八个维度评价绩效管理体系的有效性
绩效考核制度的目标设定与绩效评价指标体系构建
绩效考核制度的目标设定与绩效评价指标体系构建一、绩效考核制度的重要性绩效考核制度是一个组织对员工工作表现进行评价和奖惩的重要手段。
通过绩效考核，可以激励员工积极工作，提高工作效率，优化资源配置，推动组织发展。
因此，目标设定和评价指标体系的合理构建对于绩效考核制度的有效实施至关重要。
二、目标设定的原则1.明确性：目标要明确具体，能够被各级员工理解和接受；2.可度量性：目标要能够用具体的指标加以衡量和评价；3.挑战性：目标要有一定的难度，能够激发员工的创新和进取心；4.可实现性：目标要符合组织能力和资源的实际情况；5.持续性：目标要与组织长期发展目标相一致，能够引导员工长期投入。
三、目标设定的步骤1.明确组织长期发展目标：制定目标时要与组织的整体发展目标相一致；2.分解为部门或团队目标：将长期目标分解为各个部门或团队的具体目标；3.设定个人目标：从部门或团队目标出发，制定员工的个人目标；4.设定时间节点：为每个目标设定明确的完成时间，以便跟踪和评价。
四、绩效评价指标体系的构建1.关键绩效指标：根据目标设定，确定与目标直接相关的关键绩效指标；2.量化指标：将绩效指标量化，以便进行比较和评价；3.权重设定：为每个绩效指标设定权重，以便综合评价绩效结果；4.多个绩效维度：考虑不同绩效维度，如个人能力、工作质量、工作效率等，综合评价绩效；5.数据采集和统计：确保指标数据的准确和完整，使用科学的方法对数据进行统计和分析。
五、绩效考核制度实施的挑战1.目标难以设定：有些工作目标很难直接量化，如创新和团队协作等；2.数据获取困难：有些绩效指标需要借助外部数据或调查，获取数据的成本较高；3.反馈与改进不及时：绩效考核制度需要及时提供反馈和改进机会，但有时反馈和改进措施不及时，导致员工的积极性下降；4.员工抵触情绪：有些员工对于绩效考核持抵触态度，认为绩效考核不公平。
六、克服挑战的策略1.灵活目标设定：对于难以量化的目标，可以采用定性评估的方式进行评价；2.定期反馈和改进：及时提供绩效反馈，并提供改进的机会和资源支持；3.公平与公正：确保评价过程公正透明，避免主观因素的干扰；4.培训和激励：提供必要的培训和激励措施，提高员工对绩效考核的接受度和参与度。
如何评估一个绩效管理体系的有效性？
一个绩效管理体系的有效性评估是一个关键的工作，它能够帮助组织评估其员工的绩效水平，识别业绩和效率方面的问题，发现改进的机会，提高员工的工作动力和满意度。
为了评估一个绩效管理体系的有效性，需要考虑以下几个方面：1. 目标和指标的设置绩效管理体系的有效性首先要看其目标和指标的设置是否明确和衡量是否合理。
绩效管理体系的目标应当和组织的战略目标相一致，能够指导员工的工作和发展。
同时，绩效管理的指标也应当能够客观衡量员工的绩效，反映员工在工作中的贡献和能力。
如果目标和指标的设置存在模糊、主观或者过于复杂等问题，就会影响到绩效管理体系的有效性。
2. 绩效评价的公平与客观绩效管理体系的有效性还要看其绩效评价是否公平和客观。
绩效评价应当遵循公正、公平、客观、公开的原则，避免主观评价和歧视行为对员工的评价造成影响。
评价过程中，要有明确的评价标准和程序，评价者应当接受专业培训，以确保评价的公正和客观性。
3. 反馈与改进机制绩效管理体系的有效性还要看其反馈与改进机制是否有效。
员工在接受绩效评价后，应当得到及时的反馈，了解自己的优势和不足，以及改进的方向和机会。
同时，组织也应当根据绩效评价结果，提出改进的建议和措施，为员工提供支持和帮助，促进员工的提高和发展。
4. 员工参与与满意度绩效管理体系的有效性还要看员工对绩效评价的参与和满意度。
员工参与绩效评价的程度和态度，以及对绩效管理体系的满意度，反映了绩效管理体系的有效性。
如果员工对绩效管理体系存在不满和抵触，就会影响到绩效管理体系的有效性。
5. 业绩和效率的改进最后，绩效管理体系的有效性还应当能够帮助组织实现业绩和效率的改进。
绩效管理体系的最终目的是帮助组织提高员工的绩效，促进业绩和效率的提升。
因此，评估绩效管理体系的有效性，需要看其在业绩和效率方面是否能够带来实质性的改善和提高。
在评估一个绩效管理体系的有效性时，以上几个方面是需要综合考虑的。
对于绩效管理体系的有效性评估，可以采用定量和定性相结合的方法，包括统计分析、问卷调查、访谈等，以获得全面和客观的评价。
有效构建多维度绩效考核指标与体系
有效构建多维度绩效考核指标与体系绩效考核是评估员工工作表现、推动组织目标实现的一种重要管理工具。
一个有效的绩效考核指标和体系可以帮助组织更好地了解员工的工作情况，提高工作效率，激励员工的积极性，并促进组织的稳定发展。
本文将探讨如何构建多维度的绩效考核指标与体系。
构建多维度的绩效考核指标是有效绩效考核体系的基础。
绩效考核指标应该涵盖多个方面，包括员工在工作中所展示的技能、工作成果和行为表现等。
例如，技能方面可以包括员工的专业知识和技能水平，工作成果可以包括岗位目标的完成情况以及工作质量，行为表现可以包括员工之间的合作、沟通、创新等。
构建多维度的绩效考核体系需要注意指标之间的关联性。
绩效考核指标之间应该相互关联，形成一个完整的绩效考核体系。
例如，员工在技能方面的表现可能会直接影响到工作成果和行为表现。
要注意的是，这种关联应该是有意义的，而不是为了构建复杂的指标体系而强行关联。
只有在指标之间有合理的关联性和逻辑性的基础上，才能有效评估员工的整体表现。
第三，考核指标应该能够量化和评估。
