泰隆银行绩效考核带给我们的思考
银行柜员绩效考核工作总结
银行柜员绩效考核工作总结
作为银行柜员，绩效考核是我们工作中非常重要的一环。
通过绩效考核，我们可以了解自己在工作中的表现，发现不足之处并加以改进，同时也可以得到认可和奖励。
在过去的一年里，我对自己的工作进行了总结和反思，以下是我对银行柜员绩效考核工作的总结和体会。
首先，我认为在绩效考核中最重要的是工作业绩。
作为银行柜员，我们的主要工作是为客户提供服务，处理各种银行业务。
因此，我们的工作业绩直接关系到客户满意度和银行的业绩。
在过去的一年里，我努力提高自己的工作效率，不断学习和提升自己的业务水平，努力为客户提供更优质的服务。
通过绩效考核，我也得到了一定的肯定和鼓励，这也进一步激励我更加努力地工作。
其次，绩效考核也包括了团队合作和沟通能力。
银行柜员的工作需要与同事密切合作，共同完成各项任务。
在这一方面，我也努力加强团队合作意识，积极与同事沟通，共同解决工作中的问题。
通过绩效考核，我也得到了一定的肯定，这也让我更加意识到团队合作的重要性，希望在未来的工作中能够更好地发挥自己的团队合作能力。
最后，绩效考核也是对自身能力和职业素养的一种检验。
在过去的一年里，我也不断提高自己的职业素养，包括形象、态度、责任心等方面。
通过绩效考核，我也得到了一定的认可，这也让我更加坚定了提升自身素养的决心。
总的来说，银行柜员绩效考核工作对我们的工作和发展都非常重要。
通过绩效考核，我们可以不断总结和反思自己的工作，不断提高自己的能力和素养，为客户提供更优质的服务。
希望在未来的工作中，我能够更加努力，更加积极地投入到工作中，为银行的发展做出更大的贡献。
“泰隆模式”地思考
“泰隆模式”的思考泰隆银行成立于2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。
通过十多年的锐意进取，各项业务迅速发展，至2008年，泰隆银行的存贷款余额分别为165亿元和100亿元，利润近3.3亿元。
网点覆盖台州地区，在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。
泰隆银行市场定位于中小企业，信贷投向分布约96%的客户为中小企业和个体经营户。
其中，93%为信用保证贷款，7%为抵押贷款。
去年末不良贷款率仅为0.7%，户均贷款额为58万元，贷款额度在10万—50万元户数占51%，500万元以上的只占1.4%，现全行1000万元以上的贷款户仅83户，6个月以下的短期流动性贷款占比为75.8％。
泰隆创造了企业经济效益和社会责任的双赢，获得了社会的广泛认可，得到了各界的高度肯定。
为什么一家民营的股份制银行会有如此惊人的发展速度、如此骄人的业绩？小企业、民营企业贷款管理难度大、风险大，是其它银行不愿做、不想做、也不敢去涉足的，为什么泰隆却定位中小企业市场，并从中探索出一套小额信贷管理技术和经验，成为同业竞相效仿的对象？…泰隆的背景、业务模式给我们启示，值得我们思考，通过两周的跟班学习，我们深切感受了泰隆先进的经营理念与企业文化，也找到了这些“为什么”的答案。
泰隆能有今天的成绩，得益于其准确的市场定位、鲜明的产品特色、强有力的科技支撑，更有一支爱岗敬业、爱行如家的客户经理团队。
他们的经营理念，确实值得我们学习，他们积累的小额贷款管理经验，值得我们借鉴。
一、理念先行，敢想敢做1、经营模式创新---市场定位于中小企业中小企业贷款，由于信息不对称，风险大，在不少银行眼里，做小企业贷款是一桩吃力不讨好的买卖，因此，也不愿做、不想做、不敢做。
城商行由于规模小、实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，夹缝中求生存，只能选择小企业、个体工商户来开拓市场。
