中国移动集团客户服务体系深度分析
浅谈中国移动如何搭建新型营销服务体系
编辑I舌月*********************.cn运营管理•Industry产业浅谈中国移动如何搭建新型营销服务体系■中国移动终端公司程慧2021年是“十四五”开局之年。
对于包括中国移动在内的运营商来说，需要“不断满足人民群众对美好数字生活的向往”。
一边是美好数字生活需求，其具有 长尾、隐形、线上等特点；另_边是中国 移动加快“三转”（业务发展从通信服 务向信息服务拓展，业务市场从toC为 主向CHBN全向发力，发展方式从资源 要素驱动向创新驱动转型升级）后，曰益丰富的产品和服务。
因此，构建一个 合理有效的新型营销服务体系显得尤 为重要。
泛终端全渠道销售联盟惫‘f讣, 一I^_1■动全球合作饮钱卞兔C///A/A M O BILE GLOBAL PARTNERS成立“泛全联盟”深化价值经营作为中国移动的年度盛会，每年 的合作伙伴大会都被视为中国移动未 来发展策略的风向标。
在“5G泛智能 终端渠道生态合作峰会”分论坛上，中国移动副总经理简勤联合华为、vivo、O PPO、小米、三星、百度、国美、苏宁易购、迪信通等泛终端产业的 合作伙伴，共同成立了“泛终端全渠道 销售联盟”（以下简称泛全联盟）。
中国移动以一个新型营销服务体系，实 现终端升级、渠道升级，为“十四五”开好局，起好步。
中国移动2021年工作会议明确了“推进数智化转型，加快高质量发展”的主线。
泛全联盟是基于中国移动渠道、用户的规模优势，构建起高质高效终端供给、连锁化运营管理、供应链运营服务能力输出的价值经营体系，充分体现了渠道在转型中如何通过“数智化赋能”，不断深化基于规模的价值经营。
数智化是数字化、智能化的有效结合。
泛全联盟本质上可以认为是一种S2b模式（Supply chain platformto business),即服务于中小渠道的供应链平台。
供应链服务水平是决定产业链掌控力的关键。
S2b2c模式最核心的是“S”和“b”要共同服务于°c”。
面向中国移动客户服务分析的认知图谱系统研究
2021年1月面向中国移动客户服务分析的认知图谱系统研究赵东明1,徐晨兴2（1.中国移动通信集团天津有限公司，天津300020；2.亚信科技控股有限公司，北京584625）【摘要】为了更精准地匹配客户场景,让传统的知识图谱模型更好地认知用户需求,中国移动在传统大数据分析基础上加入语义理解能力,打造一种新的运营商服务分析知识图谱,构建一个以用户需求节点为中心的概念图谱,链接用户文本语义、大数据标签、运营策略、客户和原因概念,可以提升传统知识图谱的认知推理能力,进一步链接多模态数据提高推荐准确率,并且提供可解释能力,已在资费、家宽、无线领域的满意度预测场景落地,取得优异的效果。
【关键词】认知概念网络;知识图谱;语义理解;客户服务分析【中图分类号】TP391.1【文献标识码】A【文章编号】1006-4222（2021）01-0168-030引言“计算—感知—认知”的人工智能技术发展路径，已经成为大多人工智能研究和应用专家的共识[1]。
面对“客户需求多元化、客户体验个性化、行业特征高度适配化”的数字化运营阶段，目前的中国移动知识图谱依然还称不上“智能”，在业务推理、运营分析、服务测评、大数据挖掘等场景中，预测结果缺乏可读性、解释能力弱、运营效果不佳导致效率降低等问题也经常被人诟病[2]，这是因为当前的知识图谱系统更多的是从用户历史大数据标签、感知数据、画像数据出发，通过机器学习算法进行回归、分类，而不是真正从场景和用户需求出发。
在中国移动当前各个业务系统中，各类分析场景如产品推荐、用户维系、宏观数据分析等都极度依赖于人工，或采用机器学习、深度学习等模型进行黑盒分析，不透明也不可解释，但是在实际运营场景中，如果不能回答“为什么”问题，并解释这些系统如何产生特定的结果，就无法为后续业务操作提供有效帮助，限制各类AI能力的价值体现。
中国移动大数据标签库共有6000多个标签，彼此有从属、衍生关系，其中有海量的关系语义待挖掘，巨大的数据价值没有得到体现，有必要建立认知图谱网络，在存量运营、客服服务、运营分析等领域体现价值[3]。
集团客户分层分级服务管理办法
