物流公司绩效管理办法分析.doc
国有物流公司部门经理薪酬及绩效考核办法
国有物流公司部门经理薪酬及绩效考核办法1. 引言国有物流公司的部门经理在公司的运营管理方面承担着重要的角色，对于公司的业绩和运营效率有着至关重要的影响。
为了更好地激励经理们积极工作，提高业绩，本文将对国有物流公司部门经理的薪酬和绩效考核办法进行详细的分析和讨论。
2. 部门经理薪酬方案首先，对于部门经理的薪酬方案，应该基于他们的工作性质、行业标准和公司的具体情况。
具体来说，应该考虑以下几个方面：2.1 岗位职责经理的薪酬应该与他们的工作性质和确切的职责密切相关。
这涉及到经理在日常工作中所承担的任务、跨部门合作能力，以及对于公司整体运营的贡献。
2.2 行业标准设定经理的薪酬方案时，的确有必要了解行业内薪酬的标准和市场行情。
例如，可以对其他同等资历的企业的经理薪酬进行比较，以便了解公司是否有竞争力。
2.3 公司财务状况最终，经理的薪酬方案将取决于公司的财务状况。
公司若经营良好，则将有更大的余地能够提高经理的薪酬，这也有利于更好地留住人才。
3. 部门经理绩效考核办法有了薪酬方案之后，正确的绩效考核方案同样有助于激励公司经理的积极性。
对于绩效考核，同样需要关注以下几个方面：3.1 工作内容理解部门经理日常的工作内容以及目标，有因地制宜地设定一个完整且有意义的绩效考核方案，考虑到部门目标和为其付之担保的经理。
3.2 贡献考核部门经理的形象不仅关注其个人成就，还需考虑其对公司整体业绩的贡献。
它在与其他考核要素紧密结合的同时，应该体现在指标数量和质量等方面。
3.3 独立考核考核过程应该是独立的，以确保客观性。
独立的考评方案设计能够分摊误差压力，使整个评价程序的效力得到最大化。
4.其他针对国有物流公司部门经理的薪酬及绩效考核机制，合理的薪酬方案和科学的考核方法可以有效激励经理人员的积极性，以推进公司的发展。
同时，绩效考核方案应该始终遵循公平和公正，使考核结果更加透明和有意义。
物流公司绩效考核方案
5.绩效改进：员工根据反馈，制定个人绩效改进计划。
6.绩效结果应用：考核结果作为员工晋升、薪酬调整、激励等方面的依据。
六、考核结果及应用
1.考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
2.优秀等级的员工，可优先考虑晋升、薪酬调整、培训等激励措施。
八、附则
1.本方案由人力资源部负责解释。
2.本方案自发布之日起实施。
3.如有未尽事宜，可根据实际情况予以调整，并以补充通知形式予以公布。
本绩效考核方案旨在为公司创造一个公平、竞争、激励的工作环境，促进员工与公司共同成长，实现公司战略目标。希望全体员工共同努力，共创美好未来。
二、考核原则
1.公平公正：确保考核过程公开透明，避免主观臆断，体现公平竞争。
2.结果导向：注重实际工作成果，以业绩为核心，激发员工积极性。
3.过程管理：关注工作过程中的关键环节，提高工作质量和效率。
4.激励与约束并重：通过考核激发员工潜能，同时强化约束，规范员工行为。
三、考核对象
1.公司全体正式员工。
1.公平公正：确保考核过程公开透明，避免主观臆断，确保每位员工在考核中享有公平竞争的机会。
2.结果导向：注重工作成果，强调实际贡献，激发员工积极性和创造性。
3.过程管理：关注工作过程中的关键环节，强化过程监控，提高工作质量和效率。
4.激励与约束并重：通过考核激励员工，同时强化约束，规范员工行为。
三、考核对象
4.绩效反馈：考核结束后，各部门负责人向员工反馈考核结果，指出不足，明确改进方向。
5.绩效改进：员工根据考核反馈，制定个人绩效改进计划。
6.绩效结果应用：考核结果作为员工晋升、薪酬调整、激励等方面的依据。
物流中心人员配置及绩效考核方案范文
物流中心人员配置及绩效考核方案1. 背景随着电商行业的快速发展，物流行业也逐渐成为一项关键服务。
物流中心是电商公司和供应商之间的重要环节，因此，物流中心的人员配置和绩效考核方案对于公司的运营和客户体验至关重要。
2. 物流中心人员配置方案2.1 人员配置原则物流中心人员配置应该依据以下几个原则：•工作量和工作内容的需求：工作量和工作内容的需求是第一要素，应该根据工作量设计适当的人员配置方案。
•精益管理原则：精益管理原则是指保证每一个岗位都是必要且有效的，不会出现人浪费的现象。
•多人协作：一个部门可以设计多个组，每个组中的人员要尽量保持相对专业性，互相协作，形成高效的工作模式。
2.2 岗位职责根据物流中心的运作流程，我们可以将人员分为以下几个岗位：•入库岗：负责入库商品品种和数量的确认、库存量的管理和偏差的处理。
•拣货岗：负责按照订单要求拣选商品，并将商品送至打包区。
•打包岗：将商品按照要求进行打包，并完成发货前的商品检查。
•装车岗：负责保证货物发货的数量和质量准确，并安排输送和发货。
•客服岗：负责担当公司和客户之间点对点传递信息和处理涉及到的各种问题。
2.3 人员数量及比例在确定岗位数量和人员比例时，应根据公司的规模、物流中心的规模和订单量等因素进行分析和计算。
一般来说，入库、拣货和打包岗位人员的比例应该控制在50:40:10左右。
装车岗位人员的数量应该根据订单量动态调整，而客服岗位将采用人机结合的方式实现，以节约人力成本。
3. 绩效考核方案物流中心的人员绩效表现需要从多个角度进行衡量和评估，以确保服务水平和客户满意度等指标得到有效的管理和控制。
3.1 指标设定在确定绩效指标时，应考虑以下因素：•工作质量：入库、拣货、打包岗位的人员应保证工作质量达到企业标准要求，并且做到无误触发，无物损发生。
•工作效率：人员应保持一定的工作效率，并努力提高工作效率，以达到订单及时准确发货。
•客户满意度：客户满意度可以反应物流中心整体的服务质量和水平，必须积极关注并不断提高满意度。
物流公司量化绩效考核方案
物流公司量化绩效考核方案一、引言物流行业是现代经济发展的重要组成部分，而量化绩效考核在物流公司管理中起着至关重要的作用。
本文旨在提出一种适用于物流公司的量化绩效考核方案，以帮助企业建立科学合理的考核体系，提高员工绩效，推动企业发展。
二、背景1.物流公司的运营特点物流公司的主要任务是将货物从生产地点运输到目的地，需要有效地管理仓储、运输和配送等环节，保证货物快速、安全地到达，同时降低物流成本。
2.传统绩效考核存在的问题传统的绩效考核方式往往只关注员工的输出量，例如货物运输数量，忽略了质量和效益。
三、绩效考核指标体系设计1.质量指标- 准时交货率：评估物流公司的交货时间是否准确可靠。
- 货物完好率：评估货物在运输和仓储过程中的损坏率。
2.成本指标- 运输成本占比：衡量运输成本在总成本中的占比，目标是降低成本。
- 仓储成本占比：评估仓储成本在总成本中的比重，目标是节约成本。
3.效益指标- 客户满意度：通过客户反馈评估客户对物流公司服务的满意程度。
- 重复采购率：评估客户对物流公司的信任度和忠诚度。
四、考核流程1.目标设定根据物流公司的战略目标和业务特点，制定年度、季度和月度的考核目标。
2.数据收集和分析收集和整理与绩效考核相关的数据，进行数据分析，为制定考核结果提供依据。
3.绩效评估根据设定的绩效指标，将具体数据与目标进行对比，计算绩效得分。
4.结果反馈将绩效考核结果及时与员工进行沟通，提供明确的评价和指导。