泰隆银行成立之初在这种境况下选择中小企业来开拓市场，经过不断探究、摸索，进而大胆创新，以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务，并积累了大量的经验。
银行从业人员2023年绩效总结与反思
银行从业人员2023年绩效总结与反思。
我们要从业绩方面进行总结和反思。
在2023年，银行从业人员的工作重点仍然是服务客户，只有服务好了客户，才能赢得客户的信任，也才能增加银行的收益。
因此，我们需要检视自己在工作中是否尽心尽力，是否用心服务客户，是否积极推销银行产品，是否提供了多种金融解决方案等。
同时，在绩效总结和反思中，我们也需要关注团队的表现，并反思是否有效地利用了团队协作的力量，是否实现了共同的目标。
我们需要看看团队在哪些方面存在问题，然后针对性地制定改进措施，并成立项目组来实施这些措施。
在反思时我们还需要关注员工的能力提升。
随着金融行业的不断发展，客户的需求也不断变化，银行从业人员需要不断提高自己的专业能力和业务水平，以适应市场的变化。
因此，我们需要反思自己的学习和成长情况，看看是否不断学习新的金融知识，是否参加了各种培训和会议，是否阅读了各种相关文献等。
此外，我们还需要关注自己的团队管理能力。
在团队管理方面，我们需要不断学习，不断提高自己的能力。
我们需要反思自己是否有效地管理和激励团队成员，是否善于发掘和利用每个员工的潜力，是否能够平衡好工作和生活的关系，是否能够在团队中建立和谐的关系等。
在反思中，我们还需要关注自己的企业文化建设。
银行从业人员不仅要服务客户，还要为客户提供一个良好的金融环境和企业文化。
在反中，我们需要看看自己和团队是否遵守了公司的规章制度，是否积极践行企业文化，是否能够为客户提供良好的服务体验和金融环境，是否有利于公司的发展。
2023年的绩效总结和反思对于银行从业人员来说是一个重要的时间节点。
在这里，我们需要及时总结经验，反思不足，并制定改进措施，以推动自己和团队的持续发展。
在日后的工作中，我们要从这些反思中吸取教训，不断提高自己的能力和水平，为客户提供更好的服务，为公司的发展做出更大的贡献。
银行绩效考核工作总结三篇_季度绩效考核工作总结
银行绩效考核工作总结三篇_季度绩效考核工作总结经过本季度的绩效考核工作，我深刻认识到了绩效考核的重要性和正确性。
此次考核，我认为自己整体表现较为出色，但也有需要进一步努力的地方。
一、工作成果本季度，我积极配合各项工作，争分夺秒提高工作效率，取得了一定的成绩和进展。
我在毕业生的就业帮扶方面积极主动，与学院、市场部联合开展就业洽谈活动，不断拓展毕业生就业渠道。
其中，我负责的校园招聘工作便取得了令人满意的成绩，成功签约多家知名企业，为毕业生创造了良好的就业机会。
二、工作态度我认为一个人的态度和心态会直接影响到工作效果。
本季度，我在工作中始终保持积极向上的态度，态度决定一切，时刻保持谦虚、谨慎和诚实守信的原则，以服务意识为导向，坚守职业操守，严格遵守规定。
同时，我也坚持与同事沟通交流，积极学习进取，不断完善自我，提高工作水平。
三、不足之处本次考核中，我也发现了一些自身存在的不足之处：一是对某些细节问题缺乏重视，导致出现了一些低级错误；二是还需加强工作安排和执行能力，提高责任心和紧迫感；三是在人际沟通方面，需要进一步拓宽交际圈，增强人脉关系。
四、下一步工作计划为了改进不足之处，进一步提高工作效率和水平，我制定了以下下一步工作计划：一是加强细节意识，严格按照规定执行操作流程，避免低级错误的出现；二是提高工作计划和执行能力，做好工作的规划和安排，并认真落实；三是进一步拓宽交往圈，积极参加各类交际活动，增强自己的人脉资源；四是始终保持良好的工作态度，树立自信心，积极学习进取，迎接新的工作挑战。
五、总结本次季度绩效考核，我充分认识到了自身存在的不足之处，并制定了下一步的工作计划。
相信在领导的帮助和指导下，通过不断努力和进取，我能更好地融入团队，提高工作质量和效率，为公司发展贡献自己的力量。
