制造企业精益生产的五大原则和七大浪费
精益生产之七大浪费及5S管理
精益生产之七大浪费及5S管理精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法。
它通过对生产过程进行彻底的优化，减少非价值增加的活动，最大程度地提高生产效率和质量。
在精益生产中，有七大浪费被视为需要被消除的主要问题，它们是：超产、等待、运输、过度加工、库存、动作和不良品。
1. 超产：即生产过多的产品，超出了市场对产品的需求。
这会造成产品堆积，增加了库存和缺陷的风险。
2. 等待：生产过程中的等待时间非常常见，比如等待原材料、机器设备和人员等。
等待会导致效率低下，产生闲置成本。
3. 运输：在生产过程中，产品需要经过多个工序和区域之间的物料流动。
运输过程中的时间和距离越大，浪费就越多。
4. 过度加工：过度加工是指为了达到产品质量标准而进行多余操作的情况。
这些操作不仅浪费了时间和资源，还增加了不必要的成本。
5. 库存：库存超出需求量会带来多种问题，比如资金占用、储存和管理成本等。
同时，库存过多也增加了过期和损坏的风险。
6. 动作：指生产过程中不必要的动作。
比如工人在取材料时需要多次弯腰、转身等不必要的动作。
这不仅增加了工作量，还增加了工作的不稳定性和不安全性。
7. 不良品：生产出的不良产品无法被销售，这会导致浪费资源和劳动力。
为了减少这些浪费，精益生产倡导使用5S管理方法。
5S是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。
- 整理：将工作场所中无用的东西清除出去，只保留必要的物品。
- 整顿：将工作场所中的物品有序地摆放，方便取用。
为每个物品设立明确的标识。
- 清扫：保持工作场所的清洁，清除尘土和垃圾。
维持一个良好的工作环境。
- 清洁：对设备、工具和工作区域进行定期的清洁和维护，确保其正常运行。
- 素养：让员工养成良好的工作习惯和态度，培养责任心和自我管理能力。
通过5S管理，可以降低生产过程中的浪费，提高工作效率和质量。
它强调提高工作环境和员工意识，促进生产过程的规范化、标准化和自律化。
精益生产中的七大浪费
精益生产中的七大浪费消除七大浪费是精益生产的核心理念之一，七大浪费可用“TIM WOOD”表示(分别取7种浪费之英文首字母：运输、库存、动作、等待、过量生产、多余的工序、缺陷），以下对七大浪费作简要介绍。
一、七大浪费介绍第一种：运输的浪费主要表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致，无流线生产的观念。
第二种：库存的浪费主要表现为:管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存.库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2)：使先进先出的作业困难.（3）：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。
(5）:占用厂房空间,造成多余的工场、仓库建设投资的浪费.（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进.（7）：设备能力及人员需求的误判。
第三种：动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划,生产模式设计不周全,生产动作不规范统一。
第四种：等待的浪费主要因素表现为:作业不平衡，安排作业不当、待料等。
第五种：过量生产的浪费主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
(2）：把“等待的浪费"隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
(3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
第六种：多余的工序的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查.第七种:缺陷的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业,管理不严密、松懈所导致。
二、以制造业为例，消除浪费之优先顺序优先级＃1 过量生产这是7种浪费中最严重的一种,因为：a）它衍生出了另外的6种浪费b）它掩盖了真正的生产能力，从而导致你做出诸如转包工作或是在不必要的方面投资这样错误的决定。
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二、识别价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项 商务活动的三项关键性管理任务时所必须的 一组特定活动。此三项关键性管理任务为： 1、从接受订单到执行生产计划发货的信息 流； 2、从原材料到转化为产成品的物流； 3、从概念到正式发布的产品设计流程。 这是精益生产的第二大步。
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三、价值流
价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第 二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的 活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组 而利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置 在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工 作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种 观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确 的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部 等。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然 也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买 产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来 言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是 个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾 客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。 8
2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者
精益生产五大基本原则 和七大浪费
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精益生产方式是继单件生产方式和大 量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生 的全新生产方式。这种生产方式与传统的 生产方式相比，具有非常卓越的模式，是 具有几千年历史的工业生产方式的巨大变 革。同时精益生产的思想又被广泛的应用 于传统制造业之外的行业，如服务业、物 流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。
