谦逊型领导量表陈艳虹张莉陈龙2017
变革型领导量表（johnm.schaubroeck等,2016）
变革型领导量表（John M. Schaubroeck等，2016）（Transformational Leadership, TlS）简介变革型领导（Transformational Leadership）是指激发下属通过使他们能够完成具有挑战性的目标从而实现自身期望的一种领导方式。
John M. Schaubroeck等学者（2016）在探究不同的同级领导的领导风格对工作伙伴服务质量的影响时，借鉴了Podsakoff et al.(1990)编制的变革型领导测量的量表，编制了同级领导变革型领导测量量表，并使用该量表选择研究样本，分析同级领导中的变革型领导如何影响同事的服务质量。
信度与效度John M. Schaubroeck等学者（2016）从香港四家规模相似的跨国银行的中选取三家，通过量表，选取不同领导风格的领导者进行研究，共计调查了124名银行出纳员，在三家银行的问卷回复率分别为91%、90%、92%。
其中对小组A中的同级领导进行变革型领导力测量，内部一致性系数为0.98。
量表请您根据自己的实际感受和体会，用下面27项描述对您所在部门/团队的负责人进行评价和判断，并在最符合的数字上划○。
评价和判断的标准如下：非常不同意比较不同意不同意中立同意比较同意非常同意1 2 3 4 5 6 7计分方法对变革型领导量表共27道题，可以计算题目的总分或平均分。
量表出处John M. Schaubroeck, Simon S.K. Lam, Ann C. Peng (2016). Can peers’ ethical and t ransformational leadership improve coworkers’ service quality? A latent growth anizational Behavior and Human Decision Processes, 133（3）, 45–48.参考文献Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational le ader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107–142.OBHRM（）整理，供学者在学术研究中使用，商业使用请与原作者联系。
差序式领导量表-概述说明以及解释
差序式领导量表-概述说明以及解释1.引言1.1 概述差序式领导量表是一种用于评估领导者在不同领导维度上的行为和特质的工具。
随着领导研究的深入，人们越来越意识到领导的复杂性和多样性，传统的领导研究方法无法全面地评估和揭示领导者的特点。
差序式领导量表的出现填补了这一空白。
差序式领导量表的设计基于差异化理论，该理论认为领导者在不同环境和情境下会表现出不同的行为和特质。
该量表通过评定领导者在不同情景下的行为和特质来判断其领导风格的差异程度，并从中可以获取详细的领导特点和优劣势。
差序式领导量表在实践中得到了广泛的应用。
它被用于领导力培训和发展、领导者选拔和评估、团队建设等多个领域。
通过量表的测量结果，组织可以了解领导者在不同情景下的优缺点，并有针对性地进行培训和发展，以提高领导者的综合素质和能力。
尽管差序式领导量表在领导研究中起到了积极的作用，但也存在一些局限性。
首先，该量表的编制需要充分考虑到不同文化背景和领导情景的差异，否则评估结果可能不准确。
其次，量表的解释和使用需要依赖于专业人士的理解和解读，因此需要具备一定的专业知识和经验。
展望未来，差序式领导量表仍有发展空间。
可以进一步探索领导者在不同情境下的行为和特质，并将其与组织绩效、员工满意度等指标进行关联，以便更好地理解和应用领导力概念。
同时，随着科技的进步，将差序式领导量表与人工智能和大数据分析相结合，也可以提高量表的准确性和预测能力。
总之，差序式领导量表的应用前景广阔，有望为领导研究和实践提供更加全面和深入的视角。
1.2文章结构文章结构的目的是为读者提供一个清晰的框架和导引，使他们能够更好地理解和阅读整篇文章。
本文将按照以下结构进行阐述：引言部分将对差序式领导量表进行概述，并介绍文章的结构和目的。
正文部分将分为三个部分，分别是差序式领导量表的定义、历史背景和应用领域。
在定义部分，将详细解释什么是差序式领导量表，它的核心概念和定义特点。
历史背景部分将回顾差序式领导量表的发展历程和重要里程碑。
变革型领导风格(愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀)测量量表