2024年银行绩效考核总结
2024年银行绩效考核总结一、引言作为2024年的银行绩效考核总结报告，本文将对我行2024年度的绩效考核进行全面总结和分析。
通过对各项绩效指标的评估和归纳，旨在了解绩效考核的整体情况，发现问题，提出改进措施，为未来的工作提供参考和指导。
二、绩效考核总体情况2024年我行绩效考核总体情况良好。
通过对各项指标的评估分析，可以得出以下几点结论：1.业绩指标在业绩指标方面，我行取得了显著的成绩。
净利润增长率超过了去年的目标，达到了15%，超额完成了公司制定的目标。
同时，各项收入指标也有较大幅度的增长，如手续费及佣金收入、利息净收入等。
这些成绩表明我行在业务拓展、风险控制等方面取得了显著的进展。
2.质量指标质量指标是衡量我行绩效的重要指标。
在2024年，我行重点加强了信贷质量管理和不良资产处置，并取得了积极的成效。
不良贷款率下降到了3%，远低于市场平均水平。
同时，不良资产清收率也有所提高。
这些结果表明我行在质量控制方面做了大量的工作，并取得了良好的效果。
3.风险指标风险控制是银行业务的核心要素之一。
在2024年，我行注重加强风险管理体系建设，加快推进科技创新，提高业务的风险防控能力。
结果表明，我行资本充足率达到了13%，风险覆盖率也提高到了160%，远高于监管要求的水平。
这些结果显示我行在风险管理方面取得了显著的进展。
4.客户满意度指标客户满意度是衡量银行绩效的重要指标之一。
在2024年，我行注重提升服务质量，加强对客户的关怀和沟通。
结果显示，我行的客户满意度得到了明显的提高，反映出我行在客户服务方面取得了良好的成效。
5.员工满意度指标员工满意度是评估银行绩效的重要指标之一。
在2024年，我行重点加强了员工培训和发展，提高了员工薪酬待遇，改善了工作环境。
结果显示，我行员工的满意度有所提高，反映出我行在员工管理方面取得了一定的成绩。
三、存在的问题及改进措施尽管我行在2024年的绩效考核中取得了一些积极的成绩，但仍然存在一些问题需要我们关注和解决。
联社办公室泰隆商业银行学习心得体会
联社办公室泰隆商业银行学习心得体会久闻泰隆之大名，近日得观泰隆之其变。
3月12日，联社领导带领我们赴xx泰隆商业银行学习，聆听介绍，现场观摩，对泰隆银行的发展轨迹、管理机制等更增一份理解，泰隆之所以成就今天的事业，与其精准的市场定位、创新的营销理念、独特的企业文化密不可分。
秉承“最重要的是让您满意”的服务理念、“中小企业成长伙伴”的市场定位、“居安思危，与时俱进”的泰隆文化引人入胜。
现将泰隆学习感受与大家分享。
一、准确的市场定位和服务理念泰隆银行董事长王钧说，“整块的‘大肉’被国有商业银行吃了，我们就吃‘骨头缝里的肉’”。
这个“吃骨缝里的肉”就是定位。
泰隆银行致力于中小企业贷款16年有余，通过贷款产品等方面的创新，16年来累计向小企业发放贷款近20万笔，共计1000多亿元，扶持6万多家小企业，创造了12万多个就业岗位，实现了企业经济效益与社会效益的双赢,不良率始终控制在1%以内。
泰隆银行解释其是“捡剩菜，啃骨头”长大的银行，而泰隆员工戏称自己都是穿着布鞋找客户的信贷员。
泰隆这种“精耕”小企业信贷的精神，“做小企业的成长伙伴”的准确定位，有其无奈的历史原因，更是其主动选择的结果，十多年专注小企业信贷领域，泰隆银行收获丰盈。
在交谈中，我们听到这样一件事儿——个体户老徐退居二线，小徐子承父业，XX年告别个体工商户身份成立了公司。
但新公司由于缺乏经验，以为当年注册不需要年检，没有办理相关年间手续，被工商局吊销营业执照。
这意味这公司花了4万元取得的ISO090002认证和客户签订的订单合同全部要作废，损失将极为惨重。
这时候，泰隆的信贷员老胡干起了看起来与银行毫不相干的事情。