精益生产的五大原则和七大浪费
精益生产的五大原则和七大浪费简介精益生产是一种由日本丰田汽车公司引入的生产管理方法，旨在提高生产效率、降低成本，同时满足客户需求。
精益生产的核心理念是通过消除浪费，并着重于价值创造的过程，从而提高生产效率和质量。
本文将介绍精益生产的五大原则和七大浪费。
五大原则1.价值观念（Value）价值观念是精益生产的核心。
它强调只有为客户创造价值的活动才是有意义的。
所有的活动和决策都应围绕价值创造展开，同时减少或消除对于客户价值无意义的活动。
2.价值流（Value Stream）价值流包括产品或服务的所有步骤和流程，从原材料采购直到产品交付给客户。
精益生产强调识别和优化价值流的各个环节，以最大程度地提高价值创造效率和质量。
3.流程改善（Flow）流程改善是确保产品或服务在价值流中流动顺畅的关键。
通过优化和简化流程，减少等待时间和物料的运输，可以加快生产时间并降低成本。
4.拉动生产（Pull）拉动生产是一种以需求为驱动的生产方式。
它意味着只在真正需要时才开始生产产品，以防止过度生产和库存积压。
拉动生产可以通过实施Just-in-Time（JIT）生产和有效的供应链管理来实现。
5.追求完美（Perfection）精益生产提倡不断追求完美和持续改进的精神。
它鼓励员工参与到问题解决和改进过程中，通过学习和实践来不断提高生产效率和质量。
七大浪费1.运输浪费运输浪费是指物料、产品或信息在生产过程中被频繁搬运、转移或传输的现象。
它会导致生产周期延长、运营成本增加，并容易造成损坏或丢失。
2.库存浪费库存浪费是指过多的库存造成的资源浪费。
过多的库存会占用资金，增加仓储成本，而且容易导致过期、损坏或过时的产品。
3.动作浪费动作浪费是指生产过程中不必要的动作或额外的劳动。
例如，多次处理、重复操作、不必要的检查等，都会增加成本和生产时间。
4.等待浪费等待浪费是指生产过程中由于前一道工序的延迟导致的等待时间。
等待时间会降低生产效率，增加生产周期和成本。
精益生产中的七大浪费及改善方法
精益生产中的七大浪费及改善方法精益生产中的七大浪费及改善方法如下：1. 运输浪费：表现包括人员走动过多、需要专门运输来实现工序间的衔接、过多的运输。
原因可能包括低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。
对此，应杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输。
2. 动作浪费：表现如作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等。
这会对生产效率、质量以及人员安全造成负面影响。
应从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。
3. 加工浪费：表现如加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。
原因可能是自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。
应对现有工序进行审视，用省略、替代、重组或合并的方法，同时精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。
4. 不良浪费：表现如生产过程产生的不良品。
原因包括人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。
应确保作业指导以及检验标准符合产品特性以及客户需求，通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良，制定极限样品以及将检验标准可视化，适度运用防呆法进行防错设置。
5. 等待浪费：表现如人员（以及设备）在等待，或者有时忙、有时闲的不均衡现象。
原因如生产线品种切换、工作量少、时常缺料、设备闲置等。
应实施生产均衡化，快速换模技术的运用，全员生产性防护，多技能工，消除不良浪费，提升供应商水准。
6. 过量生产：这是常被视为最大的浪费。
其结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。
应形成一个流、节拍化生产。
“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的状态。
每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过前工序的装夹数量。
零件的运动不间断、不超越、不落地。
只有合格的产品才允许往下一道工序流。
节拍化生产要求是需求节拍与生产节拍平衡。
制造企业精益生产的五大原则和七大浪费
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几 倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几 年才能设计出来的产品，在几个月内就可 以完成；需要若干天才能办完的订货手续， 几小时就可以办完。而且精益系统现在可 以使正在生产的所有产品进行任意组合， 所以变了的需求可以及时得到满足。
制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：
1、没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生 产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产 品。
2、让作业员有生产伸缩的充分空间。 3、让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 4、因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产
品不用重修的比率)。 5、因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需
用一般常识及低成本的技巧，可以经常 消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免 一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的 工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装 配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。 为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受 到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然 而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就 可剔除包扎塑胶袋的作业。
五、尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值，识别出 整个价值路，并且使创造产品价值的活动 连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动 价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为， 当企业为真正满足用户的要求并且全心全 力的为之努力，付出时间、资金、场地、 成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那 么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈想 真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些， 就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就 会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要 求。