绩效考核指标应该是可量化的，这样才能够客观地评估员工的表现。
这可以通过设定具体的目标和标准来实现。
例如，在工作成果方面，可以设定完成某项任务或达到某个销售额的目标。
在行为表现方面，可以设定员工之间的合作行为或顾客满意度的评估标准。
通过量化指标，可以更加准确地评估员工的工作情况，为绩效评估提供有力的依据。
第四，绩效考核体系应该是有针对性的。
不同的岗位和职责可能需要不同的绩效考核指标。
因此，在构建多维度的绩效考核体系时，应该根据员工的具体岗位和职责来确定相应的指标。
这样可以更好地反映员工在工作中的实际表现，并提供更加准确的绩效评估。
绩效考核体系应该具有灵活性和可调整性。
随着组织的发展和目标的变化，绩效考核体系也需要不断调整和完善。
因此，在构建绩效考核体系时，应该考虑到适应组织变化的灵活性，以及对指标的及时调整和更新。
这样可以确保绩效考核体系的有效性和长期可持续性。
绩效管理系统关于绩效的三个重要特点
绩效管理系统:关于绩效的三个重要特点根据上面对绩效内涵的解释，可以看到绩效具有多层性、多因性和多维性三个重要特点。
1.多层性绩效具有多层性是研究者们的共识，对绩效层次的划分也没有什么异议。
因为绩效存在于组织中，而组织是具有层次的，通常被划分为组织、部门和员工个体三个层次，相应地绩效也就体现为组织绩效、部门（团队）绩效和员工绩效（也称个体绩效或岗位绩效）三个层次。
绩效的多层性是其在纵向上所体现出的主要特征。
绩效的三个层次既有差异，又密切相关，其中员工绩效是基础，部门（团队）绩效建立在员工绩效基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门（团队）绩效基础之上；部门（团队）绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门（团队）绩效的整合与放大。
员工绩效整合之后形成部门（团队）绩效，部门（团队）绩效再整合产生组织绩效；组织绩效带来组织的辉煌，组织辉煌之下辐射出团队成就，而团队成就再辐射出员工成功，员工成功则表现为员工绩效，如图所示。
图1-1绩效层次图绩效的多层性体现了绩效在纵向上的脉络结构，覆盖了企业组织的所有方面。
不同层次的绩效有各自的特点和不同的影响因素，组织效益的实现以绩效在这三个层次上的实现为前提，忽视任何一个层次都将带来绩效的失衡。
很多企业绩效不理想，往往是因为这三个层次各自关注的绩效的焦点和方向发生了偏离，这也是在当前我国绩效管理实践中经常容易出现的问题。
2.多因性国外对绩效影响因素的研究早期集中在个体绩效上，其中一些研究将个体绩效看做是个人能力与动机的函数，认为如果把个人能力和动机作为输入，就会产生绩效的有效输出。
霍兰德（Holland， 1989)明确提出，“个人可能达到的绩效等于能力乘以动机”。
坎贝尔（1993)认为绩效由认知能力、程序性知识和技能、动机（选择性行为）共同决定。
在坎贝尔模型中，主要考虑的是个体可控因素对绩效的影响（如能力、动机），而将环境因素假定为静态因素，考虑较少。
而另外一些研究则认为个体绩效受个体以外的因素影响，应当考虑环境因素的作用。
绩效管理的有效性标准及方法
绩效管理的有效性标准及方法目前绩效管理已经成为人力资源系统乃至整个组织的非常重要的管理职能。
因为，绩效管理是开发并提高员工个体能力不可缺少的基础，是开发和甄选员工的工具和员工配置的基础，是确定培训对象和培训内容的基础，因此，绩效管理也是实现组织目标的重要手段和途径。
一、有效的绩效管理系统的标准在美国，学者们曾对全美范围内3500家公司进行了一项调查，结果显示，最常被提及的人力资源管理功能是员工的绩效评价，但有30％～50％的员工认为，企业正规的绩效评价体系是无效的。
因此，建立一个有效的绩效评价体系非常重要，而有效的绩效管理体系应具备战略一致性、效度、信度、公正性和明确性。
1．战略一致性。
战略一致性是指绩效管理必须与组织战略、目标和文化相一致。
战略一致性所强调的是，绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献。
这就需要绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性，以适应公司战略的变化。
事实上，尽管公司的战略重心多次发生转移，但大多数公司的绩效考评系统往往在相当长的时间内保持不变。
然而，当公司的战略变化后，员工的工作行为也需要发生变化。
如果公司的绩效考评系统没有随着公司战略的变化而变化，那么公司的绩效考评系统就很难正确评价员工的绩效。
2．信度。
信度是指绩效衡量系统的一致性程度。
信度影响效度，因为考评尺度如果不可信，那么它也不可能有效。
有效的测量会得出一致性的数据，不管何时由何人来进行测量。
3．效度。
效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的有效程度，它反映考评量表的内部一致性，显示同一量表内的所有项目是否在测评同一维度(如质量)。
效度高意味着绩效考评体系最大限度地覆盖了实际工作中与绩效有关的内容，而最小限度地包含了与工作绩效无关的内容。
也就是说，高效度的绩效考评的标准应该是考评的工作样本具有最大限度的代表性，它与实际绩效维度高度重叠。
4．公正性。
判断一个绩效考评系统是否恰当，传统上是按照桑代克的标准来判断的，即分析它的效度、信度、实用性和有无偏见。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