他四处奔走，从市工商局到城北工商所不停地沟通协调，跑材料，跑关系，一跑就是10多趟，每天早上8点前就到工商所等候，直至亲手把营业执照交到小徐手中……一流的员工才会创造一流的业绩，泰隆员工把全心全意服务客户当作自己份内份外的事来做，这种“最重要的是让客户满意”的精神在不经意间得到体现和升华。
2021年银行绩效考核培训心得
The easiest thing to do is to make simple things complicated, and the most difficult thing to do is to make complicated things simple.整合汇编简单易用（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）银行绩效考核培训心得第一篇：银行绩效考核培训心得为期二十多天的岗前培训就要落下帷幕，这是让人难以忘怀二十一天，紧张而又充实，刺激而又耐人寻味。
在这些日子里，我们从校园走入工行的企业氛围，开始了自己的职场生活。
这次培训，让我们对自己的工作岗位以及公司的优势资源有了更深刻的认识和了解，从而能更快的适应自己的工作岗位，充分发挥自己的主动性，在做好自己的本职工作的同时，充分展现青年员工的精神风貌，提升工行的整体形象，在工作中发挥更大的作用。
在培训的日子里，我们主要接受了几个方面的职前培训，内容包括银行的服务规范理念、安全防范，个人金融业务、国际业务，银行卡、电子银行、和银行运行管理业务知识；以及大量的模拟柜面操作训练。
内容和形式都很丰富多样，包括讲座，实践，和模拟银行操作等各个方面。
受益颇深，为以后更好的工作打下了一个好的开端和基础。
作为刚走出校门的我来说，银行业务还有很大一部分的盲点和欠缺，而业务培训对于提高我的业务素质是很有帮助的。
业务培训主要包括储蓄员工业务，会计业务和基本技能训练几项内容。
储蓄对于银行的发展很重要，储蓄业务自然也是我们培训的第一项业务内容，主要讲了储蓄的规章制度，业务基本知识，岗位设置及工作流程等，还包括一些操作技巧和流程，内容很多很细；其次是会计业务的讲授，重点关于定、活期一本通业务、存单业务、营业前准备和日间日中轧帐业务、单位存款业务、结算业务及电子银行和银行卡的有关业务，讲的非常详细，具体的操作我们也在模拟银行中大量练习，我们还应在以后的工作中加强学习，稳固强化业务知识；还有关于两大技能的练习，点钞及传票录入，单一的工作非常容易烦，但只能一遍又一遍的刻苦练习才能提高。
银行绩效考核总结（2篇）
银行绩效考核总结回想这一年，有很多值得回味和深思的东西。
从最初进____分理处实习的懵懂无知，到____支行第一天正式上柜时候的谨慎小心依葫芦画瓢，再到如今在能熟练操作。
一路走来，我始终保持着良好的工作状态，以一名合格的____行员工的标准严格要求自己。
立足本职工作，认真学习业务技能，希望自己能更快的融入到这个岗位中。
作为一名刚刚毕业的大学生，几年的专业知识学习，养成了对于实践的东西接触的少，对于许多实际应用问题不了解。
面对这种情况，在近一年的时间里，我在师傅的教导下，主管的带领下，在____支行各位领导的关心和全体同事们的帮助下，在实践中学习，不断提高工作能力。
一步步提高自己，完善自己，使自己在业务技能和个人素质等方面都能够胜任这个岗位。
现将这一年的学习和工作情况总结如下：一、养成良好的品德素质和职业道德是重中之重作为一名银行柜员，每天与金钱打交道，因此对员工品德修养以及职业道德上面的要求更高。
需要我们有足够的自制力，能遵纪守法，忠于职守、廉洁奉公、遵守职业道德和社会公德。
因此我对自己这方面的业务知识和工作能力方面。
在目前的工作岗位上，能够不断的去学习，积累经验，要求很高，坚决不做违反员工守则要求的事。
二、要认真学习专业技能知识，在工作上争创佳绩要成为一名优秀的员工，首要条件就是成为业务技能上的骨干。