中国移动通信集团新疆有限公司集团客户分层分级服务管理办法2008年10月目录第一章总则1第二章集团客户分类标准1第三章集团客户分类目标3第四章集团客户分层分级服务原则4第五章集团客户分层分级服务内容5第六章集团客户分层分级服务标准7第七章集团客户分层分级服务管理35附表：集团客户分层分级服务标准表 (40)第一章总则第一条集团客户是公司的战略型重点客户，做好集团客户服务工作，提升客户满意度和忠诚度，是维系客户关系，实现公司的集团信息化战略的基础。
第二条随着集团客户规模及客户服务需求的不断增长，客户服务压力日趋突出，为了提升集团客户服务的整体服务水平，解决服务需求与资源配置之间的矛盾，可以更好地服务中高端集团客户，区公司根据集团公司的相关文件精神，制定了《集团客户分层分级服务管理办法》，作为各地州公司开展集团客户服务的指导性文件。
第三条本标准不对外向客户承诺，仅作为内部管理文件，是各地州公司为客户服务时应达到的最低服务质量要求。
第四条管理办法根据业务发展和集团市场竞争的需要适时进行修改，其修改权与解释权属于中国移动通信集团新疆有限公司大客户营销服务中心。
第二章集团客户分类标准第五条通过对集团客户进行价值评分，依据价值评估结果，将集团客户分为A1/A2、B1/B2、C三类共五个层级：一、A类集团：具有高的社会影响力和社会价值的集团客户，可分为以下两级：(一)A1(高值客户)：对中国移动的贡献率高，有稳定的当前现金收入，需求旺盛; 重点把握大型规模的集团客户。
此类客户主要有以下特征：平均集团员工数、月平均收入较高，月平均信息化收入最高，平均信息化产品使用数高；主要包括跨国公司或跨省集团总部机构，本地大型企业集团；10大重点行业省级集团，纳税百强企业。
(二)A2(战略客户)：客户综合条件好, 有很好的行业影响力和社会影响力, 潜在需求大，有战略意义的集团客户。
此类客户主要有以下特征：平均集团员工数、月平均收入较高，月平均信息化收入较高，平均信息化产品使用数仅低于A1；主要包括重点行业客户（地州政府类客户和特殊行业客户），省级战略客户；省、地州级党政军，公检法司机关，新闻媒体等。
中国移动集团客户营销体系.doc
中国移动集团客户营销体系从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。
中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。
从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。
以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。
中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。
基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。
中国移动集团客户体系的发展沿革及概况2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。
我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。
但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。
与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。
为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。
中国移动客户关系管理案例分析
中国移动客户关系管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究意义 (3)1.3 研究方法和数据来源 (4)二、中国移动客户关系管理现状 (5)2.1 客户关系管理概述 (6)2.2 中国移动客户关系管理现状分析 (7)2.2.1 客户数据收集与处理 (8)2.2.2 客户细分与定位 (10)2.2.3 客户服务与支持 (11)三、中国移动客户关系管理成功案例分析 (12)3.1 案例一 (13)3.1.1 案例背景 (14)3.1.2 问题描述 (15)3.1.3 解决方案 (16)3.1.4 结果评估 (17)3.2 案例二 (18)3.2.1 案例背景 (20)3.2.2 问题描述 (20)3.2.3 解决方案 (21)3.2.4 结果评估 (23)四、中国移动客户关系管理存在的问题及改进措施 (24)4.1 存在的问题 (26)4.1.1 数据安全问题 (27)4.1.2 客户需求响应不足 (28)4.1.3 客户流失率高 (29)4.2 改进措施 (30)4.2.1 加强数据安全管理 (31)4.2.2 提高客户需求响应速度 (33)4.2.3 降低客户流失率 (34)五、结论与展望 (35)5.1 研究结论 (36)5.2 对未来发展的展望 (37)5.3 研究局限与未来研究方向 (38)一、内容概览本文档旨在深入分析中国移动客户关系管理的成功案例，通过剖析具体实践和策略，揭示其如何构建并维持与客户的长期稳定关系，从而提升企业竞争力和市场占有率。
案例研究将涵盖客户细分、个性化服务、营销策略创新、技术应用以及数据挖掘等多个维度，旨在为其他企业提供参考和借鉴。
在接下来的部分中，我们将详细阐述中国移动在客户关系管理方面的具体做法和成效，包括如何通过精准的客户定位和需求分析，提供定制化的产品和服务；如何利用先进的技术手段，如大数据分析和人工智能，优化服务流程和提高效率；以及如何通过有效的营销策略和活动，增强客户黏性和品牌忠诚度。
中国移动案例分析
中国移动案例分析中国移动作为中国最大的移动通信运营商，其成功的商业模式、市场竞争策略以及技术创新等方面的成功经验对中国通信行业的发展产生了深远的影响。
本文将以中国移动为例，对其商业模式、市场竞争策略以及技术创新等方面进行深入分析。
一、商业模式中国移动的商业模式主要以移动通信服务为主，包括语音、短信、数据流量等业务。
其收入来源主要包括四个方面：语音通话、短信、数据流量和增值服务。
其中，数据流量和增值服务是近年来增长最快的部分。
在商业模式创新方面，中国移动推出了多种创新的业务模式，如“和包支付”、“和彩云”、“和多号”等，这些业务模式不仅增加了公司的收入来源，也提高了用户黏性。
二、市场竞争策略在市场竞争方面，中国移动主要采取了以下策略：1、扩大市场份额：通过大规模的营销活动，提高品牌知名度和用户黏性，从而扩大市场份额。
2、提升服务质量：通过提高服务质量，提高用户满意度，从而留住老用户并吸引新用户。
3、推出优惠活动：通过推出各种优惠活动，如打折、赠品等，吸引用户使用中国移动的服务。
4、加强与合作伙伴的合作：通过与各大厂商、银行等合作伙伴的合作，推出联合优惠活动，扩大市场份额。
三、技术创新中国移动在技术创新方面也做出了很多努力。
例如，在5G技术方面，中国移动不仅在国内率先开展了5G试点工作，还在全球范围内积极推动5G技术的发展和应用。
中国移动还积极探索云计算、大数据等新兴技术的发展和应用，并将其应用到自身的业务创新中。
四、总结通过对中国移动案例的分析，我们可以看到其成功的商业模式、市场竞争策略和技术创新等方面的成功经验对中国通信行业的发展产生了深远的影响。
未来，随着技术的不断发展和市场的不断变化，中国移动需要继续加强技术创新和市场研究，不断推出符合用户需求的创新业务模式和产品，以保持其领先地位并继续推动中国通信行业的发展。
移动电子商务案例分析：Zara移动电商随着移动互联网的快速发展，移动电子商务已成为新的商业发展趋势。
中国移动中高端(集团)客户保有36式
战术层面：营销策划类第一式：产品捆绑法。
即通过产品组合进行优惠达到有效策划和保有。
通常有集团捆绑和家庭捆绑。
如中国移动：集团V网移动400、商务宝、全球通家庭捆绑。
以集团V网为主要依托，持续实施集团V网资费的下调幅度和范围，整合终端补贴成本和集团积分成本达到有效捆绑。
移动也推出“全球通家庭捆绑计划”对家庭进行有效捆绑。
现在进一步主动推进推深集团V网资费优惠的覆盖面和优惠幅度，从跨区集团延伸到本地重点集团，从基本费的优惠拓展到漫游长途的优惠。
集团V网的资费有效与信息化产品的打包销售，加大与商务一号通、集团彩铃、效能快信等的整合营销力度。
在部分重点行业市场运用资费营销及终端捆绑的方式开展集团营销活动。
第二式：利益捆绑法。
即以客户利益和价值进行捆绑。
如中国移动通过V网＋集团短信＋集团彩铃＋网内优惠＋其他标准产品搭建客户捆绑价值网络，从“独立行动”到“联合作战”。
根据客户的生活、工作的不同用途、不同角色和社会关系提供多层面的服务捆绑－－价值链内力量对客户捆绑；最后，必将是多产业链联合对客户服务捆绑－－价值网力量对客户捆绑。
说明：上述两种捆绑务必做到灵活，客户的需求不同，应对之策划自然不同，只要本质相同即可。