变革型领导风格(愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀)测量量表------------------------------------------作者xxxx------------------------------------------日期xxxx李超平1, 2时勘2变革型领导风格测量量表变革型领导是一个四因素的结构,包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。
Bass等认为变革型领导是一个四维的结构,包括领导魅力、愿景激励(也称为感召力)、个性化关怀和智能激发。
本研究所得到的结构与Bass的结构既有一定的联系,也有一定的区别。
从本研究四个维度的内涵来看,领导魅力与愿景激励与Bass的基本内涵一致。
本研究的个性化关怀与Bass的个性化关怀相比,相对来说内涵更广。
Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注,而本研究的个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注而且还强调对员工的家庭和生活的关注。
中西方管理者对员工关怀的差异由此可见一斑,西方管理者关心的范畴主要是员工的“工作”范畴,而我国的管理者除了关心员工工作之外,还关心员工的生活以及家庭,在西方员工的家庭和生活属于个人的私人生活,管理者不会也不便去关注员工的私人生活;而在我国,管理者为了更全面体贴地关心员工,更会关心员工的家庭和生活。
本研究发现中国的变革型领导还包括一个独特的维度:德行垂范。
我国变革型领导与西方变革型领导在结构上的差异,可以在我国的文化背景中找着依据。
孔子相信个人人格与美德的培养是社会的基石。
从政府的角度来看,孔子强调道德规范与长者的表率作用,并运用道德原则来感化和说服老百姓,这样才能让老百姓心悦诚服。
因此,治理国家最有用的方式,是以身作则,以美德来领导,为幼者和下属树立榜样,并通过潜移默化来影响幼者和下属。
体现在组织中,就是管理人员应该以身作则,以美德来领导,为员工树立榜样示范作用,通过潜移默化的方式来影响下属,使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。
参与型领导量表-概述说明以及解释
参与型领导量表-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容:引言是一篇文章的开篇部分，用来对文章的主题进行简要介绍，为读者提供一个整体的概念。
本文旨在探讨参与型领导量表的相关内容。
随着社会的不断发展和进步，传统的一言堂式的领导方式已经越来越难以适应现代组织的需求。
参与型领导作为一种相较于传统领导方式更加灵活、开放和参与式的领导方式，获得了越来越多组织和领导者的关注和认可。
参与型领导通过充分发挥团队成员的主动性和创造力，建立了一种积极互动的工作环境。
领导者与团队成员之间的互动和沟通被赋予了更大的重要性，以促进以人为本的组织文化的建设。
参与型领导还能够激发团队成员的积极性和责任心，提高团队的工作效率和绩效。
在本文的正文部分，我们将首先对参与型领导进行定义和解释，探讨其具体的优点和实施方法。
通过对参与型领导的全面分析和研究，我们可以更好地了解其在组织中的应用和意义。
最后，在结论部分，我们将总结参与型领导的重要性，并对其未来的发展进行展望。
通过本文的阐述，读者将能够深入了解参与型领导量表的相关内容，认识到其在组织和领导中的重要作用，为现代组织的发展和领导者的成长提供借鉴和参考。
同时，本文也将为读者提供一个启示，即在日常工作和生活中，我们也可以通过采用参与型领导的理念和方式，提升自身的领导能力和团队管理能力。
本文旨在为读者提供一些有益的思考和启发，帮助读者在实践中更好地应用参与型领导的原则和方法。
1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述参与型领导量表的相关内容：1. 引言：在这一部分，我们将简要介绍参与型领导的概念和定义，并说明本文的目的和重要性。
2. 正文：2.1 参与型领导的定义：这一部分将详细解释什么是参与型领导，包括参与型领导的基本概念和原则。
我们将探讨参与型领导与其他领导风格的区别，并介绍其在组织和团队中的应用。
2.2 参与型领导的优点：这一部分将重点讨论参与型领导的优势和益处。
我们将列举一些研究和实践案例，说明参与型领导对员工激励、员工士气和团队合作的积极影响，以及其对组织绩效的提升所带来的益处。
谦卑型领导理论的内涵维度与影响效应研究述评