八个维度评价绩效管理体系的有效性如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标;二、角色分工;三、管理流程；四、工具表格;五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。
评价纬度一；战略目标如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托,就无法发挥它的综合效用。
企业实施绩效管理的目的是什么?是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点,首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度,形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（ＫPI）。
所以,考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确,是否已经被企业管理层所熟知,是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工通常,那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好,因此导致了执行变形,流于形式。
所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明,通常,上至企业老总,下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责,不知道自己该做些什么,该怎么做。
因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促,甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作,首先都要一个科学合理的分工,然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样,工作才可能被理解得好,做得好。
那么，在绩效管理中,什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。
１、企业老总:角色分工是绩效管理的支持者和推动者。
细化的工作细则有:⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会;⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
多维度评估管理制度的有效性
多维度评估管理制度的有效性管理制度是组织实现目标的规范和约束，它对于一个组织的运营和发展至关重要。
而评估管理制度的有效性，则是衡量一个组织是否能够高效运作，实现战略目标的关键指标。
本文将从不同的维度对管理制度的有效性展开评估。
一、目标实现度管理制度的有效性首先体现在目标实现度方面。
一个组织的管理制度是否有效取决于它能否帮助组织实现既定目标。
通过查阅组织的目标设定和相关数据，可以评估管理制度对于实现目标的贡献程度。
如果管理制度能够顺利实现目标，并保持较高的目标达成率，那么可以说管理制度在这个维度上是有效的。
二、资源利用效率资源的高效利用是组织管理制度另一个重要的衡量指标。
管理制度应该能够合理分配和利用组织的资源，避免资源浪费和重复投入。
通过对组织各项资源使用情况的评估，可以判断管理制度是否能够优化资源配置，提升资源利用效率。
能够有效实现资源的最大价值，避免资源的闲置和浪费的管理制度，可以被认为在这个维度上是有效的。
三、流程优化度流程优化是管理制度有效性的关键要素之一。
管理制度应该通畅顺畅，避免冗杂繁琐的程序和繁重的审批环节。
通过对组织内部流程的评估，我们能够了解管理制度在流程优化程度上的表现，判断它是否能够提升工作效率，减少不必要的时间和成本浪费。
流程更加简洁高效的管理制度可以被认为在这个维度上是有效的。
四、员工满意度一个组织的管理制度是否有效还要考虑员工的满意度。
如果员工对管理制度不满，认为它的制度限制和规范过度，严重影响了工作效率和创造力的发挥，那么这个管理制度在这个维度上就不够有效。
通过员工调查、绩效评估等手段，可以评估管理制度对员工满意度的影响，进而判断其有效性。
五、风险应对能力管理制度的有效性还需综合评估其在风险应对方面的表现。
一个好的管理制度能够及时发现和应对各种风险和挑战，确保组织能够持续稳定地运营。
通过对风险管理措施和应对机制的评估，可以判断管理制度是否能够及时化解潜在风险，保护组织的利益。
绩效考核制度的评价维度与权重设定
绩效考核制度的评价维度与权重设定绩效考核制度作为一种重要的管理工具，对于企业组织来说具有重要的意义。
一套科学合理的绩效考核制度能够明确员工工作目标，激发员工工作积极性，提高企业整体绩效。
然而，如何评价绩效考核制度的有效性，选择恰当的评价维度和设定合理的权重，是一个需要慎重考虑的问题。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的评价维度与权重设定。
1.对企业整体绩效的评价评价绩效考核制度的第一个维度是对企业整体绩效的评价。
绩效考核制度应能够反映企业的战略目标和核心价值观，通过对企业绩效的评估，可以客观地了解企业的竞争优势和发展潜力。
2.对团队绩效的评价团队是企业绩效的重要组成部分，因此绩效考核制度应该能够评估团队的绩效，衡量团队目标的完成情况以及团队合作的效果。