特别是客户经理须有一些灵活处置的权利，这是促成临门一脚的关键。
第三式：定制化捆绑法。
即移动通过心机大力通过定制化终端将竞争对手隔离。
比如：通信行业高端客户的竞争，最重要的环节是在营销末端——手机终端上，因此各项工作要充分利用终端优势开展，要积极介入终端采购环节，按大客户类型度身量造不同类型的中高端手机，并以此为手段确保大客户稳定保有。
第四式：话费优惠捆绑法。
这是目前各运营商用得最多的方法之一，也最具实惠和效果。
通常包括：直接送话费（消费时间不受限），送话费（一年或其它分摊）；预存话费优惠送手机（如5折购机等）；送其它增值业务或宽带等。
这些都要根据客户需求做针对性匹配。
如移动目优惠策略：1）降低资费或送话费逐月分摊稳定客户。
中国移动集团客户管理的思考
全业务竞争时代集团客户管理的思考原文发表于《通信企业管理》, 2011(2):28-29摘要：本文首先分析了全业务竞争时代集团客户的主要特征、中国移动集团产品的分类与特点、集团客户管理中存在的不足，然后，探讨了全业务竞争时代集团客户管理的策略，提出了建设性策略。
关键词：全业务竞争集团客户管理随着全业务竞争时代的到来，移动通信市场的竞争不断加剧，各大通信运营商纷纷将竞争集中在具有巨大发展潜力的集团客户市场，对集团客户资源的争夺日趋白热化。
高价值客户是企业获取高盈利点的关键因素，此时，对集团客户资源掌控能力可以说成为企业在全业务时代竞争能力的重要体现，抢占优势客户对企业发展具有重要的战略意义。
集团客户管理的成败对通信运营商在未来通信市场的格局中可以说起着相当重要的作用。
一、集团客户的主要特征集团客户在对通信的需求、依赖、购买情况、竞争情况等有着明显的特征。
具体如下：1、集团客户市场中客户对通信需求是有差异的。
不同行业、单位的集团客户，根据自身需求不同，对通信服务和业务的需求是有差异的，有的以语音需求为主，有的需要提供全面的行业解决方案，有的需要提供一站式服务等。
2、集团客户对通信业务的功能、质量、可用性更关注。
集团客户选择业务时重点考察业务的功能与本行业的结合程度、质量是否可靠、是否方便易用等，对业务一般采用统一付费，往往集团客户在对通信业务的功能、质量、可用性及便利性等关注程度比较多。
3、集团客户市场竞争日益激烈。
随着全业务竞争时代的到来，中国移动、中国电信、中国联通三家运营商都加大了对集团客户的争夺，集团客户市场的营销竞争呈白热化展开。
各运营商分别针对集团客户的需求推出了相对具有优势的产品、服务或者行业解决方案，综合利用营销手段、价格手段及公关手段等多种方式展开全方位的竞争。
4、集团客户相对于个人客户忠诚度高。
通常针对集团客户提出的个性化解决方案，能够很好的满足集团的业务需求，可以增加服务粘性，提高集团客户的离网成本。
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线与客户经理等实体渠道之 间的业务协作流程
正式推广（6-8月）
– 专门的集团业务IVR自助服 务功能（集团业务介绍）
– 广州、深圳、东莞、佛山 、江门、汕头由客户服务 区域中心负责话务处理
– 其它15个地市由市公司安 排人员负责话务处理
– 统一集团热线接入方式（ 10086－8）
– 建立月度运营分析机制 – 建立月度投诉分析机制
– 集团业务IVR内容上载流程 及规范
优化提升（9-12月）
– 丰富IVR自助服务内容（增加业务 查询，业务（预）办理功能）
– 针对集团关键人的”绿色通道服 务“
– MAS业务故障预处理等专业服务
– 全省21地市集团热线话务由客户 服务中心分区域集中处理
中国移动集团客户服务体系深度分析
集团客户服务体系简介
完善集团客户分类标准，加强服务细分 强化集团客户服务规范，提升服务水平
– 增加“A+集团”，确保对关键、战略 集团客户资源的有效把握；完善原有的 A类、B类、C类集团客户分类标准，提
– 发布《集团客户分层服务规范》作为全省开 展集团客户服务工作、实施服务质量监控管理 等的基本依据
丰富服 务功能
扩大覆 盖范围
加强运 营管理
完善业 务支撑
试点建设（3-5月）
– 业务咨询，简单业务办理 ，投诉、故障处理（受理 ）等基础服务
– 在线业务推荐等主动营销 服务
– 广州、深圳、东莞、佛山 分公司
– 由客服区域中心负责处理客 户来话
– 市公司提供集团业务信息/ 知识支撑，跟进处理区域中 心传递的集团业务工单