谦卑型领导理论的内涵维度与影响效应研究述评崔之皓; 姚国荣【期刊名称】《《洛阳师范学院学报》》【年(卷),期】2019(038)011【总页数】4页(P60-63)【关键词】谦卑型领导; 历史缘由; 文献回顾【作者】崔之皓; 姚国荣【作者单位】安徽师范大学经济管理学院安徽芜湖241002【正文语种】中文【中图分类】C912.61谦卑型领导(Humble Leadership)这一概念由Owens和Hekman首次提出，并被确立为一种独立的领导风格.国内外诸多企业家，如稻盛和夫、任正非、宗庆后、李嘉诚和马化腾等在商业社会实践中均展现出了谦卑的品质，他们领导的企业也保持着良好、持续的组织绩效.谦卑的领导不仅能得到下属的喜爱，还能影响企业发展和企业业绩.本文期望通过对相关文献的分析，更好地了解目前谦卑型领导的研究现状与进展，并提出未来可行的研究方向.1 谦卑型领导概念的形成谦卑型领导理论的形成主要源于西方学者对领导者谦卑品质的持续关注.Tangney表示，谦卑的早期研究集中在哲学领域,是对自己的一种准确的看法，承认存在着比自我更伟大的东西.二十一世纪初，积极心理学派的兴起引起了人们对包括谦卑在内的性格优势的兴趣.谦卑的现代观点转为关注谦卑者的人格特质和心理特征.如Emmons认为，谦卑包含适度的自我评价、低自我关注、开放的思想和亲社会的动机，可以为个人成长和社会支持带来适应性优势.然而，此时的谦卑并没有与领导力产生联系.Collins发现历史上那些“伟大”且“优秀”组织的领导者都十分谦卑,而那些将个人谦卑与强烈职业意志融合在一起的第五级领导者(Level 5 Lead ership)，是将一个优秀企业转变为伟大公司的催化剂.这两项研究引起了人们对于领导者谦卑的关注.笔者认为，在道德和伦理层面上对领导者进行评判，促使商业经理和学者更加关注领导者的谦卑.同时，不断变化的环境和知识经济的来临也促进了谦卑型领导理论的形成.Ancona和Malone表示，谦卑的领导者通过向组织成员提供对自己、公司和环境的现实视角，充分利用自己和他人的优势，可以为公司提供战略价值和产生长远绩效[1].Owens和Hekman认为，具备承认局限和错误、突出追随者的优势和贡献、模仿他人的可教性三种特质之一或全部的便是谦卑型领导[2].2 谦卑型领导的内涵维度和量表领导者的谦卑是一个连续的程度问题，不同人在同一维度和同一人在不同维度上的表现会有差异.笔者发现，由于领导力的概念和结构根植于不同的文化之中，东方文化和组织情境下的谦卑型领导具有不同于西方的独特维度.在量表的开发和使用上，因Owens等开发的3维9问项量表沿用最为广泛，故最具代表性.Vera和Rodriguez-Lopez提出谦卑领导者的13个维度分别为：对新范式持开放态度；渴望向他人学习；承认自己的局限和错误并试图改正；务实的接受失败；寻求建议；发展他人；有真诚的服务欲望；尊重别人；与合作者分享荣誉和认可；简单地接受成功；不自恋，排斥奉承；避免自满；节俭[3].受积极心理学影响，Morris等认为，谦卑的领导者包含3个维度，即自我意识(客观评价一个人的能力和局限性)；开放性(对新想法和认识持开放态度，愿意向他人学习)；超越性(接受比自我更伟大的东西，欣赏他人，并认识到他人具有积极的价值).Nielsen等表示，谦卑的领导者有2个维度，即自我意识和他人导向.Owens等表示，领导者谦卑是一种行为模式，发生在人际交往过程中，可以被他人观察到，并开发出3维度9问项的量表，包含准确看待自我的意愿、欣赏他人的优点和贡献、可教性.Ou等在这一基础上增加了3个认知和动机成分，开发出谦卑CEO的6维度19问项的量表，包含自我认识；赞赏他人；对反馈的开放性；低自我中心；自我超越的追求；卓越的自我概念.与西方不同，谦卑在东方文化中居于核心地位，东方学者的研究得出了谦卑型领导的更多维度.Oc等通过访谈得出新加坡组织情境下谦卑型领导的9个特质：准确认知自我的优点和缺点；承认下属的优势和成就；可教性，接受员工反馈以改善自身行为；榜样领导，赢得员工的信赖；谦卑，不抢占下属功劳；为了集体利益与下属一起工作；能够做到移情，关怀下属；尊重下属，对待下属公平公正；为下属提供职业发展指导.在中国文化和组织情境下，李胜兰等表示，谦卑型领导包含德行榜样、谦卑行为、沉稳睿智和下属导向等4个维度[4].陈艳虹等开发出独特的中国谦卑型领导量表，含平易近人、赏识他人、正确自我认知和开门纳谏4个维度，共14个问项[5].3 谦卑型领导的影响结果和影响机制3.1 个体结果层面早期的研究者们多是通过对学术期刊、书籍、商业杂志和案例来研究领导者的谦逊.Morris等指出，谦卑的领导会通过对追随者的支持、预示社会化的权利动机、预示参与式领导来影响领导过程.Owens和Hekman认为，谦卑的领导会获得下属的信任和支持，会使追随者的发展历程“合法化”，或将不确定性“合法化”来提升追随者的工作参与热情和心理自由.此外，领导者谦卑的有效性似乎因任务和环境而异.如果领导人的谦卑被认为是真诚的或真实的，那么领导者会得到更好的评价，而虚假的谦卑会让追随者陷入防御和谨慎的心态.谦卑的效果只有在领导者被认为有能力和能力程度较高时才会显现出来，因为几乎所有商业环境中的人都提到能力是承认弱点的重要先决条件.谦卑的领导行为在鼓励和加强学习的组织文化中更有效.