对于刚刚走出大学校门参加工作的我来说，当前的首要任务就是要努力学习、熟练掌握专业知识，始终以积极的工作态度、高度的责任感和只争朝夕的精神投入到工作中，因此，在目前的工作岗位上，我不断的跟老员工学习业务知识，积累经验，经过自己的努力，具备了一定的工作能力，能够从容的接待客户，应对柜面上面的一般业务。
在业务技能、组织管理、综合分析能力、协调办事能力、文字语言表达能力等方面，都有了很大的提高。
因为我知道只有加强自己的业务技能水平，我们才能在工作中得心应手，更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务。
在工作中，我是忠于职守，尽力而为的，银行属于服务行业，工作使我每天要面对众多的客户，为此，我常常提醒自己“善待别人，便是善待自己”，在繁忙的工作中，我仍然坚持做好“微笑服务”，耐心细致的解答客户的问题，遇到蛮不讲理的客户，我也试着去包容和理解他，最终也得到了客户的理解和尊重。
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泰隆银行绩效考核带给我们的思考经过近半个月的跟班学习，我们对泰隆银行（以下简称泰隆）的业务发展速度、经营理念、企业文化有了一个较深的感性认识。
绩效考核小组通过与人力资源部绩效考核人员、支行行长、客户经理交流后，对泰隆的考核方案也有了一个大致了解。
泰隆近几年来发展速度大幅提升，小企业贷款业务做得有生有色，除了与其长远的发展战略、准确的市场定位、独特的信贷文化、有效的风险控制手段紧密联系外，较高的薪酬管理，科学的绩效考核和严格的信贷责任追究也是他们发展业务的强大动力。
现在，我行的业务发展到了一个瓶颈阶段，如何寻找突破口，找到促进业务发展的原动力，如何配套制订较科学、合理、有效的考核办法，如何更好地发挥绩效考核在业务发展中指挥棒的作用，考核组的每一位成员都在积极深思。
一、泰隆考核的基本概况（1）全行工资性费用和营销费用情况2009年上半年泰隆共支付管理费用3.6亿元，约占总支出的37%，上半年共支付职工工资1.8亿元，营销费用1.8亿元，分别占管理费用的50%。
（二）全行员工工资水平1、工资：全行员工实行年薪制，且为密薪，同事之间均不知道也不准打听其他人的工资水平。
年薪制订的依据一是岗位价值，二是个人综合资质。
总部职能部门负责人年薪40---50万元，部门副职30---40万元，支行行长30---40万元，支行副行长20万元左右，分行行长70—80万元，总部行政人员平均10万元左右，客户经理6万元保底，柜员工资最低，只有5—6万元。
中层与员工差距最高的10倍，最低的5倍。
从员工收入可以看出，柜员因其岗位是简单机械的重复劳动，岗位价值低，也是全行收入水平最低的人群。
2、福利：泰隆员工福利除车贴和房贴外，年人均1.8万元，包括三节补贴，高温费和防寒费等，与我行福利基本一致。
车贴和房贴根据个人级别不同差异享受，6.5亿元规模的支行行长一年的车贴4万元，客户经理一年车贴从5千到1.5万元不等。
3、年底股权分红泰隆实行期薪制，当工作年限达到一定阶段，给予一定股权激励。
目前有21%员工和中层都是泰隆股东，持股10万至60万股，年底分红一般在10---20万元之间。
从上面所述看出，泰隆员工的工资收入是比较高的，层级之间的工资差别也比较大，与同行业之间相比，泰隆人平工资水平高于各专业银行，高于台州商行和明德商行等其他城商行，高收入的诱惑也经常吸引全国各位精英人才汇集泰隆。
（三）经营计划泰隆年度经营计划由财务管理部制订，近几年增幅维持在30%左右。
1、经营计划指标：一是规模（指存款），二是效益（收入－资金成本－经营费用－损失准备－税金），三是其他覆盖率指标，包括银行卡、国际业务量、贴现、小企业户数、小企业户均存款等。
2、计划下达流程：首先是财务管理部年初制订全年经营计划报董事会审批，董事会批准后，总部各职能部门将各相关指标任务分解到每个支行和营销团队，并按照逐月递增的原则将年度计划分解至全年12个月份。
