践，提供其他组织借鉴和学习的启示。
五、绩效管理的发展趋势和挑战
发展历程
绩效管理经历了从传统的绩效 考核到绩效管理，再到现代化 的绩效驱动过程的演变。
发展趋势
绩效管理将越来越注重员工的 发展和激励，以及组织整体的 绩效和可持续发展。
面临的挑战
华为考核激励机制
华为考核激励机制华为作为全球知名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，一直以来都以其独特的人才激励机制而闻名。
华为考核激励机制是华为公司用来评价员工绩效并激励员工进一步发展的一套制度和方法。
本文将详细介绍华为考核激励机制的目标、原则、内容和运作方式。
一、考核激励机制的目标华为考核激励机制的目标是通过明确的绩效评估和激励机制，激发员工的工作动力，提升员工的工作表现，实现个人和团队的发展与成长。
华为注重以绩效为导向，通过考核激励机制来激发员工的创造力和积极性，促进公司整体绩效的提升。
二、考核激励机制的原则华为考核激励机制遵循一系列的原则，包括公平、公正、公开、激励和约束。
首先，华为注重公平性，对所有员工采取相同的考核标准和程序，保证公平竞争的环境。
其次，华为考核激励机制追求公正性，以客观指标为依据，避免主观偏见和人为干预。
再次，华为考核激励机制强调公开性，将评估结果对员工进行公示，保证透明度。
此外，华为考核激励机制注重激励和约束的平衡，既给予优秀员工适当的奖励和晋升机会，也对表现不佳的员工提供相应的警示和辅导。
三、考核激励机制的内容华为考核激励机制主要包括绩效考核、薪酬激励和职业发展三个方面。
1. 绩效考核：华为采用多维度的绩效考核体系，包括个人绩效、团队绩效和项目绩效等。
个人绩效主要评估员工在工作中的能力、贡献和成果；团队绩效评估员工在团队合作中的贡献和表现；项目绩效评估员工在特定项目中的执行能力和效果。
通过定期的绩效考核，华为能够客观地评估员工的工作表现，为员工提供明确的发展方向和改进建议。
2. 薪酬激励：华为的薪酬激励机制与绩效考核相结合，根据员工的绩效表现给予相应的薪资调整和奖金激励。
优秀员工将获得更高的薪资涨幅和额外奖金，以激励他们的持续努力和创新。
薪酬激励不仅能够满足员工的物质需求，更能够提高员工的归属感和满足感。
3. 职业发展：华为重视员工的职业发展，提供广阔的发展平台和机会。
华为鼓励员工通过培训学习、项目经验积累和岗位轮换等方式不断提升自己的能力和素质。
华为绩效考核体系
绩效考核体系——采购员一、目的为实现华为技术有限公司的整体战略目标，保证采购环节的业务数据质量，客观全面评价采购员的业绩战况、能力态度，明确每位采购员对组织的贡献及不足，提高采购员的工作绩效；同时为职务变更，薪酬调整，培训等人事决策提供具体的依据。
特此制定采购员的绩效考核体系。
二、考核实施细则（一）适用范围适用于华为技术有限公司采购部的采购员，以下人员除外：1、采购部长2、考核期开始后进入数据管理部的采购员（二）绩效考核人员组成人力资源部负责组织绩效考核的实施，考核人员分别为本部门采购部部长，财务部部长，市场部部长等其他部门部长，采购员自身，采购部部门同事。
（三）考核周期采购部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核主要由采购部部长负责，采购部部长及时对短期工作进行评价及反馈，有利于改进工作，人力资源部给予指导与配合。
年度综合考核交由人力资源部统一组织实施。
（四）考核原则1、客观公平原则严格遵守人力资源部制定的绩效考核制度，认真依据考核标准给被考核者打分，避免带入自己的主观情绪，做到用事实说话，切忌首因效应，晕轮效应，感情效应，趋中等误差。
2、信度高，效度优原则考核者要对考核内容，考核标准准确把握，尽量通过考核方法及形式将考核结果量化。
3、反馈申诉原则（1）反馈：考评结果一定要反馈给被考评者本人。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者面谈就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
注意评语应当具体不笼统，避免用极端化字眼。
（2）申诉：被考核者如果对考核结果存有异议，首先与本部门部长沟通解决。
解决不了时，被考核者有权向上级申诉；如果被考核者对上级的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
三、绩效考核指标将采购员工作绩效的考核指标定量划分为时间绩效，效率绩效，质量绩效，数量绩效，价格绩效五大部分；将工作能力的考核指标定量划分为专业知识，专业技能，沟通能力，创新能力等十大部分。
华为研发部人员的绩效考核体系
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能,使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效, 达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则（-）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（-）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀級以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