在严格等级的情况下，谦卑的领导行为在追随者的参与、信任和忠诚方面，会得到更大的回报.在极端的时间压力或威胁的情况下，表现出谦卑的行为可能导致追随者质疑领导者在这种情况下的领导能力.在实证数据的支撑下，曲庆等发现，谦卑型领导被证明会提升组织认同和一般意义上的领导有效性.王艳子等实证表明，心理资本完全中介了谦卑型领导对追随者创造力的影响，对权利距离低的员工而言，这样的影响会更强[6].王娟、张喆等提出，谦卑型领导会通过影响员工思维视角的选取来提高员工创造力，具有高水平认知再评估能力的员工具有利他动机，会以更积极的态度对待领导者谦卑的行为，向其学习，从而创造力提升更明显[7].可见，具有低权利距离和高水平认知再评估能力的个体更易对谦卑型领导产生积极反应.因此，个体差异因素是谦卑型领导有效性的一项重要调节变量.人口统计变量也被纳入到影响机制中.毛江华等研究表明，当领导者和追随者在年龄相仿或性别相同时，领导者的谦卑会有效提高追随者将领导者特质内化的意愿，增强领导者谦卑对追随者自我扩展的概率效应，从而强化领导者谦卑对个体工作绩效的积极影响.也有学者从人际关系视角出发探究谦卑型领导的影响机制.刘超宇研究表明，信任在领导者谦卑与员工建言行为间具有中介作用.毛江华等实证探究了关系亲近性在谦卑领导者与追随者组织公民行为间的中介作用，当下属归因的领导谦卑印象管理动机较多时，会削弱领导者谦卑对追随者关系亲近性的积极影响.Carnevale等认为，领导者的谦卑能够增强下属对领导者的认同感，从而激励下属在工作中帮助他人.当领导-成员交换关系(LMX)高度分化时，领导者谦卑对下属帮助他人行为的间接影响效应会更显著.团队特质也会对谦卑型领导有效性产生影响.Oua等表示，高管的谦卑会提升中层管理人员的工作满意度，进而减少中层管理人员的自愿离职倾向，当高管团队断层线较高时，高管团队成员的谦卑不再维持中层管理者的工作满意度，从而不再阻止其自愿离职.卢展团等基于非工作环境对越南非职业足球俱乐部的一项研究表明，教练员的谦逊会促进球队内部的知识共享，进而提升球员创造力，当团队外向性较高时，教练员谦卑促进球队内部知识共享的第一阶段促进关系会更加明显.袁凌等研究发现，领导者谦卑与员工在创新过程中的参与度呈倒U型关系，即过多和过少的谦卑对于创新都是不利的.员工感知的组织支持会中介谦卑型领导与员工创新参与度之间的关系，领导者专业能力的高低对此有中介的关系具有增强或削弱作用，也进一步验证了Owens和Hekman的观点.谦卑型领导还被检验具有调节效应.朱静等指出，领导者谦卑会削弱个人权利感造成的自信心膨胀，从而负向调节个人权利感对建议寻求行为的有中介的影响[8].陈翼然等指出，在创新时间压力与员工创造力的倒U型关系中，如果领导者表现越谦卑,这种关系将更加明显[9].3.2 团队/组织结果层面如Collins认为，高度的领导者谦卑总与卓越的组织业绩相关联.Vera和Rodriguez-Lopez表示，领导者的谦卑会有利于形成组织竞争优势[3].谦卑领导者会通过自己的行为使组织的运作方式倾向于连续的小变化.然而，这些将谦卑型领导与积极结果联系起来的因果机制尚不清楚，且缺乏实证数据的支撑.谦卑型领导有效性在团队/组织层面的实证分析也不多见，其中，以团队绩效为结果变量的研究成果较为丰富.Ou等则从授权的角度来阐释谦卑型领导对团队绩效的影响机制.谦卑的CEO会积极采取授权领导行为，有助于高管团队的整合，形成中层管理者对组织授权氛围的集体认知，反过来，这会影响整体中层管理人员的工作投入和团队绩效.Owens和Hekman提出，当领导者表现得谦逊时，追随者会效仿他们的谦逊行为，创造出一种谦逊的团队合作氛围，进而会营造出一种不断努力实现团队最高潜能的专注状态,最终提升团队绩效.Ashford等认为，CEO的反馈寻求行为除了对组织绩效有直接影响，还会通过增强高管团队效能对组织绩效的提升有间接影响.同时，CEO的愿景表达能力会调节CEO的反馈寻求行为频率与企业绩效之间的正向间接关系，当CEO的愿景表达能力较低时，这种关系较强，当愿景表达能力较高时，这种关系较弱.韩奉璋等基于287家制造企业的研究表明，谦卑型领导风格强的组织更倾向于渐进性创新，这与Owens和Hekman的观点较为一致：领导者的谦卑会使组织偏好有连续的小变化.刘文兴、毛江华等采用实验研究方法，研究了团队建言氛围在谦卑型领导与团队创新间的中介作用，并且只有在任务相互依存度低的情况下，领导者谦卑才能增强团队建言氛围，进而促进团队创新.4 研究述评与未来展望综上所述，从最初哲学领域关于谦卑的讨论，到积极心理学的兴起，再到纷繁复杂的组织环境都推动了谦卑在领导力领域中的深入研究.从Owens和Hekman提出谦卑型领导概念，到谦卑型领导量表的开发和文献探索谦卑型领导有效性的作用机制，可以说对谦卑型领导的相关研究取得了不错的进展，但也有一定的局限.