– 制定人员配置标准，补充专职人员 – 设计运营指标体系 – 建立质量监控机制
– 集团业务热点、难点问题解决措 施定期沟通机制
– 集团产品商用前质量评测机制
话务情况
2007年1－7月，广东公司集团热线（1008688及1380XYZ222）人工服务需求量达45 万，实际完成人工服务总量为37.1万，月均完成人工服务量5.3万个左右，平均每月增 长11.1%，总体接通率为83%。
升对集团客户市场的准确细分程度 – 形成A+，A，B，C四层分类体系
服务
服务
细分
规范
服务管
–－ 发布《集团客户经理日常工作管理指 导意见（试行）》及《集团客户经理“四 三工作法”指导意见（试行）》，推动全 省客户经理服务水平的全面提升
– 引入第三方公司，通过“情景模拟 考试”的方式，加强对客户经理服务
“新跑车” 和“快车道”
集团客户渠道建设的总体目标：围绕整体策略，完善集团客 户服务营销渠道体系，迅速拓展市场，实现集团客户的规模 拓展与集团产品的快速销售。
集团业 务代理
集团服 务热线
电话客 户经理
集团网 站专区
3个阶段，4个层面推进集团热线建设运营
在集团公司的指导和支持下，广东公司作为全国集团热线建设试点省份，于07年1月开 始对全省集团热线建设进行统一规划和推进。
根据集团客户所处的发展阶段，2007年集团客户满意度管理工作重点是：
建立起基于满意度管理的服务质量管理基本工作流程 进一步完善集团客户满意度评测方法，积累相关经验和基本数据，较为全面 、客观地评测全省集团客户满意度整体表现
集团客户
处于市场生命周期的成 长期，客户满意度的驱 动因素尚在变化之中， 满意度模型的稳定性相 对较低
理体系
质量
服务
监控
渠道
营销能力的考查评估，促进客户经理
服务营销能力的提升
– 制定集团客户满意度考核方案，纳入监控
管理指标，年初及年底开展集团客户满意度
– 建设集团服务热线，集团业务代理 、集团网站等服务营销渠道，逐步形 成面向集团客户的“全方位”、“立 体式”服务营销渠道体系，全面提升 服务营销能力
“过去” VS “未来”：满意度调查结果只能反映客户对“过去”的评价，但满意度 管理的目标应该是实现管理客户“未来”与公司的关系；
“服务” VS “业务”：客户满意度受公司集团业务/服务各项具体商业过程的综合 影响，不仅涉及“服务层面”，满意度调查结果应该作为服务管理、营销管理、产品 管理、运营管理等优化提升工作的驱动因素或重要依据之一。
个人客户
处于市场生命周期的成 熟期，客户满意度驱动 因素较稳定，满意度模 型相对较稳定
引入期
成长期
成熟期
衰退期
集团客户满意度管理工作探索：已开展的主要工作
建立了集团客户满意度 评测模型
• 评测模型框架由“商业 过程体验”、“感性感 知”、“理性感知”三 部分组成；
• 商业过程指标由“集团 产品”、“客户经理” 、“服务渠道”、“集 团业务/服务宣传”、 “客户关系维护”五方 面组成；
交流内容
一、集团客户服务管理 二、集团业务渠道建设 三、客户经理队伍建设 四、集团产品营销推广
围绕规模拓展与快速销售的整体目标，集团业务渠道建设工作 是集团客户服务营销渠道体系建设工作中的重要内容
集团客户服务和信息化拓展＝市场拓展：发展捆绑客户、提高 业务量和范围
整体策略1个字
▪ “快”
“快鱼吃慢鱼”！
100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
• 集团决策人、联系人及 成员共同构成企业/单 位整体满意度
掌握了A、B类集团的 满意度、忠诚度现状
• A、B类集团联系人 、决策人的满意度 及忠诚度分别达到 了86、83，90、87 的较高水平
• A、B类集团成员的 满意度为78
明确了现阶段集团客户 服务提升方向
•“集团产品”、“集团 业务/服务宣传”是集团 客户评价相对较低且对满 意度起着重要影响的商业 过程指标，是下一阶段的 服务提升方向
测评
建立服务质量监控机制，促进服务提升
完善服务渠道，提升服务支撑能力
集团客户满意度管理工作探索：目标和思路
通过建立集团客户满意管理工作体系（建模－评测－改善），逐步强化对全省集 团客户关系的有效管理
从整体上把握全省集团客户满意度/忠诚度状态，监控集团业务/服务各商业 过程的执行质量，促进服务管理、营销管理、产品管理、运营管理等工作的全面 提升 指导各市公司组织资源持续改善集团客户服务工作，提升服务营销能力，促 进集团客户群体的稳定和价值提升