精益生产的五大原则和七大浪费
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 产品的价值通常由功效和价格等组成。 效又可分为功能和质量， 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示： 成如下图所示：
产 品 价 值
1、产品的价值是由顾客定义 产品的价值构成中，如果产品的价格过高， 产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超 过顾客的承受能力， 过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客 的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。 的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。 GE总裁杰克 总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写 前GE总裁杰克 韦尔奇先生在他的自传中曾经写 GE公司曾经开发出一种电灯泡 公司曾经开发出一种电灯泡， 道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽 然寿命较一般的电灯泡长很多， 然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上 一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。 一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。 产品价值的其他构成部分中的辅助功能， 产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然 也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买 也是产品价值的一部分， 产品的真正动机之所在，如装饰， 产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来 言仅仅是起到锦上添花的作用， 买椟还珠” 言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是 个例。正确认识产品价值的各组成部分， 个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾 客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。 客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
精益生产五大基本原则 和七大浪费
精益生产方式是继单件生产方式和大 量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生 的全新生产方式。 的全新生产方式。这种生产方式与传统的 生产方式相比，具有非常卓越的模式， 生产方式相比，具有非常卓越的模式，是 具有几千年历史的工业生产方式的巨大变 革。同时精益生产的思想又被广泛的应用 于传统制造业之外的行业，如服务业、 于传统制造业之外的行业，如服务业、物 流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。 流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。
车间现场七大浪费及七大对策
车间现场七⼤浪费及七⼤对策我们先来谈谈什么是精益⽣产七⼤浪费？所谓精益⽣产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的⽣产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。
1、精益⽣产七⼤浪费之制造过剩的浪费过量⽣产是⼤量制造⽅式⽤于对应不确定性的⽅法，由于各⼯序制造能⼒不同，⽽⼤量制造中设备⼜被要求不可以停⽌，因此，前⼯序的制造速度⽐后⼯序快，制造的速度⽐销售速度快，因此常常伴随着⼤量的库存发⽣。
在⼤量制造的系统中，在⼀个不确定的世界⾥，由于各种波动不断产⽣，过量⽣产可以缓冲或避免⽣产领域受到需求波动全⾯影响，不⾄于造成整个系统的混乱。
传统⽅法通过对库存的投⼊来补偿这种⽭盾⽽不是去提⾼响应实际问题的能⼒。
整个制造过程中库存材料的成本异常巨⼤，尽管它难以量化。
2、精益⽣产七⼤浪费之等待的浪费等待时间或排队时间是⼤批量⽣产产⽣的另⼀个问题。
加⼯批量太⼤是造成等待的原因之⼀。
允许⼤批量⽣产和建⽴起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的⼲扰担⼼。
频繁交换品种可以减⼩批量，但通常⼈们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，⽽这样会形成巨⼤的浪费，所以可以通过加⼤批量降低制造成本。
这和⼈们的思维⽅式有关⽽不是和技术系统有关。
3、精益⽣产七⼤浪费之搬运的浪费 运输作为消除地域误差的⼿段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的⾓度上看，运输并没有给我们带来什么。
消费者关⼼的这会产⽣什么样的反应和会带来什么样的品质问题，⽽不是运输本⾝。
通过材料、搬运设备、间接劳⼒、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。
4、精益⽣产七⼤浪费之库存的浪费 存货为防⽌异常发⽣⽽起着缓冲和平衡外部环境的被动作⽤，但由于库存并不被⽴即使⽤⽽仅仅是等待。
传统的计算⽅法把库存作为企业当前的⼀部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了⼤量的⾦钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买⾛为⽌。
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识别是否增值的活动
活动可以分为又可分为三种类型：
第一种：明确的创造价值的活动；
第二类：不创造价值但是在现阶段不可避 免的活动，通常称之为一型浪费；
第三种：不创造价值，可立即去除的活动， 通常称之为二型浪费。
如果按照是否增值的角度来考察企业的产 品过程，我们不难发现，原来我们习以为 常的方式存在着太多的浪费，这些浪费使 得企业在满足用户的要求方面总是力不从 心。
产 品的价值构成中，如果产品的价格过高，超过
顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的 要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道， GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿 命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般 灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