五、考核结果运用1.激励机制基于员工的绩效得分，制定激励措施，如奖金、晋升、培训机会等，激发员工的积极性和创造力。
2.改进管理根据绩效考核结果，发现问题和不足之处，并采取相应措施加以改进，提高整体业务水平。
六、考核方案的优势1.科学性和客观性量化的绩效考核指标使考核过程更加科学、客观，减少主观因素的介入带来的偏差。
2.激励和激发员工潜力多样化的激励措施能够调动员工的积极性，激发员工的潜力，提高工作绩效。
物流企业绩效考核方法技巧
物流企业绩效考核方法技巧1.等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
依据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作必需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格〞等，考评人依据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
2.目标考评法目标考评法是依据被考评人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人和被考评人应该对必需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人依据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
目标考评法合适于企业中试行目标管理的项目。
3.序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，依据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。
总数越小，绩效考评成绩越好。
4.相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，工作较好的员工记“1〞，工作较差的员工记“0〞。
所有的员工互相比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。
与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5.小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。
小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。
为了提升小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。
在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。
在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
某物流公司绩效考核办法
某物流公司绩效考核办法第一条为提高大连中远物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。
第二条绩效管理的内容与程序包括：(一) 制定绩效计划。
(二) 进行绩效辅导。
(三) 实施绩效考核。
(四) 运用考核结果。
第三条绩效管理的基本原则如下：(一) 有监督的授权原则。
(二) 责权利相统一的原则。
(三) 结果和过程并重原则。
第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。
绩效管理领导小组组成包括：组长：总经理、党委书记小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。
第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。
第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是：(一) 使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。
(二) 使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。
(三) 使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。
(四) 使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。
员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。
第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。
物流公司绩效考核管理制度
有限公司员工绩效考核管理制度1 目的1.1为全面客观考核评价xx 物流员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，推动落实xx 物流战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
1.2员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质和工作绩效的管理过程。
2 适用范围本制度适用于经理级、主管级、普通员工级（详见《薪酬管理制度》）xx 物流所有正式员工，公司部门及中层管理级以上员工考核参照企业管理部发布的《部门绩效考核管理制度》执行，本制度不适用于以下人员：公司外兼职、特约人员（包括公司技术顾问）；试用期员工；临时工；派驻合资公司员工（参见各合资公司绩效考核制度）；长春修配厂与长春分公司仓储部员工（见《修理厂奖金分配办法》、《仓储部奖金分配办法》）。
3 相关人员职责3.1职能副总经理职责：审批员工考核管理制度；审批员工考核标准。
3.2人事行政总监职责：审核员工考核管理制度；审核员工考核标准。
3.3人力资源部职责：编制和修订员工绩效考核管理制度；绩效管理工作的组织、资料准备、协调；审核、汇总和分析绩效考核结果；受理并组织处理员工考核申诉；归档和保管员工考核结果。
3.4企业管理部职责：协助部门负责人进行部门绩效指标分解；为人力资源部提供部门及高管人员绩效考核结果。
3.5各部门负责人职责：部门绩效指标分解;部门绩效计划的实施;指导员工/下属部门制定绩效计划;员工工作结果材料的收集和记录;组织并考核部门员工工作情况；部门负责人提供部门员工绩效考核结果。
在本岗位工作时间未满一个月的新员工不具有考核资格，直接上级不具备考核资格时，隔级上级负责考核。
4 内容4.1绩效考核内容季度考核：即季度关键绩效指标的考核，考核季度内关键绩效指标完成情况；年度考核：综合四个季度考核成绩，同时结合能力与态度的评估，明确员工是否进行薪酬级别提升、晋升、降职、辞退，同时制定培训与职业发展计划；员工层的绩效工资与季度考核成绩挂钩,得出的绩效工资发放系数在下季度绩效工资发放中体现。
物流企业员工的工作绩效评价
任务
物流企业员工的工作绩效评价