（四）反馈与申诉1.考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2.绩效考核申诉1）.被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2）.人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3）.员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成氐与创新指标：2.岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%,员工个人能力素质评估结果占40%。
华为绩效管理与绩效考核制度(DOC50页)
华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数：50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录目录第一章总则 (3)第二章绩效管理与绩效考核的程序 (4)第三章考核结果的应用 (8)第四章附则 (15)附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 (16)附表二：部门（季、年度）绩效评价表 (19)附表三：工作行为与态度考核 (22)工作行为与态度考核评分标准 (27)评价标准 (31)附表四：管理行为与管理能力考核 (34)附表五：目标任务指导书 (36)附表六：行为指导记录 (38)附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 (39)附件二：人力资源部2002年第一季度绩效评价表 (42)附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 (1)一、目的： (1)二、定义： (1)三、不良事故的监督与预防： (1)四、不良事故的查处程序及处罚规定： (2)五、不良事故的名称与判定： (2)第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
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《华为的绩效考核与激励体系构建》
——华为绩效考核与激励体系案例分享
著名IPD、项目管理咨询专家黄飞宏主讲
课程背景：
华为的人才激励体系是华为的核心竞争力，如何激励员工，提高员工积极性，打造高绩效的团队，是确保企业战略执行的基础。
企业的考核与激励体系建设是一个难点，如何进行目标设定？如何进行考核指标设计？如何量化考核指标？如何设计考核权重？如何把考核结果和激励结合？如何把考核指标和激励机制进行系统设计？都是企业留人的苦恼。
黄飞宏老师结合10多年的管理工作和咨询经验，结合20多个咨询项目的咨询经验，融合管理咨询的方法，采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法，和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系，提高企业员工积极性，留住优秀人才。
参加对象：
企业董事长、总经理、行政副总经理、人力资源总监、其他与人力资源相关工作的主管
课程特点：理论讲解40% + 案例分析30% + 实战演练20% + 总结分析10%
课程收益：
1、学习行业优秀企业的考核与激励体系
2、掌握企业的目标设计方法
3、掌握企业KPI的设计思路
4、掌握KPI指标量化的方法
5、了解四项激励体系设计思路
课程大纲：
第一章企业的考核与激励体系面临的问题
第二章案例分析：华为的考核与激励体系设计
第三章华为企业的考核与激励体系设计思路
1.企业考核与激励体系设计原则
➢结果导向原则
➢阶段性原则
➢指标量化原则
➢指标关键原则
2.考核权重设计
3.不同领导的权重设计思路
4.考核周期设计
5.考核结果的应用
6.激励体系设计
➢物质激励和精神激励相结合
➢长期激励和短期激励相结合
7.华为的股权激励制度
案例分析与练习：如何建立科学、公正、公平的考核和激励体系？第四章KPI指标设计
1.KPI指标设计的难度
2.如何进行KPI指标设计？
3.如何对KPI指标进行量化？
4.如何形成公司KPI指标库？
5.如何使用公司KPI指标库？
6.如何设置合理的考核过程？
7.如何制定项目团队PBC？
8.如何制定项目个人PBC？
9.如何设置项目过程KPI？
10.如何对项目结果KPI进行考核？
案例分析与练习：如何制定KPI指标？
第五章KPI指标的量化
1.为什么要进行KPI指标的量化？
2.KPI指标量化的思路
3.KPI指标的量化比重
4.KPI指标量化的权重
5.KPI量化指标的来源
6.KPI量化指标的处理
案例分析与研讨：某公司的量化KPI指标库设计思路。
第六章绩效管理的目标管理
1.如何达成绩效目标？
2.公司战略目标与绩效目标的关系
3.如何进行绩效目标分解？
4.如何进行绩效目标辅导？
5.制定个人绩效目标常见问题分析
6.如何制定有效的个人绩效目标，并形成PBC？
7.如何进行绩效沟通？
案例分析与研讨：如何形成员工的个人绩效承诺？
第七章绩效辅导与绩效改进
1.绩效管理中的绩效辅导与绩效改进
2.绩效辅导中的注意事项
3.绩效辅导的方式和方法
4.绩效改进措施的制定
5.绩效改进措施的跟踪
6.绩效改进的评价
案例分析与研讨：如何进行绩效辅导与绩效改进？
第八章考核结果的应用——激励体系设计
1.绩效考核结果应用存在的问题
2.考核结果的正确处理
3.考核结果的四项应用
➢物质激励
➢精神激励
➢短期激励
➢长期激励
4.考核结果的八种应用
5.激励需求的了解
6.激励机制设计企业留人
案例分析与练习：如何有效激励优秀员工，留住人才？第九章华为的股权激励制度设计
1.华为股权激励制度的设计
2.考核结果与股权的设计
3.如何正确看待华为的股权激励制度
4.如何科学学习华为股权激励制度的优点和缺点第十章考核与激励体系建设咨询案例分析。