笔者认为，未来对于谦卑型领导的相关研究可以从以下六个方面来弥补当前研究的不足.4.1 谦卑型领导的跨文化对比研究对比东西方关于谦卑型领导内涵和结构维度测量的相关研究可以发现，领导力的概念和结构根植于各种文化之中.中国传统文化很早便推崇谦卑，或许在中国传统文化背景下的组织比西方文化背景下的组织更容易接受这种领导，即谦卑型领导具有文化适应性.因此，未来可多关注于谦卑型领导的跨文化对比研究，并且可以对谦卑领导者的内涵和外延进行文化特异性分析，这对跨文化管理实践具有一定的意义.4.2 职业成长类因素作为中介变量或者调节变量的影响研究目前，在个体结果层面的影响机制中，中介变量的选取主要基于心理视角、领导——成员关系视角和成员组织感知视角.调节变量的选取多考虑个体差异因素、领导者差异因素、团队特质因素、人口统计变量因素等.可见，目前实证类的影响机制中尚缺少有关员工职业成长变量的研究，如员工的个体需求(自主需求、能力需求、成就需求)、职业成长以及职业承诺等.未来可多从员工职业成长层面来探究谦卑型领导的影响机制.4.3 员工群体的代际差异影响研究现有研究对于员工群体的对象选取是比较宽泛的，仅有部分学者关注特定的员工群体，如研发人员和知识型员工等，而对于员工群体代际差异的关注明显不够.如新生代员工，这样一个群体由于处在快速发展的时代，其在职场中的表现和前几代员工群体有着极大的差异，管理实践中是否应更多采取谦卑型领导风格？谦卑型领导风格对于新生代员工的影响是否会有不同的机制？这些都值得在未来进行研究. 4.4 探索谦卑型领导的其他测量方法现有谦卑型领导的实证研究大多采用问卷测量的方式来获取数据，极少数采用实验方法来进行操作，研究方法较为单一，由此得来的数据结果无法避免地会受到社会赞许和同源偏差的影响.因此，未来可以借鉴性格谦卑的测量方法，以期在衡量领导者谦卑方面取得研究方法上的进步.不同研究类型和研究设计的采用，会为谦卑型领导理论的有效性研究提供更可靠的技术支持和科学保证.4.5 分析谦卑型领导的组织适应性曲庆等对云南、山东、北京、上海、广东等12个省市的54家企业进行数据分析后发现，数据在不同地域和行业间没有显著差异,但在不同性质的企业(国有企业、私营企业、外资及其他企业)间存在显著差异.对于不同性质的企业，其组织运作和领导风格自然不一样，未来可从这方面入手，探究谦卑型领导的组织条件，哪种企业更加适合采取谦卑型领导？从企业成长的生命周期角度出发，如初创企业和成熟企业，谦卑型领导风格的适应性是不是也会有差异？这些都尚未得到说明，值得进一步研究.4.6 探究含谦卑型领导在内的双元式领导风格的作用机制Zacher和Robinson认为，单独研究一种领导风格的影响结果和机制是理论研究与管理实践的脱节.那么，谦卑型领导和其他类型领导风格是否会共存？又是何种共存比例、共存结构的双元领导风格？是否能取得更好的管理效果?少量研究指出，谦卑可以与魅力型领导进行互补，提高魅力型领导的有效性.谦卑还被认为可以与相悖的特质——自恋共存，让CEO更具有社交魅力，增强CEO的管理和创新能力，从而提升创新绩效.因此，未来可以更多考虑探究谦卑型领导与其他领导风格(如魅力型领导)共同发生作用的机制.参考文献【相关文献】[1] Ancona D,Malone T W,Orlikowski W J,et al.In praise of the incompleteleader[J].Harvard Business Review,2007,85(2):108-118.[2] Owens B P,Hekman D R.Modeling how to grow:An inductive examination of humble leader behaviors,contingencies,and outcomes[J].Academy of ManagementJournal,2012,55(4):787-818.[3] Vera D,Rodriguez-lopez A.Strategic virtues:humility as a source of competitive advantage[J].Organizational dynamics,2004,33(4):393-408.[4] 李胜兰,王碧英,高日光.中国组织情境下谦卑型领导的概念及结构维度：基于追随者中心视角的质化研究探索[J].当代财经,2016(11):79-88.[5] 陈艳虹,张莉,陈龙.中国文化背景下谦卑型领导的结构和测量[J].管理科学,2017,30(3):14-22.[6] 王艳子,白玲,罗瑾琏.谦卑型领导对研发人员创造力的影响机理研究[J].外国经济与管理,2016,38(10):76-88+101.[7] Wang J,Zhang Z,Jia M.Understanding how leader humility enhances employee creativity:The roles of perspective taking and cognitive reappraisal[J].The Journal ofApplied Behavioral Science,2017,53(1):5-31.[8] 朱静,段锦云,黄彩云,田晓明.权力感对建议寻求的影响:自信和谦卑的作用[J].应用心理学,2017,23(02):162-174+192.[9] 陈翼然,雷星晖,单志汶,苏涛永.谦卑型领导风格对创新的压力：员工创造力曲线关系的调节作用[J].科技管理研究,2017,37(1):139-143.。