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三、物流企业员工绩效评价的方法
（四）等级评价法
等级评价法是根据工作分析，将被评价岗位的工作内容划分为互相独 立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的 标准。同时，将标准分为优、良、中、合格、不合格几个等级，考评人根据 被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行考评。
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二、物流企业员工绩效评价的流程
任务
物流企业员工的工作绩效评价
（二）选择或设计评价方法
根据不同评价目的，选择、设计不同的评价 方法。评价方法的选择、设计首先要解决的问 题是评价需要掌握哪些信息，从何处获得这些 信息，以及采取何种方法收集这些信息。通常 采用的收集、记录评价信息的方法有：考核记 录、工作日志、备忘录、现场视察记录、交接 班记录等，以及收集各
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三、物流企业员工绩效评价的方法
（三）目标管理法
目标管理法是先将企业的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据 被考评人完成工作目标的情况来进行测评的方法。由于绩效评价往往是在年 终进行，所以在进行目标评价之前，就应该明确需要完成的工作内容、时间 期限、评价标准等，这一般是在年初就确定了。在工作期限结束时，考评人 根据被考评人的工作情况及已制定的评价标准进行评价。
现代物流企业管理
项目
任务
物流企业员工的工作绩效评价
（一）为员工薪酬管理提供依据
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一、物流企业员工绩效评价的作用
企业组织内的利益分配必须遵循按 劳分配的原则，报酬与贡献相匹配，才 能使员工感到公平合理，从而激发员工 的积极性。这就需要对员工的工作绩效 进行定期测量和评价，以获得必要的客 观依据。
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**物流有限公司绩效管理办法二〇〇X年十二月目录第一章总则 (2)第二章绩效计划 (3)第三章绩效辅导 (5)第四章绩效考核 (5)4.1考核内容 (5)4.2考核对象与周期 (7)4.3绩效考核的组织保障 (8)4.4绩效考核流程 (8)4.5考核结果的计算 (10)4.6绩效考核结果的反馈 (11)第五章考核结果运用 (13)5.1考核结果运用于员工的教育发展 (15)附件：职能部门业绩调整系数 (15)第一章总则第一条为提高**物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。
第二条绩效管理的内容与程序包括：(一)制定绩效计划。
(二)进行绩效辅导。
(三)实施绩效考核。
(四)运用考核结果。
第三条绩效管理的基本原则如下：(一)有监督的授权原则。
(二)责权利相统一的原则。
(三)结果和过程并重原则。
第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。
绩效管理领导小组组成包括：组长：总经理、党委书记小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。
第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。
第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是：(一)使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。
(二)使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。
(三)使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。
(四)使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。
员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。
第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。
本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。
第二章绩效计划第九条绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策，最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。
第十条设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。
第十一条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。
第十二条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：(一)目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；(二)目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。
第十三条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。
上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。
上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。
第十四条绩效计划的程序包括：(一)绩效计划制定前的准备。
(二)绩效计划的制定。
(三)绩效计划的确认。
(四)绩效计划的实施与调整。
第十五条公司根据发展战略，确定当期总体经营任务与目标，以此为依据制定公司经营、财务预算，并落实为各部门的年度工作计划。
各部门根据上报批准的年度工作计划制定部门季度、月度工作计划，并以此为依据，层层分解，形成科室与个人年度、季度、月度工作计划。
在每年度、季度、月度末绩效计划执行者与其直接上级共同制定、确认下一年度、季度、月度工作计划。
第十六条各岗位（绩效目标执行者）和其直接上级（绩效考核辅导、评价者）双方（以下简称双方）进行充分沟通，总结上一考核期的绩效完成情况，并共同确认下一考核期岗位重点工作任务和目标。
第十七条依据绩效计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行绩效指标分解，确定关键绩效考核指标、指标值、绩效考核标准、考核方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各岗位的绩效计划草案。