市场管理部负责存款、利息收入等指标的分解，国际业务部负责国际业务收入、业务量指标分解，银行卡部负责银行卡发卡量、发卡收入指标分解等。
然后支行和营销团队再将任务分解到每个客户经理的每个月份。
3、计划分解思路计划任务分解时基本上按团队大小人均分配，网点地理位置和经济活跃程度关联很小，新设支行和新设分行任务另外分配。
团队将任务分解到客户经理时，除新老员工有些许差别外，基本上也是人均分配。
泰隆的这种任务分解思路源于台州地区各区经济活跃程度差异不大和全行客户经理个人素质差距较小，与我市大的金融环境和我行实际发展情况有较大区别。
（四）薪酬考核体系（一）总框架：先是岗位级次评定，然后根据每个人资质情况确定等级星点，不同等级星点对应不同年薪，再按照不同岗位配套使用不同绩效考核办法。
（二）考核模式：1、薪酬模式：年薪包括两部分，一部分固定，一部分浮动，浮动部分即为绩效考核。
固定与浮动比例因岗位不同而不同，总部行政人员其比例为5：5，支行行长是4：6，柜员是6：4，客户经理级次不同比例也不同，级别越高的客户经理浮动比例越大，最高浮动比例65%，新入行客户经理，因其工资收入较低，为保障基本生活水平，浮动比例最低，只有35%。
2、绩效考核模式：（1）考核层次：台州地区支行绩效考核全部到人，异地分行由总部整体考核，再由分行考核到人。
无支行和部门整体考核目标，对支行行长和部门负责人的考核即代表支行和部门业绩水平。
（2）人员分类：全行员工分总部行政人员、支行行长、客户经理、柜员4种，均配套有明确的考核办法。
总部行政人员包括总部部门负责人、分行部门负责人、支行分管非营销的副行长和总部行政人员等。
（3）考核周期：月度考核+季度考核+年度考核相结合。
（4）考核项目：一般分为5部分，一是月度关键工作任务考核；二是月度全行业绩指标挂钩考核；三是季度360度考核；四是年度考核；五是问责考核。
每个考核项目与浮动薪酬的占比，不同岗位对应不同挂钩比例。
月度和年度关键工作任务考核，支行、客户经理重在发展指标，行政人员重在工作事项。
季度360度考核，一般只考核中层负责人，包括部门负责人和行长，全部为定性指标，包括敬业精神、团队协作、执行力等，由上级、平级、下级分别评分。
问责考核采取“当月发生，当月体现”原则，采取倒扣分形式，发有发生直接扣减责任人和部门负责人的月度绩效工资，但不影响责任人和部门负责人的月度绩效得分。
（3）考核流程：一是月初（年初）进行工作任务分解，任务分配表报人力资源部备案；二是月中（年中）上级负责人按照工作任务计划表与被考核者进行交流，并对未完成的工作进行辅导，辅导情况报人力资源部；三是次月初（下年初）根据上月（上年）工作，开展自评，并交上级负责人评分，上下级充分沟通双方签字确认后交人力资源部；四是人力资源部汇总各指标考核得分，根据年薪水平算出每人应得绩效，交财务管理部发放到人。
二、泰隆绩效考核与我行绩效考核之比较通过将泰隆绩效考核模式与我行绩效考核模式进行对比，我们一致认为，我行在考核理念方面是不落后的，也逐步在由粗放形考核向精细化考核转变，两者在考核形式上也表现诸多相通之处，一是两家薪酬考核体系本质相同，整体薪酬包括固定工资、绩效工资和福利。
固定工资按时发放，绩效工资进行考核。
二是在考核流程上同是条线考核，人力资源部汇总，财务部核发。
三是人员都实行分类考核，不同类别人员对应不同考核办法，类别也大致相同，都分为柜员、客户经理、中层负责人等几类。
四是考核指标设计上，均是前台重业绩指标，后台重管理和服务指标。
但是，由于我行受人力、财力、科技支撑水平的制约，考核水平与其相比还有很大差距。
表现在指标设计欠科学，权重搭配欠合理，前中后台矛盾较突出，整体激励效果不够明显等方面。
现将两行在工资水平、经营计划、绩效考核方面作如下比较。