多因素领导问卷(mlq)
多因素领导问卷( MLQ)方法：不曾有过=0 分偶尔会有=1 分有时会有=2 分时常佥有=3 分总是如此=4 分一、1 为他人利益做出个人牺牲2 与我谈论他/她主要的价值观和信念3 制定高的工作标准4 强调对已有的知识或理论提出质疑的重要性5 将我看作独特的个体，而不仅仅是团队中的一员6 在紧急情况下冷静处事7 强调坚持信念的重要性8 预想各种令人振奋的可能性9 重新检验那些重要的知识、理论或观点，探究它们是否恰当10 专心地听我倾诉11 让人觉得和他/她共事非常自豪12 强调做事要有明确的目的性13 乐观地看待未来14 鼓励我重新思考那些从未被质疑过的知识、理论或观点15 为我的发展提出有益的建议16 巣体利益重于个体利益17 作决定时会把道德和伦理方面的后果纳入考虑范围18 对下属能够实现目标充满信心19 对传统做法提出质疑20 注重发拝我的长处21 给予我克服困难的信心22 坚信他/她的理想、信念和价值观23 不断地给予我鼓励24 从不同的角度思考解决问题的方法25 花时间来培训并指导我26 在工作的各个方面都显示出不凡的才能27 在困境中仍能坚定自己的立场28 让我关注怎样才能成功29 启发我要从新的角度看待目前的工作方式30 把我作为具有不同需求、能力和追求的个体来看待31 他/她的为人处事使我尊敬他/她32 在行动之前，他/她会向我们说明此行动的主要目的33 充满热情地谈论那些需要做的工作34 鼓励我说出自己的想法和观点35 教导我如何识别他人的需求和能力36 表现出具有权力和自信的感觉37 告诉我们，相互信任有助于我们克服困难38 提醒我们注意那些工作中必须考虑的事项39 强调共同使命感的重要性40 描绘出未来的美好情景41 帮助我从多神不同的角度看待问题42 促进下属的自我发展43 言行一致44 显示出完成既定目标的决心45 鼓励我用新的思维方法来解决传统问题46 对那些看起来被忽略的个体给予特别的关注47 通过逻辑推理和寻找证据的方式来解决问题，而不是靠主观臆断1 避免自己被牵扯到一些重要的事情中去2 只有在目标完成失败时，他 /她才釆取行动3 关注违规、错误、例外以及与标准不符的行为4 满足我的霱要以获取我对他 /她工作的支持5 问题很严重时，他/她也不采取行动6 只有当工作连最低标准都达不到时，他 /她才尽力作一些改进7 密切关注我的工作表现以发现错误8 明确表示我的工作表现达到一定的标准时，我可要求获得相应的回报9 需要时也不在场10 当事态非常严重时*他/她才进行处理 11 花时间解决紧急的问题12 与我达成协议，如果我做了那些®要我做的工作，我 _定会得到相应的报酬13 行动或工作幵始了，而他/她却不能持续地提供帮助和支持14 告诉我做错的地方，而不提我做对的地方15 追踪我工作失误的始末16 针对我完成工作后要求得到的回报，与我进行协商17 不对重要的问题发表自己的看法18 不出现问题，他/她是不会采取措施的19 完善各项规章制度以避免错误的发生20 为赢取我努力工作而提供支持21 逃避决策22 他/她坚持认为只要没有出现差错 .就不用管它23 注意违规操作24 告诉我，要想获得回报需要努力做哪些工作25 不能对紧急问题及时作出反应26 M 题己经变得很严重时，他/她冰采取措施27 在评价我的工作表现之前 r 先找出我工作中的失误2S 保证只要我们达到既定目标，就一定会有相应回报29 不能集中精力处理与工作有关的亊情30 当我工作表现出色时，能获得他 /她的表扬31 当我的工作完成得不错时，他 /她会说出她满意我的工作表现1 我认为我的工作努力在经济上得到了公平回报2 我的工作岗位晋升的机会确实太少了3 我的领导能够非常胜任他/她的工作4 我对我得到的福利待遇感到不满意5 当我表现出色时，我能得到应得的认可6 我们的许多规则和流程使得做好一项工作很难7 我喜欢和我共事的人8 我的工作受到别人的尊重、认可和重视9 这个组织中的沟通很好10 加工资(不包括奖金)的机会太少，间隔时间太长11 加薪(单指奖金)的机会太少，间隔时间太长12 那些在工作中表现出色的人，都能得到公平的晋升机会13 我的领导对我不公平14 我获得的福利与大多数其他组织提供的福利待遇一样好15 我觉得我的工作没有得到赏识16 