五、尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值，识别出 整个价值路，并且使创造产品价值的活动 连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动 价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为， 当企业为真正满足用户的要求并且全心全 力的为之努力，付出时间、资金、场地、 成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那 么虚无缥缈了。
福特将轿车总装生产转变为连续流动 生产，使福特的T型车的总装工作量减少了 90％，同样，将产品从接到订单到发货中 的活动按照流水线的原理设计也将大大提 高效率，保证按期向顾客交货。
精益生产方式的价值流动原则要求企业 重新定义职能、部门和企业的作用，使他 们能对创造价值做出积极的贡献；说明价 值流上每一点的员工的真正需要，因此， 使价值流动起来才真正符合员工的利益。 这不仅要求为每种产品建立精益企业，还 应该重新思考传统的企业、职能、职业， 重新考虑精益战略的发展。
精益生产五大基本原则 和七大浪费
精益生产方式是继单件生产方式和大量生 产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全 新生产方式。这种生产方式与传统的生产 方式相比，具有非常卓越的模式，是具有 几千年历史的工业生产方式的巨大变革。 同时精益生产的思想又被广泛的应用于传 统制造业之外的行业，如服务业、物流运 输业、饮食业等，并且推行十分成功。
造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高 层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是 生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的 原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷 于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后 向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他 们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造 了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德 国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的 缩影。
精益生产：
通过消除企业所有环节上的不增值活 动，来达到降低成本、缩短生产周期和改 善质量的目的
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订 单 处 理
采 购 下 单
供 应 商 备 料
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是 产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品 的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅 仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。 正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产 品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为，一 旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造 出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可 以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要 求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就是 典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户从 企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想 要的产品硬推给用户。
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
精益生产方式依存于五大基本原则： • 价值 • 价值流 • 价值流动 • 需求拉动 • 尽善尽美
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过 与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供 的产品精确定义价值； 这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
二、识别价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项商 务活动的三项关键性管理任务时所必须的一 组特定活动。此三项关键性管理任务为： 1、从接受订单到执行生产计划发货的信息流； 2、从原材料到转化为产成品的物流； 3、从概念到正式发布的产品设计流程。 这是精益生产的第二大步。
三、价值流
价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第二 步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活 动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而 利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置在 一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作 的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观 点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的 几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几 倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几 年才能设计出来的产品，在几个月内就可 以完成；需要若干天才能办完的订货手续， 几小时就可以办完。而且精益系统现在可 以使正在生产的所有产品进行任意组合， 所以变了的需求可以及时得到满足。
价值流分析
以单个产品为例，进行价值流的分析，我 们可以分为三步：
一、了解当前工艺流程是怎么运作的；
二、设计一个精益价值流；
三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。