（一）分项目比较1、工资水平比较2、经营计划分解方式比较3、薪酬考核比较（二）比较分析经过上表分析，泰隆无论是从整体薪酬费用配置，还是经营任务下达，还是考核指标设计，还是考核流程的设置，都较我行更科学、更合理、更精细，也更具激励效果。
主要体现在以下几个方面：1、经营计划任务制订比我行更细化。
一是经营任务分解到人，压力分散，既能加大目标任务完成机率，又能促使每一位客户经理明确责任，工作更有压力。
二是目标任务逐月分解，使计划更明确，更具体，考核也更有针对性。
三是经营任务设置一、二、三级目标，随着目标提升，激励措施不断加大，能逐步挖掘员工潜力，促进业务发展不断上台阶。
四是管理部门员工、前台柜员无经营指标任务，总部履行管理职能，柜员做好柜面服务，这种分配方式更能体现职责分工，明确员工定位，促进管理向精细化和专业化方向发展。
2、考核指标设置较我行更科学。
一是支行考核包含效益指标，不单纯只考核收入。
我行目前支行一缺人就找总部要人，主要原因是未考核支行经营费用，只有考核人力资源成本才迫使支行行长考虑增加人员是否划算。
泰隆也表示，目前效益指标考核权重不够大，当规模达到一定阶段后，要全面推行全利润考核模式。
二是支行资产质量考核力度大，资产质量不达标时实行滚动考核，扣分比例呈倍数增大，最多可扣除全部绩效，而不是我行目前只有绩效收入的20%与之挂钩，无关痛痒。
三是员工个人考核与全行整体挂钩，每个人都能享受到总行（支行）的经营成果，特别是管理人员，更能督促其自觉为业务发展服好务。
3、总部行政人员的工作量化考核比我行定性考核更有效。
行政人员月初制订工作计划，次月初针对上月工作计划完成情况逐项打分，工作计划增强，执行力度增强。
我行月初召开工作例会，总结上月工作，布置下月工作，但是考核却与计划脱沟，或者说考核未严格按照计划完成情况标准执行，考核灵活性较大，人情味较重，既增加了工作量，又使月度计划工作流于形式，约束力度不够，执行不能完全到位。
这是我行必须解决的问题，也是完全可以借鉴的经验。
4、拉开档次考核比我行考核更有力度。
总部行政人员考核，未开展的得0分，完成任务并超出预期效果的得120分，最高得分和最低得分有120分的区别，任务完不完成、完成质量好坏大幅度影响绩效收入。
支行存款任务考核时，完成时期数30%以下不得分，时点数任务未完成不得分，与我行目前考核有明显差异。
这种拉开档次的考核，不但加大了考核力度，迫使被考核人员积极主动完成工作任务，又使工作效果进一步得到增强。
5、存款任务的按月分解和考核对任务完成而言比我行更有保证。
存款任务分解到月，月度超计划的另外计奖，下月考核又按当月计划执行，如存款流失，则当月考核同样扣分。
这种任务分解和考核模式解决了我行目前存在的两个问题：一是存款任务上半年完成得好的下半年松劲的问题。
上半年存款任务完成得好，有可能上半年就完成了全年经营计划，下半年为了防止明年鞭打快牛，一般支行行长均会适当减小工作力度，甚至打点埋伏，为明年工作作准备。
比如某支行全年存款任务计划新增1.2亿元，1月份来了2.4亿元，6月底转出，全年时期数任务已完成，下半年存款没有任何压力，顶多在12月底完成时点数即可。
泰隆的按月考核就不允许出现这种情况。
全年1.2亿元存款任务，分配至每个月是1500万元，从1月份至12月份每个月以1500万元速度递增。
1至6月份存款时期数增量保持2.4亿元，超过任务部分计奖，但6月底2.4亿元存款流失后，7月份需继续补充1.05亿元存款，8月份需补充1.2亿元存款，直至到12月份达到1.8亿元增量，否则下半年存款考核的分数将会大幅度扣除，年度绩效考核分数将会拉得很低，这就迫使支行行长一如继往地组织业务不能有半点松懈。
二是解决春节期间组织储蓄存款的自觉性问题。
我行目前在春节期间均会开展“存款开门红”竞赛活动，旨在指导全行上下珍惜春节揽存的黄金季节，为全行储蓄存款任务完成打好基础。