我做好工作的努力很少会被“繁文缛节所打断17 因为我的同亊不能胜任工作，我得付出颉外的努力完成工作18 我桌欢我所从亊的工作19 我不是很清楚组织的目鉍20 当我想到自己拿到的薪水(包括工资和奖金)，我觉得自己没有得到组织的赏识21 和在其他单位一样，在我们单位也能得到适时的晋升22 我们的领导很少对下属的感受感兴趣23 我们组织福利的分配是公平的24 在这里工作的人，基本上会得到奖励25 同事之间经常相互帮助26 我工作中要做的事情太多了27 我的工作给我一种&豪感28 我经常感到 0 己对组织发生的事情不了解29 我对我的晋升机会感到满意30 我育欢我的领导31 有呰本应该亨有的福利，我们却没有32 我认为我的努力没有得到应得的奖励33 我要做太多的文艿工作34 工作时，冏車之间或我和同亊之间常有不愉快的事情发生35 我的工作令人偷快36 单位领导对工作分配常常没有作出成分的解释。
谦逊型领导对员工反馈规避行为的影响--学习目标导向与宽容氛围的作用
当今的商业世 界 不 仅 更 具 风 险,而 且 更 加 不 稳定、复 杂 和 模 糊,在 此 背 景 下,反 馈 行 为 管 理 成 为人力资源管理领域的一个重要课题。梳理文献 后发现,目前的研 究 对 反 馈 寻 求 行 为 给 予 了 充 分 的关注,但是 Moss指出,员工 的 反 馈 管 理 行 为 不 仅是反馈寻求行 为,还 包 括 反 馈 缓 和 行 为 和 反 馈 规避行 为 。 [1] 其 中 反 馈 规 避 作 为 一 种 消 极 的 行 为,不 利 于 员 工 及 时 发 现 问 题 和 改 进 工 作,因 此, 哪些因素会影响员工的反馈规避行为是一个很值 得研究的问 题。作 为 反 馈 规 避 行 为 的 主 体,员 工 自身因素显然会 影 响 反 馈 规 避 行 为,如 员 工 的 核 心 自 我 评 价 等 ;作 为 反 馈 规 避 行 为 的 客 体 ,领 导 因 素 也 可 能 影 响 反 馈 规 避 行 为 ,如 辱 虐 管 理 等 ;作 为 组织中的个体,员 工 的 行 为 也 会 受 到 组 织 因 素 的 影 响 ,如 组 织 发 展 性 绩 效 考 核 导 向 等 。 基 于 此 ,本 研 究 从 员 工 、领 导 和 组 织 三 个 层 面 ,综 合 分 析 员 工 反馈规避行为。
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为倾向必然 也 会 受 到 所 处 环 境 的 影 响 。 [4] 因 此, 组织能否容忍成 员 的 失 败 或 错 误,也 是 影 响 员 工 在 绩 效 不 佳 时 ,逃 避 来 自 领 导 的 反 馈 的 重 要 因 素 。 通过梳理文献发 现,目 前 关 于 团 队 宽 容 氛 围 的 研 究主要集中于团 队 绩 效、学 习 行 为 和 组 织 公 民 行 为。虽然邓志华等认为团队宽容氛围可以调节谦 卑领导与团 队 跨 界 行 为 之 间 的 关 系[5],但 是 正 如 上文所述,“谦卑型 领 导”与 “谦 逊 型 领 导”并 不 是 同一概念,所以本 研 究 认 为 团 队 宽 容 氛 围 也 可 以 调节谦逊型领导与反馈规避行为之间的关系。具 体而言,团队倡导 宽 容 能 够 促 使 团 队 成 员 对 工 作 中的差错及失败 保 持 客 观 态 度,而 且 可 能 带 来 新 知识 。 [6] 相反,在不够宽容的团队氛围中,团队 成 员之间相互 推 诿,可 能 会 带 来 情 绪 耗 竭。基 于 这 两 种 不 同 的 情 境 ,当 宽 容 氛 围 作 为 边 界 条 件 时 ,谦 逊型领导通过员工学习目标导向进而影响反馈规 避行为的作用大小可能不同。
谦卑型领导对团队绩效的影响研究
管理纵横谦卑型领导对团队绩效的影响研究陈丽贞（中南财经政法大学，湖北 武汉 430073）摘 要：采用量化的研究方法，运用2批共380份问卷，探讨中国情境下谦卑型领导的内涵、结构和测量工具，检验谦卑型领导对团队绩效的影响。
结果表明谦卑型领导是一个包含察觉并接受个人不足与过失、关注并欣赏追随者的能力和贡献以及谦虚学习的三因子结构，谦卑型领导行为和团队绩效二者各内部维度具有正向相关关系；团队绩效各个维度受谦卑型领导风格的影响程度不同。
文拓展了谦卑型领导理论研究，为管理实践提供理论基础。
关键词：谦卑型领导行为；团队绩效；关系0 引言领导者行为一直以来都是中外研究者们关注的焦点所在。
在众多领导理论研究中，谦卑型领导是新型领导理论之一，它摒弃“自上而下”的传统领导观念，将领导行为视为一个将群众意志上升为组织意志，再回归群众意志的过程。
而在团队中，领导者统筹整个群体的活动，必然对团队效能的发挥具有重大影响。
因此，本研究试图探索华人群体中的谦卑型领导行为以及团队绩效的相互关联，寻找与团队绩效联系最为紧密的谦卑型领导行为。