同时，还需要考虑到团队成员各自的贡献度，以公平的方式对团队成员进行评价。
3.对个体绩效的评价个体绩效是绩效考核制度的核心内容之一。
通过对个体绩效的评价，可以客观地了解员工在工作中的表现和能力水平。
评价维度可以包括工作量、工作质量、工作效率、创新能力等，有针对性地对员工进行全面评估。
4.考核效果的反馈为了确保绩效考核制度的有效性，及时的考核效果反馈是必不可少的。
通过向员工提供具体的考核结果和评价意见，可以帮助员工发现自身的不足之处，为其提供改进的机会和方向。
5.权重设定的合理性绩效考核制度中权重的设定直接关系到员工的绩效评价结果。
权重的设定应该根据不同维度的重要性来进行，对于与企业战略目标直接关联的维度，应该给予更高的权重，以确保绩效考核制度与企业战略目标的契合度。
6.评价维度的权重分配在确定权重的同时，还需要注意不同维度之间的权重分配问题。
不同维度之间可能存在一定的关联性，需要综合考虑各维度的重要性和互相之间的影响关系，综合评估员工的绩效。
7.公平性的衡量绩效考核制度的公平性是保障员工权益的关键，在设定评价维度和权重时需要充分考虑到员工的职责和工作要求。
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评价纬度一；战略目标如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。
企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。
所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。
所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。
因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。
那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。
1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。
细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。
细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩效档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；(11)对绩效管理制度进行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。
细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。
细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。
如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。
那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义是：P（Plan）――计划，D（Do）--- 实施，C（Check）检查，A（Action ）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）;2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C）,对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。
通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。
注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。
所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。
建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候"没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。
直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。
绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行精品word文档值得下载值得拥有绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。
在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。
这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。
一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。
所以, 在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！精品word文档值得下载值得拥有。