第十八条经公司各岗位和其直接上级确认后的绩效计划草案，经人力资源部审核，由双方签字认可。
该绩效计划将作为各岗位的月度、季度与年度绩效目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。
第十九条在绩效计划执行过程中，出现以下情况的，绩效计划执行者可以向其直接上级提出书面申请，由人力资源部组织相关部门重新审定，并经绩效管理领导小组批准后，绩效计划可进行必要调整。
(一)公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。
(二)出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成。
(三)因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。
第三章绩效辅导第二十条当员工执行绩效计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。
第二十一条绩效辅导的内容：(一)协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。
(二)指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。
(三)贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。
(四)及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。
第四章绩效考核4.1考核内容第二十二条绩效考核指标主要包括以下三方面：(一)工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。
业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。
(二)工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。
工作能力考核实行年度考核。
(三)工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。
工作能力考核实行年度考核。
第二十三条工作业绩考核(一)业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI（Key Performance Index，即关键业绩考评）。
(二)K PI确定方法①确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。
②在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
③选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
第二十四条工作能力考核(一)对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。
(二)能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
(三)满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。
第二十五条工作态度考核(一)对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。
(二)态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
(三)满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。
第二十六条年度考核内容权重分配在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同）4.2考核对象与周期第二十七条根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。
第二十八条绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示：第二十九条考核时间安排(一)月度考核一年开展12次。
考核时间为从每月最后一天开始的7个工作日。
(二)季度考核一年开展四次。
第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内；第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内；第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内；第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。
(三)半年度考核随第二季度考核一同开展。
年度考核一年开展一次。
考核时间是本年12月31日—次年1月20日。
4.3 绩效考核的组织保障第三十条绩效考核的组织者(一)各部门负责人的考核由人力资源部负责组织和汇总提供数据。
(二)员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，人力资源部负责监督、指导。
(三)人力资源部的考核由其主管领导负责。
第三十一条考核执行者(一)工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的考核成绩为部门副职的考核成绩。
(二)工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。
(三)工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。
4.4绩效考核流程第三十二条月（季）度绩效考核流程(一)每月（季）结束后的第一个工作日开始，人力资源部组织、指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信息。
(二)第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分。
(三)绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在人力资源部的指导下进行调整、修正，由部门汇总调整后的考核结果，报人力资源部。
被考核人对考核过程或考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。
(四)人力资源部调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。
(五)公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果转人力资源部，人力资源部根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。