1 文献回顾关于对谦卑内涵的认识可分为历史、神学与现代观点。
历史上有关谦卑的研究可以追溯到佛、道教教义与古希腊斯多个学派。
古希腊哲学与东方佛教、道教等各派都视“谦卑”为美德。
神学观点主要体现在基督教、犹太教与伊斯兰教教义中，其主要观点是谦卑在神面前表现得谦虚恭敬。
然而现代管理研究成果表明，神学观点的理解是远远不够，谦卑远复杂于此。
Sponville（2001）认为谦卑是自我认识，当个体准确客观理解自身优缺点时其具备谦卑。
包括Peterson 和Seligman（2004）在内的许多学者从特质角度理解谦卑，将谦卑视作持续存在且积极的特质。
Morris等研究者（2005）认为谦卑自我认识、追求成功和开放性相关。
Owens（2009）认为谦卑是发展趋势，有认识自我、欣赏他人、低调及可教性。
谦卑型领导消极观点认为谦卑是自卑的表现（Hume，1994）。
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谦逊型领导量表（陈艳虹，张莉，陈龙,2017）
（Humble Leadership Scale,HLS）
简介
谦逊型领导（humble leadership）的概念是由Owens和Hekman（2012）年提出的。
Owens和Hekman（2012）认为，谦逊型领导是“一种“自下而上”的领导风格，领导者能承认自己的局限和过错，能注意到下属的能力和贡献，具有可教性”。
Owens等（2013）进一步明确了谦逊型领导的内涵和结构，并开发了具有三个维度的领导谦逊行为测量量表。
具体内容如下：(1)对自我的正确认识(willingness to see the self accurately);(2)对他人能力和贡献的欣赏(appreciation of others’ strengths and contributions);(3)对新知的接受(teachability)。
陈艳虹，张莉，陈龙（2017）根据中国传统文化特点，从行为视角出发，通过半结构访谈，采用开放式问卷对286名员工和管理者进行调查，开发了中国文化背景下的谦逊型领导的测量量表，利用探索性因子分析、验证性因子分析和回归分析方法对量表信度和效度进行检验。
研究结果表明，中国文化背景下的领导谦逊行为的测量量表包含平易近人、欣赏他人、正确自我认知和开门纳谏4个维度。
信度与效度
探索性因子分析的结果表明，中国文化背景下领导谦逊行为的测量量表是一个四维结构，累积方差解释率为 60.959%。
四个因子的内部一致性分别为：0.841, 0.835, 0.893和0.804。
验证性因子分析的结果表明，四因子模型拟合指数都很好(χ2/df = 2.042, CFI = 0.960, TLI = 0.948, RMSEA = 0.072)。
所有条目都负载到了预期的因子上，标准化路径载荷的均值为0.720，标准差为0.114，四个因子的平均组合信度是0.848，最低的为0.620，最高的达到了0.867。
二阶因子分析的结果显示，二阶因子模型与数据的拟合程度比较好(χ2/df = 2.000, CFI = 0.960, TLI = 0.950，RMSEA =0 .071) , 表明谦逊型领导是一个由四个维度组成的多维结构。
量表
请您根据自己的实际感受和体会，用下面14项描述对您所在部门/团队的负责人进行评价和判断，并在最符合的数字上划○。
评价和判断的标准如下：
非常不同意比较不同意有点不同意有点同意比较同意非常同意
1 2 3 4 5 6
计分方法
谦逊型领导的测量量表包括平易近人、欣赏他人、正确自我认知和开门纳谏4维度，可以计算每个维度所包括题目的总分或平均分。
每个维度包括的题目如下：
1. 平易近人：1、2、3、4题。
2. 欣赏他人：5、6、7题。
3. 正确自我认知：8、9、10、11题。
4：开门纳谏：12、13、14题。
量表出处
陈艳虹，张莉，陈龙（2017）中国文化背景下谦逊型领导的结构与测量.管理科学，(已录用）
参考文献
Owens B P, Hekman D R. Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes[J]. Academy of Management Journal, 2012, 55(4): 787-818.
Owens B P, Johnson M D, Mitchell T R. Expressed humility in organizations: Implications for performance, teams, and leadership[J]. Organization Science, 2013, 24(5): 1517-1538.
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